1、,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,1、绩效目标体系 绩效目标体系从企业发展战略分析开始，到企业业务重点、策略目标和关键业绩指标（KPI），再到部门业务重点、关键业绩指标（KPI），最后层层落实到岗位，从而建立起了以企业发展战略为导向的目标责任体系。 绩效目标体系是围绕“组织（包括流程）”进行的，设定的目标或关键业绩指标（KPI）指标都是针对职位，也不是针对组织而言。没有直接涉及到组织中的执行者“人”。至于每一位员工
2、如何通过自身的努力来完成组织或职位的目标（KPI），就是第二层面“绩效管理过程”要解决的问题。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,2、绩效管理过程 绩效管理过程包括绩效计划、绩效辅导、评价反馈、结果运用四个环节，绩效管理过程重点解决了在“任职者”层面如何承接企业发展战略和组织目标的问题。通过绩效管理过程，绚丽多姿目标体系落实到了管理者和员工身上，从而使得绩效管理与管理者的日常管理有机结合，企业的发展战略真正得以落实。,3、绩效管理制度设计 以战略为导向的绩效管理目标责任体系要得以落实，除子需要绩效管理过程承接外，建立统一、完备的绩效考核制度也是非常必要的。通过绩效管理制度，牵引和约束管理者和员
3、工的行为，例对员工的评价更具公正性和合理性，确保部门和企业目标的达成。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,4、绩效组织责任体系 这是一套组织保障体系，因为没有一个强有力的组织保障体系，绩效管理只能浮在上面，难以有效落实。 成立由企业高客层领导，尤其是总裁挂帅、各大部门领导参与的绩效管理决策委员会，明确各委员的职责，确定推行的方式、日程、问题解决等事宜； 成立各个部门或系统的绩效管理推进小组，小组成员由各部门有一定管理经验的管理者和员工组成。各小组负责在本部门有效推行绩效考核制度，并定期向绩效管理决策委员会和绩效管理支持与咨询小组汇报工作进展以及过程中发现的问题； 成立以人力资源部和外部顾问介入
4、的绩效管理支持与咨询小组，协助各推进小组开展工作，培训各小组成员，向高管层及时汇报推进过程，解决过程中遇到的各种问题； 绩效管理支持与咨询小组成员向决策委员会成员和推进小组成员培训绩效管理的思想、操作方法、制度内容和注意事项，并向全体员工进行宣传； 绩效管理推进小组和支持与咨询小组对绩效考核实施全过程进行定期跟踪，了解制度操作、部门和员工绩效改进等方面的情况，及时总结经验、吸取教训，以便及时对制度进行优化、改进工作。,华彩的战略导向型绩效管理体系架构,华彩的战略导向型薪酬体系模型,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,法律环境,社会行业环境,薪酬架构 薪酬制
5、度 薪酬管理,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 信息管理系统 ,战略面,技术面,制度面,我们将使用战略地图把华海的发展战略落实到行动方案,远景占领市场,成本效率 高品质保证 新技术投资,财务,客户,发展,流程,员工,收益性 成本效率,及时服务 服务质量,技术支持得当 流程定位,新产品开发及时 创新能力,态度 相关能力,成本/产出,成本/产出,质量成本 交货周期,新产品模型数 每周创新方案,知识水平 态度,达到目标的行动和负责分配方案,目标,怎样做,关键成功因素,衡量工具,行动方案,什么样的组织应该考虑采用平衡计分
6、卡管理系统？ 高层管理者有短期行为，或换了几任总经理仍然业绩不良 缺乏有效的员工绩效管理系统 对分、子公司业绩管理存在诸多问题：虚假利润、短期行为等 希望实现突破性业绩 需要转型或变革的国营企业 希望实现长期发展，打造百年品牌 规范化管理，提高整体管理水平 提高组织战略管理能力 二次创业的民营企业 希望对市场有更快的反应速度,交科院的战略思考、战略规划、战略管理三者关系示意图,战略管理,基于领导者悟性和经营智慧形成朴素战略 战略思考过程中，较为缺少系统和科学的分析 决策与管理角色有些紊乱，难免影响战略思考的宏观性和穿透性 是资源导向性和自发的成功，而非自觉的成功,战略思考,战略规划,缺乏科学的
