战略管理咨询操作指引.ppt

1、华彩咨询机构二00六年一月,此报告仅供客户内部使用。未经书面许可，其它任何机构不得擅自传阅、引用或复制,机密,战略管理咨询操作指引 （内部顾问简化版）,2,前言,1、本手册为华彩咨询中心内部顾问使用，通过学习本手册，希望在短时间内熟悉华彩的战略咨询项目的架构体系与解决问题的方式方法，以求达成一个统一的技术平台。2、在战略咨询项目咨询过程中，原则上要求所有顾问以此手册的核心内容为客户方案的技术框架，如有具体情况需要变更，请项目经理及时与咨询总监协商，经同意后方可实施。,3,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析

2、3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,4,中国企业常见的战略性问题,战略管理,基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析 决策与管理角色紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功,战略思考,战略规划,规划不是一个路径设计 规划没有流程，组织，人力资源的支撑 缺乏科学的决策体系和决策流程 领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入,战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细化出配套子

3、战略 尚未有战略管理与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够,影响 约束,导致 影响,影响战略的有效性,无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,5,中国企业常见的战略性问题（续）, 集团型企业母子公司管理架构、法律架构、战略管理互相冲突 高管层的战略思考缺乏前瞻性、洞察力 资源配置基于事实与紧迫性，而非战略规划，缺乏行业研究与趋势研究 战略被分解为计划与目标，成为局部目标，在战略与局部目标之间缺乏业务管理系统的掌控 在系统管理、业务重组、资本运营之间难以取舍或纠枉过正 在投机、创新与发展方面出现冲突 战略意图模糊，因事实而形成战略,6,战略的本质,设计,量变,坚持,创造,3，一个企业一

4、年内几乎做不成 任何事，但在十 年内几乎能做成 任何事,4，战略往往不 是理性分析的产 物，而是创造性 的设计和运筹,1，设计自己的 未来，并驾御 命运,2，通过克服，积累，聚焦，深化等方式达成有意识的量变,梦想,5，战略是使企 业做到其原本做 不到的事,一种独辟蹊径的探寻与组合，一种正向蝴蝶效应的追寻。 对人工系统的变化趋势的系统设计与把握 用独特的思考技能，用长远谋划构筑隐性力量 多因素内在协调性的塑造和驾御,7,华彩关于战略的核心观念,1，目标-设立一连串互为关联的目标簇2，战略路径-预谋，铺垫，引桥，新跑道，交叉口3，实施步骤-分解使命，设计动力，焦点驱动，行政运筹4，关于战略的管理-

5、三个体系，四个报告,8,公司业绩,实施,战略发展,预测与假设,第一步 加强控制,第二步 重组或发展战略,第三步 放弃旧变化表，建立新变化表,预测与假设是我们常常忽略的战略管理要素,9,发展战略,信息战略,技术研发战略,人力资源战略,供应战略,生产战略,营销战略,财务战略,联盟战略,基本战略,职能战略,支持,支持,竞争战略,事业部层次,集团公司层次,华彩的四层级战略,10,不同层次战略间的内在逻辑,愿景的顺利实现,基本战略 我们是什么？我们将成为什么？,利润,核心业务,成长业务,未来业务,发展战略资源的配置、业务三层级的构建,指导战略内外部价值链的优化,供应商,客户,其他外部协作伙伴,提出要求,

6、支持,战略假设,核心竞争力的持续提升,经营战略各业务单元如何开展竞争？,11,华彩战略咨询服务体系适合解决企业面临的主要战略问题,战略规划,战略实施推动,战略管理系统设计,基本战略,发展战略,经营战略,职能战略,战略宣导,工作计划的编制,38年战略规划,华彩咨询四层级战略体系将保证战略规划的系统性,华彩咨询不仅重视战略规划，更重视战略实施和推动,华彩咨询重视战略管理能力的建立，着力提高客户战略管理水平,“落地”,支撑,三个体系和四个报告,12,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模

