1、新日公司新绩效体系 （培训稿）,2018年9月4日,目录,新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈,企业为什么要进行绩效考核？,发现部门不足，改进工作 发现员工的优点和不足 强化员工的行为，促进企业文化的形成 对部门、员工的业绩进行有效区分 明确工作重点，保证公司整体目标的实现 薪酬发放更加有效、合理 ,改善组织和个人的绩效,为保证新绩效体系的落地实施，应明确方向新绩效考核体系要达到的目标,加强上下级之间的沟通 任务、责任的传递 提高各级管理人员管理下级的能力 发现工作中的问题，改进工作 奖优罚劣,全员的参与 任务合理分配 绩效面谈 考核结果的合理应用,改善组织和个
2、人的绩效,绩效考核,绩效管理,绩效管理和绩效考核的区别：,以控制为主 侧重于考核本身 只出现在特定的时期 事后的评估,一个完整的管理过程 侧重于沟通与绩效提高 伴随管理活动全过程 事先的沟通与承诺,警察、小偷,教练、学员,新绩效管理体系能给各级管理人员（考核者）带来什么,工作量增加（制作下属绩效考核卡、绩效反馈、收集考核数据等）,成为真正的管理者 管理轻松 与下级关系更加融洽 组织绩效提升,现在,未来,新绩效管理体系对“我”（被考核者）有什么好处,发现不足，改进工作 向上管理的渠道 体现“我”的努力成果，自我实现 参与目标设定 带来工作的压力 ,目录,新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做”
3、 绩效结果的应用 绩效面谈,新绩效管理体系每月要做的工作,进行三次面谈 绩效计划面谈 绩效辅导面谈 绩效反馈面谈形成三张表 一张岗位绩效考核卡 二张绩效反馈表,绩效管理的四个阶段,绩效计划面谈 绩效考核卡,绩效辅导面谈 绩效反馈卡,绩效反馈面谈 绩效反馈卡,绩效考核卡的填写,职能部门指标可以定性，与部门计划结合起来，绩效沟通重点，可以将部门月度计划分解,岗位绩效考核表用来记录部门各级管理人员与下级沟通后确定的工作重点,业务部门指标尽量定量,问题举例,定性指标定量化,绩效目标不清晰,好的绩效考核卡,指标提取时，问自己，“目标是否清晰”、“考核结果是否可以衡量”,绩效考核卡编写中存在的主要问题,问
4、题,建议,新日股份绩效反馈表记录上下级之间的绩效沟通情况，保证绩效目标的实现和绩效的持续改进,可以是上级找下级谈 也可以是下级主动与上级沟通,注：月中进行的绩效沟通，“考核指标”、“得分”项可不填；月底进行的绩效结果反馈，“绩效重点”、“工作进度”项可不填,新日股份绩效反馈表,绩效沟通重点,编写新日股份绩效反馈表的主要目的,管理者向员工传递需要改进绩效的方面 共同探讨出改进绩效的手段 向上管理的手段，寻求上级支持 约束员工进行绩效沟通,绩效反馈表编写中存在的主要问题,问题,建议,问题举例,几个问题： 1、员工提出的困难与问题、需要的资源支持不清晰； 2、上级应更清晰的帮助下属界定问题，提出更具
5、体的建议，如沟通时应注意什么，如何做好沟通等,问题举例,几个问题： 1、下属没有提出任何困难； 2、绩效反馈表成为了工作安排表。,较好的绩效反馈卡,几个特点： 1、员工提出了明确的需要支持的方面； 2、上级首先肯定了成绩，又提出了解决问题的办法；,可进一步提高的方面： 1、员工在提出需要的资源支持时，应更加具体； 2、上级可以补充一些对员工的期望，包括能力、态度等方面的建议等；,绩效管理实施中应注意的问题,按时开展相关工作，按通知的时间节点进行；自上而下，各部门负责人应第一时间完成对下级的指标分解，不然将影响部门整体指标的提取进度；不要花费太多的精力在选择复杂的指标上，应重点在任务传递和沟通上
6、；不要做老好人，对自己、对下属都无宜；沟通、服从、执行。,目录,新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈,绩效考核结果应用于绩效工资发放、职业发展、工资等级调整等方面,部门内部员工的成绩将采取强制分布的原则,年度考核结果可以应用于员工工作岗位和职务级别的调整,员工晋升,对年度考核成绩在A级（含A级）以上的员工，人力资源部根据公司的用人需求情况和员工职业生涯发展规划，将其列入职位和职级晋升候选人名单，并组织相关人员进行综合评议，最后做出职位和职级晋升决策,工作调动,根据员工年度考核结果，对于考核等级为C和D级的员工，公司可考虑调整岗位或下岗培训。如果被考核人认为在别的
7、岗位更能发挥其能力并能提高工作业绩，该员工可在绩效考核结束后1个月内向部门负责人提出工作调动申请,辞退,对于年度考核等级连续两年为D级的员工，公司有权选择依法解除劳动合同,目录,新绩效体系“有何用” 新绩效体系“如何做” 绩效结果的应用 绩效面谈,绩效计划面谈的主要内容,直接上级,直接下级,员工在本次绩效期间内所要达到的工作目标是什么？ 达成目标的结果是怎样的？ 这些结果可以从哪些方面去衡量，评判的标准是什么？ 员工的各项工作目标的权重分别是多少？,自己对工作目标和如何完成工作的认识；自己所存在的对工作的疑惑和不理解之处；自己对工作的计划和打算；在完成工作中可能遇到的问题和需要申请的资源。,一
8、方面，明确了员工的绩效目标和成功标准，另一方面，因员工参与了绩效目标的制订，使员工更加愿意履行自己认可的绩效计划,绩效辅导面谈的主要内容,直接上级,直接下级,工作是否偏离目标？ 工作进展中有什么困难？ 是否需要上级的帮助或辅导？,工作进展中存在的困难；需要上级的什么支持和辅导。,一是员工汇报工作进展的情况或就工作中遇到的障碍向上级求助，寻求帮助和解决办法；另一个是上级对员工的工作与目标计划之间出现的偏差进行及时纠正,绩效反馈面谈的主要内容,直接上级,直接下级,员工在本次绩效期间的总体评价； 客观评价员工工作能力、态度、知识结构等方面存在的问题，需要改进的地方； 员工在部门发展的建议。,工作中存在的困难；工作中发现的问题和好的建议；,主要是为了对员工在考核期内的工作进行合理公正和全面的评价；同时，主管还应当就员工出现的问题的原因与员工进行沟通分析，并共同确定下一考核周期改进的重点,绩效面谈应注意的问题,上级“多说少听” 没有准备，泛泛其谈，或各说各话 变成工作分配的谈话说的多，记的少,问题,建议,上级“多听少说” 精心准备，抓住重点沟通以“发现解决问题”的办法为主 记录重要信息,对于不同的考核对象，采取不同的考核交流方式,完，谢谢！,