7、决策体系和决策流程 领导者以其经营智慧和悟性替代了对产业的系统研究 可持续发展上研究不够深入,战略留于“大脑”而无管理，战略与战术两张皮 粗的发展目标和框架，无细化出配套子战略 尚未有战略管理与控制的机制 对公司的战略意图宣导不够,影响 约束,导致 影响,影响战略的有效性,无法形成闭环战略管理 无法反思战略思考正确与否,交科院核心问题之二：在管理机制（组织设计、组织架构）上存在的问题,执行,组织结构层次不能适应多元化业务发展需求，业务部门与管理部门之间脱节 高管层功能未凸显 部门职能职责条块分割严重 架构与战略，制度之间关系脱节,组织设计,授权,授权后管理不足 责权利不对等 命令体系依赖权威和
8、关系 考评体系缺乏有效监控激励,管理工作使工作较难靠机制运行 重业务轻管理 任务多而杂，缺乏焦点和重心,影响 管理,导致 影响,加剧组织运行的无序,无法形成闭环管理 领导无法得到正确、及时反聩,交科院核心问题三：绩效管理体系问题,绩效目标,绩效评估,绩效监控,激励机制,交科院需要建立新的绩效管理体系,华彩咨询服务的变革系统 华彩咨询从业以来的服务经验证明，个性化解决方案的产生并推动、落实，必须在提供具体咨询方案的同时，梳理和影响企业高管层的心智模式，只有这样，才能将咨询方案个性化并达成共识，有利于后续方案的落实和不断提高,客户提出咨询课题,华彩根据课题和诊断结果，改变客户心理架构（领导人及高管
9、层之间的心智模式）,改变心智模式的客户与华彩一起将解决方案个性化并推动,改变心智模式客户运作个性化的解决方案,研究客户物理架构解决方案（如战略规划、营销管理、企业文化、业务流程、组织架构等）,输入,输出,华彩咨询变革系统,华彩战略制订流程,设定目标,定义经营单元,进行环境分析,产生战略选择,测试动态影响选择,设计细节并实施,监控结果,目标种类 经济价值 利益相关者剩余 其它目标,适应公司远景和战略 真实的/陈述的目标,产品 顾客群体 技术 成本结构 地理因素,结构 需求 供给 产业链 行为 营销 产能改变 纵向整合 内部效率 绩效 财务 科技发展 雇佣对象,竞争 竞争方案 竞争优势的种类 专有
10、资产特有的竞争力 集中 讨价能力 跳越环节的讨价能力 获得 要求的条件 战术 创造 提高消费者的价值 提高基本需求 降低行业成本 发现新的最终用途 合作 供应商 分销商和零售商 竞争者,客户能否施行？ 愿意改变 有能力改变 竞争者反应 单独反应模型 集体行为模型 细分化模型 消费者反应,5 Cs,监控结果 调整战略,文件概念 确定动作 价值传递系统 业务系统 实施 定义技能 关键职位 构建技能程序 变革准备 发生变革,回避风险 总体风险 特殊风险 令人满意 趋利弊害 “足够就好” 象征性目标 市场份额 消费者满意度 销售量 组织利益 维持/创造机会 维持企业 国家福利 使命性目标 最高质量 创
11、造机会,华彩将运用“七种自由度”模型，找准交科院可能的增长机遇和增长方向，做为战略系统规划前思路梳理,1、向现有客户售 现有产品,2、新客户,3、新产品/服务,4、新的产品/服务 交付途径,5、新地理位置,6、新产品架构,7、新竞争领域,新的方式能否说服老客户下更多合约 怎样才能通过对老客户的每次服务增加他们的信任度和我们的未来合约 能否通过调价来促进销量和净收入 能否对现有核心客户交叉出售其他现有产品和服务 ,向现有客户销售现有服务,哪些新的手段能抓住现有层次的新客户 有没有可以吸引来对现有产品和服务的全新的客户层次 怎样才能配置这些产品和服务来适应新的客户层次 有没有我们能组成的伙伴来增加
12、现有产品和服务的营销面 能不能组合这些产品和服务，设计吸引新客户的方式 ,新客户,领导层应思考的一些问题,七种自由度,华彩将运用“业务增长三层级理论”，系统分析交科院在路桥设计业务、检测业务、环保业务、信息业务上的业务布局，明确战略与投资重点，规划公司的未来战略发展步伐和战略目标,图示为华彩的人力资源管理体系，本次华彩重点为交科院提供以下深色框所示的人力资源管理体系中的服务,企业发展战略,副总裁级人力资源管理部门,胜任与尽职调查中心,推模小组,人才评测中心,管理学院,集团公司人力资源管理、实施,人力资源管理成熟度模型,人力资源管理信息系统,人力资源专员,人力资源专员,培训管理,员工职业规划,招