7、型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,13,特别说明,对于战略咨询项目，诊断不同于一般意义上的管理诊断，顾问要重点从企业内部的资源与能力入手分析，研究其与将来战略设计的关联性与匹配性，切不可在诊断入陷入全面诊断的误区。,14,资源/能力分析,目标产业成功所需核心能力,经营能力,成本控制研究开发,新品推广信息处理,产品设计风险控制,独特资产,分销网络既有顾客群,知识产权品牌声誉,基础实施人力资源,实现增长的技能,并购及并购后组合融资能力,财务风险控制力,特殊关系,政府上下游厂商,与其它产业的互补型战略联盟,1,2,3,4,差 距 分 析,

8、资源外显、静态、有形的客观使役对象；能力潜在、动态、无形的主观能动条件。 当能力必须依附于特定资源才能发挥作用时，人就会丧失自我，变成资源的附庸和奴隶。此时，拥有资源的企业更能持续发展。 当能力几乎不需要任何资源就能充分发挥作用时，人就能找到自我，变成独立于资源的生命主体。此时，留得住人的企业才能长期发展。,15,xxx资源能力战略匹配分析的基本思想和目的,资源梳理,能力梳理,一般梳理,战略性梳理,目的,资源梳理,能力梳理,战略指向明确,资源能力匹配和定向发展,战略实施的坚实基础和支撑,明确战略发展的资源能力要求。 现有资源能力的战略导向梳理，明确差距； 资源能力定向发展路径规划。,16,xx

9、x资源能力战略匹配分析主要思路（2/2）,战略能力的升级和定向发展路径规划,17,xxx资源匹配分析总体框架和流程概述,xxx战略性资源需求分析,xxx资源匹配分析,xxx战略性资源积累路径,主流程,资源分析方法,细化流程,关键成果,基础资源,资源匹配结论,核心资源,外围资源,战略性资源需求分析,资源能力分析框架,需求分析结论,资源匹配结论,资源积累路径,战略需求分析,优势资源,待补足资源,战略性资源积累路径,18,xxx资源战略匹配分析目录,总体逻辑分析的模型图全貌 xxx战略规划资源需求分析 xxx现有基础资源分析 xxx现有核心资源分析 xxx现有外围资源分析 xxx资源战略匹配分析小结

10、,19,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,20,外部环境分析：宏观环境、行业环境分析,1. 宏观环境分析,分析内容,资料来源,行业协会 电子工业部 剪报 Internet 中国资讯网() 专业网站(家电网等) 国研网 专业调查报告 ,对本行业造成 影响的因素分析,人口,文化,生态环境,经济,技术,政策/法律,21,宏观环境分析的重点是与各行业相关的某一特定因素变化所带来的机会与威胁,

11、内容,与行业的相关因素,人口,技术,生态,文化,政策/法规,经济,具体的变化与趋势,机会,威胁,可能对策,本产业技术变化 竞争产业技术变化 向产业技术变化,环保政策,具体消费心态变化 年轻人购买独立性倾向,对高科技术产业的投资政策 行业法规,GDP WTO加入 地区经济发展,人口数量 家庭户数 人口年龄结构,22,2. 行业分析,备选的分析工具,行业集中度分析 五力分析 价值链分析 成功要素分析 产品生命周期分析 SCP分析 行业取向分析,行业泛指所提供的产品或服务类似而竞相满足同类顾客需要的企业群体。,23,行业分析(1)： 集中度分析,分析方法,注释,行业集中度反映一个行业的整合程度，如果

12、集中度曲线上升迅速表明行业竞争激烈，优势企业纷纷采用渠道扩张，降价等方式来扩大市场，而稳定的集中度曲线则表明市场竞争结构相对稳定，领导厂家的优势地位业已建立 一般而言，处于集中度迅速上升中的行业蕴含发展机会，此时加大市场投入，加快渠道建设往往能获取一定的成效 而处于集中度稳定中的行业机会不高，企业扩张的努力会受到领先厂商的集体抵制，此时细分化、差别化的发展策略才能见效,累计市场份额,2000,2001,2002,2003,1999,行业前10名,行业前5名,24,行业分析(1)： 集中度曲线不同状态所蕴含的策略导向,散点市场,块状同质化市场,团状异质化市场,描述,较低的市场集中度,前三名和前十