13、聘和甄选,知识管理,人力资源成本,激励管理,人力资源信息,组织管理,绩效管理,薪酬管理,人力资源规划,组织控制,工作分析,组织设计,岗位评价,变革管理,招聘管理,储备管理,动态管理,资质管理,人力资源管理战略与政策,子公司人力资源管理、实施,功能：吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资本不断增值,华彩将以绩效管理在人力资源管理中的系统关联，设计交科院绩效管理体系与人力资源管理其它模块间的输入与输出关系,绩效管理
14、,人力资源规划,基础性指导政策、方针、原则,组织管理,培训管理,岗位设计 工作说明书 工作标准,培训目标和标准,目标管理,成长管理,工作目标,部门、员工成长信息,激励管理,薪酬管理,培训体系,成长管理,绩效考核表现,发展不足或欠缺，提出培训要求,薪酬发放依据,成长管理优化，规范信息,注：绩效管理系统通过前端支持系统的信息输入正确制定考核目标、标准、运作流程以及恰当的保障控制措施，从而使本系统输出后端系统所需要的准确信息,通过导入企业发展成熟度模型，能够使交科院管理能力“上得去” （以下为人力资源管理成熟度模型）,初始级： 管理启动,重复级： 管理可控,定性级： 流程清晰优化,定量级： 人力资源
15、需求可预测,优化级： 持续改进,管好人,管好竞争力,管好人力资源产能,变革管理,行为一致,行为有竞争力,行为可定量,行为持续变革,房地产市场竞争的关键在于产业价值链的资源整合能力,市场研究及 定位,土地 获取,规划及 设计,融资,建筑,市场 营销,销售,物业 管理,重要成功因素,具体分析,表示最重要,详细的市场调研是正确的市场定位的基础 房产市场日趋多样化和个性化，消费者越来越有经验。因而在开发前的精确市场定位已是成功的必要条件,土地资源是竞争优势的重要部分,房地产的购买是一个很长的选择过程，越来越多的消费者会反复考查和比较。良好而超前的设计及规划可以最终赢得消费者和提高房产商声誉,具有市场潜
16、力的楼盘和声誉良好的发展商较易获得贷款,国内建筑商的数量约为房地产开发商的两倍，房地产开发商占据了买方市场 房地产开发商应具备良好的成本及建筑质量控制能力,有关法规和市场竞争会使物业管理逐渐形成一个独立于房地产发展商的巨大市场 房地产商应具备与优秀的物业管理公司合作，建立长期顾客忠诚度和楼盘声誉的能力,优秀的营销和销售能力是依据市场规律充分利用和有效整合所有资源的基础 品牌的作用在房产业中日趋明显，成功的地产商无不具备详尽的品牌规划和传播策略 市场营销的概念应贯穿于从前期开发、研究到建设、销售、管理的全过程,表示重要,房地产行业价值链,技术开发,采购,企业基础设施,人力资源管理,可行性研究,融
17、资分析,建筑贷款,市场调研 细分市场 营销策划,工程管理,土地使用权获得 动拆迁，建设单位投标，建材，资金,规划设计,预售安排,市场研究,中介机构 服务 物资供应,广告 促销 销售队伍,合同管理 按揭抵押 贷款,物业管理手册与程序,设备与技术,物业管理服务,服务,市场与销售,外部后勤,生产经营,内部后勤,宁波国骅集团是一家以房地产开发为龙头，集物业管理、建筑装饰、现代物流、市场管理服务、文化教育产业等为一体的综合性实力型企业。集团总注册资本达2亿元（人民币），拥有固定资产，流动资金21亿元（人民币），高素质从业人员千余名。,成长经由创造力,成长经由命令,领导危机,自主性危机,成长经由制度,成长
18、经由战略,成长经由创新,控制性危机,发展危机,初创 聚合 规范化 成熟 成熟后,危机？,组织规模,变革再发展 成熟、稳定,国骅集团所处的发展阶段,经过多年的发展，目前在国骅集团管理方面正逐步走向规范化，此次整合将有利于促进企业的进一步快速发展,企业年龄,华彩的企业执行力观 为什么不能把“执行力”转化为“战斗力”？,华彩研究表明，执行力不佳的主要原因在于以下几个方面： 1，管理者没有长抓不懈、虎头蛇尾。 2，管理者出台的管理制度不严谨，朝令夕改。 3，制度本身不合理，缺乏针对性、可行性。 4，执行的过程过于烦琐，囿于条款不知条款。 5，缺少良好的方法，不会将工作分解汇总。 6，缺少科学的监督考核
19、机制，没有人监督，也没有监督方法。 7，只有形式上的培训没有用，忘了改造人的思想与心态。 8，缺少大家认同的企业文化，没有形成凝聚力。,流程梳理,组织结构,定岗定编,明确部门职责,职务说明书,横向为职务资料体系，描述了岗位的主要工作信息,工作规范/操作规程,个人述职,计划检核管理,人力资源管理制度,目标管理,纵向描述了信息沟通的层级,组织设计、工作分析与职位体系是国骅集团完善执行力体系与管理制度的基础,部门职责与 权限设计,以国骅集团的核心业务流程为中心，根据各部门在流程中的位置，界定各部门的职责。 根据国骅集团各部门在流程中的职责和组织中的位置，设定各部门的权限。,部门接口与 工作关系设计,
20、对国骅集团业务流程上下游部门间的工作接口进行界定。 重点弥补直线职能式组织架构的不足，加强平行部门间合作，增加组织弹性。,组织架构设计,根据国骅集团目前业务发展的趋势，华彩建议国骅集团对中长期的组织发展作出规划。 对国骅集团公司部门之间的集权和分权模式进行规范。,重点考虑公司将来的方向问题、功能问题和人员配置问题的协调性，强化总部的管理与计划职能，做好规范化、科学化的人力资源管理工作,职位 说明书,职位说明书是有效人力资源管理的基础，国骅集团可以应用在招聘、考核、培训、晋升和薪酬等各方面。,简明、专业化的“结构型职务说明书”,岗位职责是该部门总体职责的细化，是指导部门内所有岗位员工努力完成部门
21、任务的具体内容 权限和责任是该岗位开展工作的前提条件，也是部门权限和责任在该岗位的分解 与上中下级沟通表明该岗位在本部门系统中所处的位置 关键考核指标表明公司对该岗位最关注的工作内容，它建立在部门考核指标基础上 岗位资格与技能要求是能完成该岗位各项工作的最低要求 职业发展是该岗位可以向本部门或其它部门晋升的职位,华彩咨询某客户的职务说明书案例,华彩公司绩效管理的核心思想在于不断提升公司和员工的绩效与能力,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效管理循环,绩效管理,绩效管理,绩效管理,绩效管理,目标/计划,教练/辅导,考核/检查,回报/报酬,绩效改善循环,绩效管理的第一要求就是不断提
22、升公司的员工的绩效。完整的绩效管理由目标与计划、教练与辅导、考核与检查、回报与报酬四个部分构成，并形成一个闭环过程 从公司层面来讲，通过这个循环来引导员工实现公司绩效目标和提升公司绩效水平 从个人层面来讲，表现为不断提升的绩效改进循环，通过员工和主管共同参与，通过这个循环实现员工技能的不断提高和绩效的不断提升,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理体系,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,将绩效管理与企业战略、组织KPI相联系，并通过系统的组织设计与心智模型训练使之具有自我更新性，是华彩绩效
23、管理体系的特点,绩效管理是一个持续沟通的过程,员工,管理者,沟通,反馈,确认计划 形成标准,员工,管理者,沟通,反馈,业务指导 及时纠偏,员工,管理者,沟通,反馈,评价报酬 改进方向,公司战略,通过沟通帮助下属提升能力 有助于了解被考核员工的工作情况，掌握工作进展信息，并有针对性地提供相应的辅导及资源 有助于主管客观公正评价下属的工作绩效 有助于提高考核工作的有效性，提高员工对绩效考核及与绩效考核密切相关的激励机制的满意度,管理者,有助于发现自己上一阶段工作中的不足，确立下一阶段的绩效改进点 以有效的沟通为基础进行绩效考核是双方共同解决问题的一个机会，是员工参与工作管理的一种形式 让员工对自己
24、的工作绩效得到及时、客观和准确的绩效反馈，是下一步绩效改进的工作起点,员工,减少考评者的心理压力,减少被考评者的抵触情绪,增加考评的执行力，提高对考评结果的利用,阻力,阻力,阻力,同时通过完善制度和开展培训，增加考评的执行力,华彩目标管理与绩效考核的四大核心理念,以绩效管理会议为中心，开展对整个公司的绩效考核工作，基于以下核心思想： 1、至上而下考核，从公司总经理考核各部门经理，部门经理再考核各部门内部员工。 2、分层考核。考核工作层层分解，原则上非直接上级可以旁听或列席非直接下级的绩效管理会议，但一般不直接参与其考核过程。 3、注重考核沟通，通过绩效管理会议和绩效面谈，一方面提高考核结果的准