13、名的市场集中度迅速上升,前三名市场份额有所下降，但前十名的市场集中度继续上升,集中度曲线,地方品牌林立，缺乏行业领导品牌,部分有进取心的企业迅速扩张，挤占了众多地方品牌的市场，市场呈寡头垄断结构,部分行业“黑马”以其特色产品，独特卖点以及市场细分化策略蚕食市场，部分程度地削减了领先企业的份额,解释,区域市场扩张，渠道扩张,较强的市场投入，迅速的销售扩张,市场细分化，特色经营，基于差别化消费的特卖点诉求,策略意义,市场演进的三个阶段,25,行业分析(2)： 五力分析,替代产品,行业竞争者,行业结构分析（波特模型）,宏观经济形势,消费者偏好,技术,规则,供方,买方,新进入者,26,决定供方力量的因

14、素： 投入的差异；产业中供方和企业的转换成本；替代品投入的现状；供方的集中程度；批量对供方的重要性；与产业总购买量相关的成本；投入对成本和特色的影响；前项整合的能力,入侵壁垒： 规模经济；专卖产品的差别；商标专有性；转换成本；资本需求；分销渠道；绝对成本优势；政府政策；预期的反击,决定买方力量的因素： 买方的集中程度；买方数量；买方转换成本相对企业转换成本；买方信息 后向整合能力；替代品；克服危机的能力；价格敏感性,决定替代威胁的因素： 替代品相对价格表现 转换成本 客户对替代品的使用倾向,同业竞争的决定因素 市场增长率；固定成本/附加价值；产品差异；商标专有；转换成本；集中与平衡；信息的复杂

15、性；竞争者的多样性；风险性；退出壁垒,行业分析(2)： 五力分析（续）,五力的基本因素分析,27,行业分析(3)： 价值链分析,分析方法,注释,行业价值链分析是将行业价值链各环节展开后对其利润区分布及战略控制点作深入分析 企业应将其价值链向高利润区进行延伸以获取更高的盈利能力 而战略控制点是指能对整个行业产生重大影响的关键环节(如，电脑行业的芯片)，如果可能的话，企业应将其经营范围覆盖战略控制点，或与之结成战略同盟，以此来巩固其在业内的优势地位,零 部 件,利润率,战略控制点,?%,1,2,3,?%,?%,?%,?%,?%,28,行业分析(4)：产业链利润结构分析,B,E,A,D,C,利 润

16、率 （%）,产业链各市场领域利润占总利润份额（%）,0,100,29,行业分析(5)：关键成功要素分析,注释,行业关键成功要素是指在竞争中取胜的关键环节，例如日化行业中品牌销售和市场推广就是其成功关键要素 企业可以通过判别矩阵的方法来定性识别行业关键成功要素 具体操作过程需要采用集中讨论的形式对矩阵中每一个格子进行打分，其一般采用二二比较的方式，如果A因素比B因素重要则打2分，同样重要打1分，不重要打0分 在对矩阵中所有格子进行打分后，企业可以进行横向加总，以此来进行科学的权重分配 一般列在权重前列的因素则成为行业关键成功因素,分析方法,第一步：找出关键成功因素,30,行业分析(5)：关键成功

17、要素分析,第二步：企业竞争地位评价,成功关键因素,权数,级数,加权值,市场占有率,0.10,5,0.5,战略经营单位增长率,3,-,产品系列范围,0.05,4,0.2,销售分配效能,0.20,4,0.8,价格竞争力,4,-,广告与推销效能,0.05,4,0.20,设备布局,0.05,5,0.25,生产能力与生产率,3,-,经验曲线效能,0.15,4,0.60,原材料成本,0.05,4,0.20,增值价值,4,-,产品质量,0.15,4,0.60,研究开发优势,0.05,4,0.20,现金支出,0.1,5,0.50,企业形象,0.05,5,0.25,1,4.30, 有些因素如果对企业的市场地位影

18、响很小，或者没有影响，则在分析时不必考虑它们 。 级数1：竞争地位很弱；级数5：竞争地位很强,31,行业分析(6)： 产品生命周期分析,分析方法(举例),注释,产品生命周期分析要求企业把业内主要产品所处的生命周期进行定性判别，其判别依据一般采用市场接受程度和销售成长等指标 处于投入期的产品其机会与威胁并存成功回报高，但潜在风险也大 处于成长期的产品，一般蕴含机会，企业应加大市场投入 处于成熟期的产品 机会不太，企业应以巩固市场地位为主 处于衰退期的产品蕴含威胁，企业应停止投入，抽取利润,萌芽期,加速成长期,减速成长期,成熟期,衰退期,国内市场,国际市场,重创新,重差异,重细分,重价格,重效率,