25、确性，提高被考核者对考核结果的认同，另一方面可以高效地探讨改进工作的方法和步骤，不断改进工作 4、部门成绩和个人成绩的结合。个人最终考核成绩是其个人考核分数和部门考核分数的加权后所得的综合成绩，即强调个人绩效为团队绩效的提高作出贡献。,1、强调至上而下考核 2、强调分层考核，压力层层向下分解 3、强调绩效面谈与沟通 4、强调组织绩效与个人绩效的结合,国骅集团公司目标管理与绩效考核体系的核心：四个强调！,建议国骅集团公司考核体系模型：高层平衡计分卡+中层KPI+基层考核量表,突出考核的实用性、可操作性,通过导入目标管理与绩效考核，强化公司内部的执行力,通过具体考核管理办法，将结果作为国骅集团公司
26、员工变动的根本依据,可明确地包括诸如领导能力、智 力等特有品质,基于业绩考核得分， 强调结果/成就,高,表现尚可者考虑发展,中,低,业绩 不佳者 给予警告，提供有针 对性的发展支持,失败者淘汰出局,表现一般者保留原位,低,中,高,中坚力量: 进入下一个发展机会,中坚力量:计划提拔，并特殊指导,超级明星: 多方向快速提升,业绩,能力潜力,执行力的强化管理,用差异敏感和冲突管理发现问题的能力从找出的问题中整合出解决方案的能力把解决方案传播、传达给同事的能力组织同事为方案而奋斗与努力的能力在方案实施过程中灵活解决问题的能力为达目的不懈坚持的能力,目标管理,经营计划管理,绩效管理手册,会议管理体系,群
27、策群力营,管理日志,早晚会,贯彻战略的有效管理制度,找出关键性问题,把计划落实到日常经营,变成每个人的工作,量化的衡量指标,沟通经营的重点,有系统的锁定目标,以绩效为导向,个人责任感和执行力,执行力的汇聚,压力和动力,华彩房地产企业操作示例 通过流程优化，规范汇报体系,高层经理,部门详细信息由部门直接报分管领导,日报,周报,月报,季报,半/年报,不定期报,专题研究 投资计划,现金收支 生产日报,周销量统计 周库存统计 现金流量表 质量周报 各类抽查汇总 新品市场跟踪周报,每月销量汇总 热、滞销产品分析 市场研究报告 竞争对手月报 库存结构分析 财务三表 每月财务分析 零部件库存结存 生产状况月
28、报 掉班延产月报 生产成本月报 品质综合分析,品牌建设季报 渠道状况季报 采购市场季报 核心供应商季报 运营和偏差分析季报,销售汇总表 财务三表 财务分析 品牌建设计划 渠道建设计划 品质提升计划 核心供应商评价,部门信息,管理部和策划部分级分类,示 例,华彩大人力资源管理体系,华彩咨询机构,华彩大人力资源管理体系图,企业发展战略,副总裁级人力资源管理部门,胜任与尽职调查中心,推模小组,人才评测中心,管理学院,集团公司人力资源管理、实施,PCMM,HRMIS,人力资源专员,人力资源专员,培训管理,员工职业规划,招聘和甄选,知识管理,人力资源成本,激励管理,人力资源信息,组织管理,绩效管理,薪酬
29、管理,人力资源规划,组织控制,工作分析,组织设计,岗位评价,变革管理,招聘管理,储备管理,动态管理,资质管理,人力资源管理战略,子公司人力资源管理、实施,华彩大人力资源管理体系的目的,目的：建立一个满足公司的发展需要，促进员工成长，能不断创新，超越自我，最终使员工和公司能共同发展的人力资源管理机制。,你有多大的能力给你多大的舞台！,华彩大人力资源管理体系的功能,功能：吸纳功能-满足公司需求，吸纳选拔各类有用人才；维持功能-为公司创造良好、健康、安全的环境，培育和发展企业文化，留住人才，使其发挥作用；激励功能-调动员工的主动性、积极性、创造性，人尽其才；开发功能-使员工素质、能力不断提高，人才资
30、本不断增值。,华彩大人力资源管理体系特色,副总裁级人力资源管理部门 人力资源管理专员 胜任与尽职调查中心 人才测评中心 推模小组 人力资源管理信息系统（HRMIS） 人力资源管理成熟度模型（PCMM） 管理学院,副总裁级人力资源管理部门 该部门由其负责企业的战略性人力资源运作，使得人力资源部门成为企业战略的制定者和推行者，从根本上改变以往人力资源部门被动适应企业战略的局面，真正把人力资源视作企业的战略性资源予以发展。,华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理专员 人力资源专员在行政上归属人力资源部统一管理，但直接服务于相关业务部门。人力资源专员是公司的复合型人才，即精通人力资源管理专业知识和技
31、能，又了解相关业务部门的核心业务，对上反馈业务部门人力资源发展状况，对公司制订人力资源战略乃至发展战略提供决策依据；对业务部门，贯彻公司的人力资源理念、政策和制度，协助业务部门领导完成人力资源管理的相关作业，如建立资质模型、招聘、甄选、培训等。,华彩大人力资源管理体系特色,胜任与尽职调查中心 胜任与尽职调查中心由企业人力资源、管理、财务等优秀人才组成，即可常设机构也可虚拟运作，专门负责对分、子公司核心领导层进行胜任与尽职方面的评估调查。此项功能在绝大数中国企业尚属缺位，也是目前大型集团企业对下属子公司管理中黑洞之一。,华彩大人力资源管理体系特色,人才测评中心 员工的绩效评价体系在评价一个人的业
32、绩同时，还应对其发展潜力做出评价，这一般在人才评测中心进行。人才评测中心要示员工模拟完成类似于他们在实际工作中可能遇到的活动。这些模拟练习是以整个作业分析为基础。在其一时期，评价者通常在评价中心观察员工，而不是在员工平常的工作位置上观察他们。被选择的评价者主要是有经验的经理人员，他们即参与这种模拟行为又评价员工业绩。评价中心广泛应用于：识别具备较高管理水平潜力的员工；选拔基层主管；确定员工的发展需要等方面。,华彩大人力资源管理体系特色,推模小组 推模小组一般由企业内财务、技术、生产、市场等方面优秀人才组成，在企业进行兼并收购后，将企业先进的文化、管理模式带到目标企业去，宣传指导、建章立制、评估
33、考核，等文化和管理模式在目标企业中固化完成推模任务后就返回各自岗位，需要时再回到小组，推模小组不是固定办公。推模小组在大型集团企业对下属子公司的管理中也有其独特作用，如兼并收购中对目标企业的评测与谈判，对子公司的管理辅导、管理稽核等。,华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理信息系统（HRMIS） HRMIS是一种及时获得人力资源决策所需相相关信息的有组织的方法，一个有效的HRIS对于做出正确的人力资源决策是非常关键的。通过利用计算机和其他先进的技术，处理反映企业日常经营活动的数据和以信息的形式加以组织的数据来促进决策过程。一个HRIS可以提供具有及时、准确、简明、相关和完整的信息。,华彩大人
34、力资源管理体系特色,人力资源信息系统,组织管理,人员管理,考勤管理,培训开发,绩效考核,薪酬福利,知识管理,系统管理,招聘管理,华彩大人力资源管理体系特色,人力资源信息系统的主要功能,主要功能,组织管理,人员管理,招聘管理,考勤管理,培训开发,绩效考核,薪酬管理,知识报表,系统管理,人力资源管理成熟度模型（PCMM） PCMM是通过对人力资源管理的如人力资源规划、薪酬管理、绩效管理、组织管理、职业规划、培训管理、知识管理等模块，按初始级、重复级、定义级、定量级和优化级述五个递进层级进行详细描述和分级，建立企业人力资源管理的成熟程度评价模型，以此来对企业目前人力资源管理现状进行评级，寻找不足和差
35、距，以此来明确未来的发展方向。,华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理成熟度模型示意图,PCMM框架,级别1 启动,级别2 管理可控,级别3 流程清晰化,级别4 人力资源需求可预测,级别5 持续改进,管好人,管好竞争力,管好人力资源产能,变革管理,行为一致,行为有 竞争力,行为 可定量,行为 持续变革,PCMM实施框架,开发个人能力,团队合作 & 企业文化建设,激励与考核,提高 劳动生产率,关键流程区域,成熟度级别,5 持续改进,4 HR产能管理,3 流程清晰化,2 管理可控,培训与发展,沟通与协调,薪资福利 考核 工作环境,招聘,人力资源规划,锻炼队伍 职业生涯规划,团队建设 参与性文化建
36、设,业务流程优化 操作技能分析,固化业务流程 培训固化的操作技巧,提高部门间配合水平；对部门/项目组放开人事权,定量考核已固化的操作技巧,人力资源 产能管理,流程/技术持续创新,改进考核指标体系，使流程全局最优化,个人/部门持续进行局部流程优化，以提高团队和个人能力,管理学院 随着企业规模的巨型化，传统的人力资源培训方式如SDP、OJT、OFF-JT等方式已经不能满足企业系统性大规模培养企业真正所需人才及人才梯队的要求，因此有实力雄厚的企业纷纷建立自己的内部企业管理学院，如被誉为“美国企业界的哈佛”的GE公司的克劳顿村，即是世界上第一个大公司的管理学院，一个世界级的管理开发中心，是GE所有员工