19、32,行业分析（7）：SCP分析（行业结构-企业行为-业绩模型）,技术突破 政府政策/法规变化 国内 国际 品位/生活风格的变化,外部冲击,行业结构,S,行业,企业行为,C,企业,经营结果,P,反馈,需求 有替换的产品 产品的差异性 增长率 动荡/循环性,供应 生产商的集中化 进口竞争 生产商的多样化 固定/可变的成本结构 技术机会 供应曲线的形状 进入/退出障碍,行业链 供应商讨价还价的能力 用户讨价还价的能力 信息市场失效 垂直市场失效,营销 定价 容量 广告/促销 新产品/研发 分销,容量变化 扩张/合同 进入/退出 合并/资产剥离,垂直整合 向前/向后整合 垂直合资企业 长期合同,内部

20、效率 成本控制 物流 研发 组织绩效,财务 盈利性 价值创造,技术进步 人员招聘目标,SCP模型从对特定行业结构、企业行为和经营结果三个角度来分析外部冲击的影响。 企业行为：主要是指企业针对外部的冲击和行业结构的变化，可能采取的应对措施，包括企业方面对相关业务单元的整合、业务的扩张与收缩、营运方式的转变、管理的变革等一系列的变动。,33,行业分析（8）：行业取向分析（行业障碍与企业盈利关系）,稳定低收益 e.g.地摊等,风险低收益 e.g.返点经销商等,稳定高收益 e.g.某地出租车等,低 进入障碍 高,低 退出障碍 高,风险高收益 e.g.通信服务、彩电、空调等,1.,2.,3.,4.,34

21、,内外部分析的概括：SWOT分析模型,Opportunities,Strength,Threats,Weakness,战略性提案和结果的产出,External Analysis,Internal Analysis,模型框架,35,S优势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的优势； W劣势：比较分析企业在外部市场环境、内部经营方面相对于其他竞争对手的劣势； O机会：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的发展机会； T挑战：分析在目前的市场竞争态势下企业存在的威胁和挑战,SWOT分析模型,优势S 弱点W,机会O,威胁T,SO战略 发出优势、利用机会,WO战略 利用机会、克服弱

22、点,ST战略 利用优势、回避威胁,WT战略 减小弱点、回避威胁,36,SWOT分析示例：,37,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,38,标杆企业研究,选择同一行业内的优秀企业进行研究，至少应当包括一家国际公司。,研究的主要内容参考提纲,近年来的业绩表现； 企业的使命、愿景、战略目标和价值观； 企业的历史沿革； 领导人写照； 各职能战略； 综合能力分析； 该企业的业务组合； 关键成功因

23、素分析； 可供借鉴之处。,39,竞争对手分析,什么趋使着竞争对手,竞争对手在做什么和能做什么,未来目标,现行战略,存在于各级管理层和多个战略方面,该企业现在如何竞争,竞争对手反应概貌； 竞争对手对其目前地位满意吗？ 竞争对手将做什么行动和战略转变； 竞争对手哪里易受攻击？ 什么将激起竞争对手最强烈和最有效的报复？,假设 关于其自身和产业,能力 强项和弱项,40,标杆与竞争对手研究内容示例,一、标杆研究1、标杆研究对象的界定与对比框架2、xxx与贸易标杆企业的差距分析3、xxx与制造标杆企业的差距分析 二、竞争对手研究1、竞争对手的界定与指标体系2、xxx与竞争对手的定量数据比较3、xxx与竞争

24、对手的经营策略比较 三、标杆与竞争对手研究对xxx战略选择的影响 附录：标杆与竞争对手的详细分析,41,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,42,特别说明：,“4+8”模型为华彩原创的战略分析技术工具，在客户的战略梳理与澄清的过程中，比较有效，具体4+8的纬度与内容，可根据不同的客户与行业特点进行调整。以下为某客户的“4+8”模型示例，供顾问理解与参考。其中“4”为重大核心战略选择内容

25、；“8”为运营战略选择内容；,43,xxx“48”战略模型总图,基本战略,核心竞争力,大赌注,战略态势,战略,44,贸易与制造联营 建议多品种、小批量发展 先做大，用规模化发展弥补管理 产业相关性多元化 坚持制造化 向上发展，强化市场渠道 向下发展，供应链管理 专业化，只立足五金行业 非相关多元化：投资其他产业 做孵化器专家，卖项目，对资本市场对接，； 坚决不要做深加工、虚拟工厂； 学习利丰模式，价值链管理； 事业部引入内部创业机制，以吸引留住人才； 加大OEM的比重； 极度追求高利润，做强； 重视研发战略 做内销； 强化信息数据战略来指导研发与贸易 专注客户、与资源整合能力、多种方式但统一平

26、台的发展模式 成本领先，集约化制造,加快品牌的建设 产品发现型战略； 海外建立渠道； 国内渠道； 专业化； 与贸易公司合作； 做产品组合型； 到浙江台州、宁波牵头建立虚拟经营中心，进行产业整合 拿代理产品、代理加盟 主动放弃战略，盯住全球50大客户的战略，跟踪适应（像马士基）； 产品线与设备代理上发挥整合； 邮购商模式； 海外收购渠道； 海外设办事处； 内销； 多种方法进入制造； 产品线专业化、放大；,华彩与xxx高层在前期进行了战略头脑风暴会，并基本理解了高层对xxx将来发展的设想,注：蓝字是核心意见；红字是次核心意见。,45,xxx基本战略选择,46,xxx战略态势,47,xxx产业选择战

27、略,48,产业链整合战略（相关多元化）,49,xxx制造模式,50,xxx产品形态,51,xxx物流战略,52,xxx利润中心构成战略,53,xxx营销模式战略,54,xxx核心竞争力,55,xxx客户服务战略,56,大赌注,57,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,58,华彩的战略咨询服务产品,战略规划,战略实施推动,战略管理系统设计,基本战略,发展战略,经营战略,指导战略,战略宣导

28、,工作计划的编制,战略绩效评估,外部环境侦知,业务管理系统,5年期财务预测,59,业务层面,发展战略,竞争战略,职能战略,内部影响因素,外部影响因素,集 团 层 面,基本战略,战略的四个层级,60,使命,所谓企业使命，就是企业在社会、经济发展中所应担当角色和责任 ，即企业存在的意义 企业使命具有相对稳定性,愿景,愿景也叫远景，即愿望的景象，是企业永远为之奋斗并希望达到的图景，它表明组织对未来的期望和追求。 愿景往往需要考虑企业内外部环境变化，具有动态演化的特点,战略的四个层级,基本战略 存在的价值是什么？要成为什么？,战略总目标,战略总目标是企业使命的具体化，是企业追求的较大的目标。,61,发

29、展战略 业务三层级的构建？,战略的四个层级,利润,时间,拓展和坚守核心产业,建立成长产业,创造有生命力的未来产业,核心产业核心产品,核心产业成长产品,核心产业未来产品,成长产业核心产品,成长产业成长产品,成长产业未来产品,未来产业核心产品,未来产业成长产品,未来产业未来产品,随着企业的发展 成长产业将转化为核心产业，未来产业将转化为成长产业，实现产业升级 成长产品将转化为核心产品，未来产品将转化为成长产品，实现产品升级,62,战略的四个层级,竞争战略 各业务单元如何开展竞争？,各业务单元如何开展竞争？,市场范围,战略优势,竞争与合作是企业发展过程中必须面对的战略决策问题，如何与对手竞争，怎样与

30、伙伴合作，既决定着企业的近期目标，也影响着企业的长期目标。,如何竞争,在时间上如何把握,在哪里竞争,客户产品/服务渠道地理市场,客户价值取向产业价值链竞争者核心能力,业务战略的时间展开,一个完整的经营战略框架，应该能在对行业发展态势与公司资源清晰把握的基础上回答以下问题,64,战略的四个层级,职能战略 如何实现竞争？,内部价值链：,外部价值链：,营销,产品开发,采购,根据竞争战略确定的急待改善的环节,现状、先进做法、改进方向,联盟战略,与供应商的联盟； 与下游客户的联盟； 横向联盟：生产联盟，技术研发联盟,65,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、