37、学习的大课堂，是GE的思想库，杰克韦尔奇、杰夫伊梅尔特就是这样培养出来的。,华彩大人力资源管理体系特色,人力资源管理系统架构管理层次,企业的战略家 员工的支持者 改变的代理者 企业的顾问,HRM：卓越绩效中心,HRM：事务处理中心,HRM：公司业务伙伴,事务处理,招聘与上岗 培训与开发 总体报酬 绩效评价,创新,优化,人力资源管理系统架构职能层次,人力资源系统概要,组织和职级管理,招聘,员工管理,时间和请假管理,生涯规划,教育和培训,福利和工资,请假管理 工作时间表和换班 计划 请假积累和记录 时间记录和评估,培训需求评估 培训和活动管理 员工登记,空缺职位管理 空缺职位广告 （内部/外部）
38、求职者跟踪 检阅求职者资料： 职位匹配面试 筛选和聘用,组织结构维护 职级管理 职级计划和 支出预算,福利&津贴资格&登记 工资计算和管理 现任及退休工资单/支票 工资支出，福利和扣除 福利奉陪和退休,规定和职位分工 员工资格 技能匹配 生涯规划 继任计划,员工行为管理 薪水管理 员工资料和变更纪录 资格审查 劳资关系和协调 退休人员管理,人力资源管理系统与其它系统的关系,人力资源管理系统,战略管理,目标管理,企业文化,信息管理,组织绩效,个人绩效,人力资源管理基本业务流程,培训,组织管理,HR信息管理,知识管理,薪资,绩效,激励,职业规划,HR成本,战略管理,目标管理,信息管理,HR规划,招
39、聘,组 织 绩 效,个 人 绩 效,人力资源管理基本信息流程,知识管理,员工职业 规划,培训管理,激励管理,HR成本 管理,招聘甄选,绩效管理,薪资管理,组织管理,工作分析,岗位分析,能力评价,HR规划,数据基础,数据中间,决策数据,人力资源信息管理,人力资源规划基本业务流程,企业愿景,企业战略,年度经营计划,组织架构,岗位职务规划,内部供给分析,外部供给分析,差异分析,HR管理策略,人员补充计划,人员调配计划,教育培训计划,接班人计划,潜力人员发展计划,人力成本计划,招聘成本,培训成本,其它成本,工资福利计划,全预算管理,用于下一年度人力资源规划过程,战略人力 资源管理,HR成为CEO 的战
40、略伙伴,执行计划与监控,基于战略的绩效管理体系框架,绩效管理组织与责任体系,教练与辅导,回报与反馈,考核与检查,目标与计划,绩效管理,绩效考核制度设计,企业战略目标,企业策略目标与KPI,部门业务重点与KPI,岗位业务重点与KPI,基于战略的薪酬管理体系框架,企业愿景、使命,发展战略,核心价值观,人力资源战略与机制,薪酬理念与政策,法律环境,社会行业环境,薪酬架构 薪酬制度 薪酬管理,内部公平,外部竞争,员工贡献,实现发展战略,提高竞争能力,促进组织成长,职位分析 职位评估 薪酬调查 工资等级设计 信息管理系统 ,战略面,技术面,制度面,工资结构的决策及其后果,薪酬与福利,影响工资水平的内外部
41、因素,360度绩效考核,360度反馈评价 主要特点,全方位,多侧度 反馈,评估的 匿明星,促进发展,基于胜任 特征,360度绩效考核,综合性强信息质量可靠 推动了全面质量管理 减少偏见对考核结果的影响 增强员工的自我发展意识,优点,作用,促进增效促进发展,360度绩效,被评价着自我 团队 成员,上级,客户,下属,同事,培训开发,现代人力资源 发展与培训的 最终目的,帮助员工提高其知识、 技能和能力， 以不断适应工作的需要,提高员工的 生活水平和质量， 培养健全的人格,调和员工的 信念和价值观， 以培养正确的 职业观念,提高组织 管理的效率， 以维持组织 的不断发展,培训需求分析,组织分析,工作
42、分析,工作者 分析,培训需求 的战略 分析,培训需求分析的意义,确认差异,改变分析,决定培训的价值和成本,形成一个研究基地,提供可供选择的问题解决方法,能够获得内部与外部的支持,培训需求论证,员工行为或工作绩效 差异的是否存在,培训员工是否是 最佳的途径,绩效差异的重要性,培训员工是否是 最佳的途径,绩效差异的重要性,企业可持续发展与人力资源关系图,企业生存和发展的核心命题 可持续发展,理念依据 使命追求 核心价值观,战略与竞争优势,组织的核心能力,客观依据 市场与客户,客户忠诚,为客户创造独特价值,员工的核心专长与技能,基于能力的人力资源开发与管理系统,企业经营价值链,经营客户,企业的可持续
43、性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,为顾客创造价值带来利益,企业经营价值链,企业的可持续性发展,顾客忠诚,顾客满意,为顾客创造价值带来利益,为顾客创造价值带来利益,经营人才,企业核心能力标准图,流程,知识,关系,技术,持续学习经验挑战,价值收益/成本,独特社会的复杂性原因的模糊性,核心能力与人力资源关系模型,战略能力 整合、重构、获取、合用资源以适应市场变革甚至是创造市场变革的运作能力。,学习与创新,知识创造,知识转化,知识整合,变革,转换,存量,价值性,稀缺性,难模仿性,有组织性,智力资本,系统,人力资源,人力资本 客户资本 组织资本,更新,企业人力资本类型图,惟一性,普遍性
44、,低价值,高价值,独特人才,核心人才,辅助性人才,通用人才,差异化的人力资源政策图,核心人力资本方式：知识工作人力资源：责任为基础基于潜力的雇员培训（根据公司实际）增加新水、利润自主犯错是必要的,内部化,外部化,营销诊断模型：,营销 管理整合,财务部,市场部,经销商,营销计划系统,营销控制系统,营销信息系统,营销组织系统,营销组合,营销人员,薪绩效考核体系,市场区域划分虽然明确，但货源窜货现象严重，市场管控力度不强。 市场竞争信息虽有收集，但对信息的加工力度不大，对市场的指导作用不强。,公司想利用经销商渠道来分摊资源成本，但是往往被经销商利用； 部分产品在部分地区被经销商买断后，公司一方面对终
45、端控制力度减少，造成市场混乱，另一方面经销商往往利用公司政策，在市场上进行短期行为。,销售货款的控制力度不够，有一定量的呆坏帐款； 营销的财务预算体系需要加强,不同区域的营销人员抢夺客户资源比较严重，造成市场管理混乱； 不同的营销人员对同一个公司对同样的产品报价不同，一方面造成客户对公司的信任度，另一方面产品在市场上价格体系的混乱； 营销人员工作到一定的年限后，有“小富即安”的思想，开拓客户的积极性不高； 营销人员的素质不是很高，专业科班出生的营销人员不多。,目前组织系统较为混乱，市场部的功能还不够健全； 在组织结构的流程较乱，不是很畅通。,计划的执行力方面做的还不够； 计划体系不健全。,对应
46、收帐款、营销人员、市场区域控制力度不够，有呆坏帐款、市场窜货等行为。,对竞争对手的信息收集及反馈控制力度不够； 信息的加工处理能力不强。,华彩的企业内部诊断操作流程,选择诊断方式与深 度、广度、参与范围,诊断过程管理,诊断方案与汇报,通过初步访谈，界定问题可能存在的范围，可能的影响 以此为导向，准备问卷与会议，流程分析与文案调研，以备进行问题的深入挖掘，寻找更多的证据与实例,明确诊断方向,从诊断的深度、广度、范围等角度进行研究 为更好、更准确的发现问题，我们将使用不同的诊断手法，并将这些手法进行组合应用,诊断前的宣传与沟通 被访人员的配合问题 提供资讯的健全程度 用日结法进行问题汇总，并及时与
47、昌昇机械项目负责人进行沟通与意见交换,从横向比较的角度进行指标对比分析 从纵向的角度，揭示价值链当中的流失 从管理体系运转的多个角度研究与揭示昌昇机械运转的各个方面,关键活动,模式冲突,3，调节冲突或调整模式,1，评估冲突对效率的影响,2，分析冲突的原因,处理渠道模式冲突三步曲,渠道模式设计与实际运行存在差距？ 渠道成员的客户特点、区域划分及产品类别等界定清楚否？ 渠道成员的销售政策与管控存在失误？,界定渠道成员权限与职责 调整渠道销售政策 筛选渠道成员 重新设计模式,渠道效率,冲突水平,0,c1,c2,渠道冲突对渠道效率影响的三种情况,渠道冲突对渠道效率没影响,渠道冲突促进渠道效率,渠道冲突对渠道效率负影响,营销组织结构形式的选择,区域结构,产品结构,客户结构,区域结构形式,优点,缺点,责任明确，决策迅速 独立能力，关系网络 旅费开支少,技术上不够专业 区域权力大，协调难 产品市场长期规划少,客户结构形式,营销中心,A类客户,A类客户,C类客户,D区域总监,