31、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,战略目标（按时间展开）,财务目标,非财务目标,收入目标,成本费用目标,利润目标,市场目标,研发目标,人才目标,其他非财务目标,公司预算大纲,其他财务目标,公司经营计划与财务预算（一般按年度制定）,部门功能计划,部门其他计划,部门功能预算,部门其他预算,战略规划是公司制定经营目标和经营计划的指导,67,战略性财务预测,1. 通常战略性财务预测所期望实现的成果,68,战略性财务预测,2. 进行财务预测的思路,以营业收入的预测作为起点，

32、作如下的分解：,平衡式： （营业收入毛利率-管理费用-营业费用-财务费用）（1-所得税率）=净利润,营业收入,毛利率：参考行业平均毛利率水平、本公司近年的毛利率水平，并考虑实施新的战略对毛利率的影响。,管理费用：参考目前的水平作适当调整；,营业费用：营业收入a%（该比率参考本公司近年的水平，并考虑实施新的战略对该比率的影响）,财务费用：财务费用=（所需的总资产-净资产） 平均债务费用率,总资产：总资产=销售收入总资产周转率（可以根据行业平均水平和公司的历史水平估计得出）,净资产：净资产=净资产=上年年底净资产+本年净利润利润留存比例+公开市场融资金额,69,战略性财务预测,3. 参考的预测实例

33、,70,战略实施是将战略构想转化成战略行动的过程。,战略实施概述,美国管理学者波奈玛： 一个合适的战略如果没有有效的实施，会导致整个战略失败。但是有效的战略实施不仅可以保证一个合适的战略成功，而且还可以挽救一个不合适的战略或者减少它对企业造成的损害。,企业 战 略,信 息 技 术,业 绩 评 估,业 务 流 程,组 织 架 构,环,环,市,场,境,境,业,行,企业是一个生命体，通过战略谋求内在能力与外部环境的动态匹配。但另一方面，在生命体的内部，又必须谋求各功能系统间的平衡。,这里列举的是最基本的功能系统：组织架构和业务流程保障适应战略的运营效率，而绩效系统则企业战略变为每个人的目标，并通过业

34、绩的评估以及相应的激励和约束措施为战略目标的实现提供基本动力。,除了以上提到的“硬件”外，还需要“软件”上的匹配，如：风格、人员、技能和企业文化等的配合。,71,可执行的战略,战略的有效实施,72,做些什么年度经营计划？,计 划,按照时间长短划分： 年度计划、季度计划、月度计划、周计划，日计划，等等。,按照空间划分： 集团计划、集团公司部门计划、子公司计划、部门计划,按照不同的业务类型划分： 销售计划、生产计划 、研究发展计划、库存计划、采购计划，等等,在一个公司内部，计划的编制以部门为单位更便于操作，因此建议按照时间和空间进行计划的分解：,73,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划,计划

35、,计划,计划,计划,计划,三级计划体系,74,如何编制工作计划,集团下达经营计划纲要,集团各中心编制年度计划初稿,子公司各部门编制年度经营计划初稿,对各中心计划初稿的评估、协调和内部质询,对子公司各部门计划初稿的评估、协调和子公司内部质询,子公司年度经营计划初步形成,集团与子公司间的年度经营计划质询会，集团公司各中心，各子公司/部门年度经营计划确定,集团年度经营计划形成,各子公司内部的编制流程,集团公司内部的编制流程,母子公司间的质询活动,说明：以上计划形成的前提条件是：母子公司间、各公司内部各部门间的责权关系是清晰的，而且应当为编制计划的主体所知道。,年度计划的编制流程,75,集团下达的经营

36、计划纲要的主要内容,一、2004年舜宇集团总体目标 财务性目标： 营业收入： 万元； 净利润： 万元； 非财务性目标： a. b. 二、对各子公司年度工作重点的指引 A公司本年的工作重点：B公司2004年的工作重点 ：C公司2004年的工作重点：,76,工作计划参考提纲,部门的部门计划,上年工作总结 1.1 上年度经营目标的实现情况； 1.2 工作的主要成绩和存在的主要问题 部门的形势分析 2.1 公司面临的外部环境中对本部门开展工作的机遇和威胁 2.2 本部门目前的优势和劣势 新年度要实现的工作目标 3.1 拟实现的财务目标 3.2 拟实现的其他目标 4. 新年度的总体工作思路；,示例：部门

37、年度工作计划,77,部门的总体规划 5.1 部门拟开展的重点业务 5.2 部门的制度修订和流程改善 5.3 部门岗位调整计划及人员的增补规划 5.4 部门的学习培训计划6. 本部门运营所需要的资源支持 拟发生的费用； 公司的政策支持； 其他部门的支持；部门的本年度十件大事 附件： 年度计划时间表 本部门费用预算表（管理费用及销售费用预算） 本部门的需要履行的工作协调关系义务（要提交的报告种类、提交时间；对平行部门的支持义务）,部门的部门计划（续）,78,计划的控制,控制的前提： 要有计划； 要有相适应的组织机构：明确谁对计划和控制工作负责。控制的方法： 前馈控制未来导向的控制方法； 反馈控制。

38、,计划的前馈控制重要的，仅仅利用计划执行反馈信息的评定来进行控制存在“滞后”的缺陷。,前馈控制方法,预测系统,定期输入最新的信息,对前景的预测,输出,计划目标,新的计划,比较，修正计划,79,目录,一、企业战略常见问题与华彩的核心观点 二、华彩的战略解决方案思路与成果 1、内部资源与能力分析 2、外部竞争环境分析 3、标杆研究 4、战略定位模型：“4+8” 5、四层级战略体系构建 6、战略性财务预测与年度经营规划 7、战略管理系统设计,80,战略管理的主要流程,主要内容,确定企业的使命 ； 了解企业所处的环境正在发生哪些变化，这些变化给企业将带来更多的机会还是更多的威胁； 了解企业所处的相对地

39、位，具有哪些资源以及战略能力。,制定战略选择方案 ； 评估战略备选方案 ； 提交董事会审批,通过评价企业的经营业绩，审视战略的科学性和有效性。 根据实际的经营事实、变化的经营环境、新的思维和新的机会，及时对所制定的战略进行调整，以保证战略对企业经营管理进行指导的有效性。,将战略构想、计划转变成行动 ： 利用计划、预算等手段使战略最大限度地变成可以具体操作的业务 ； 战略制度化。企业通过组织结构、资源配置等方式，使战略真正进入企业的日常生产经营活动之中,81,战略评价的两个角度,战略的前馈性反思,基本战略,发展战略,指导战略,外部环境影响因素,外部环境影响因素,外部环境影响因素,决定,检查战略假

40、设是否发生变化而决定是否需要调整战略：,通过外部环境扫描来感知外部战略环境的变化。 将战略分层管理，列出影响每个层次战略的关键性指标。当发生这些指标的异动时，应考虑是否进行该层次的战略修正，并考虑是否将引起下一个层次战略的调整。,竞争战略,外部环境影响因素,82,战略绩效评价标准,实际效果,评价工作成绩,偏差原因分析,计划执行上的问题,战略的分解（形成计划）不恰当，战略并没有问题,战略本身制订得不恰当,战略的调整,执行力的强化,修正计划,对战略绩效的评价、控制,战略评价的两个角度（续）,83,预算执行报告,审计/检核报告,战略反思报告,年度运营报告,战略反思体系,年度运营计划体系,预算与控制体

41、系,战略实施,华彩简化的战略管理系统可概括为：三个体系四个报告,84,以业务管理系统作为战略管理的运行平台,集团“业务管理系统”,战略规划,经营/预算计划,绩效管理,说明：,“业务管理系统”是一个以一年为一个循环、以每季度每月度为一个小单元的管理体系。业务管理系统是可以作为战略、计划、预算、绩效，乃至更多内容的管理平台。这一系统有两大功能： -它构造了一个严密而有效的实施系统，保证总部制定的任何战略举措都可以转化为实际行动； -它是一个开放的制度化平台，来自总部和各个业务单元的高层领导、执行经理和员工，都会在这样一个制度化平台上针对业务实施情况，对比差距、交流和分享成功的经验和措施。,业务管理系统简介,85,简化的集团业务管理系统,86,Thank You !,强强携手,共创双赢,www.china-,