1、浙江海通食品集团股份有限公司咨询项目操作手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零三年十月服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 1目 录第一部分 项目规划 .2一、项目范围 .2二、项目时间安排 .4三、项目顾问及专家团队 .6四、项目操作步骤 .8第二部分 咨询项目操作知识培训 13一、 华彩公司对海通集团管理变革的服务 .13二、 操作详解 .15（一）前置作业 .15（二）诊断 .18（三）行为规范操作确认 .21（四）企业在咨询服务中的主动配合及所实施的变革管理 .28附录：华彩咨询简介 .32中国企业问题解决专家 华彩咨询简介 .32华彩咨询的特点 .33华彩咨询的方法 .34华彩
2、的合作伙伴 .34服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2第一部分 项目规划一、项目范围研 究 项 目 期 望深入诊断集团现行管理体系 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图； 分析集团组织架构对战略的支撑能力； 深入分析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力； 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况； 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。设计集团组织架构调整方案 以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构的利弊，以及对战略的支撑能力； 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构； 设计新的组织架构和控制体系框架； 编
3、制中高层关键岗位的职务说明书。组织调整方案宣导与高中层领导力建设 与集团高管层一起将新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训； 提高各级管理者的领导力； 提高集团高中层的团队精神和协作能力。重组集团人力资源管理体系架构 根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略； 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 3细化集团绩效管理方案及设计关键业绩指标 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的
4、形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发)、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法。 各下属公司、各部门的 KPI 及权重提出建议 设计各部门的考核量表 实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 4二、项目时间安排阶 段 时 间步骤一：项目规划 1 星期步骤二：集团现行管理体系深入诊断 1 星期步骤三：集团组织架构调整方案设计 35 星期步骤四：组织调整方案宣导与高中层领导力建设 3 星期步骤五：集团人力资源管理体系架构重组 35 星期步骤六：集团绩效管理方案细化及关键业绩指
5、标设计 35 星期步骤七：知识转移及管理环境建设 （整个运作期间）步骤八：项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接2 星期服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 5海通集团咨询项目进度表项 目5 月 27日起6 月上旬6 月下旬7 月上旬7 月下旬8 月上旬8 月下旬9 月上旬9 月下旬项目规划管理体系深度诊断组织架构调整方案设计方案宣导与领导力建设人力资源体系架构重组绩效方案细化、KPI 设计知识转移、管理环境建设项目结案备注：表示在海通集团的驻点天数； 表示起始； 表示截止； 表示项目的进度安排。因考虑“非典”期间特殊情况，华彩将与海通领导层协商是否将此项目时间压缩，集中服务服务单位
6、：上海华彩管理咨询有限公司 6三、项目顾问及专家团队白万纲（执行董事，总经理，项目总监）经济学硕士，资深管理咨询人士组织智商建设专家组织智商评鉴系统首创者国家经贸委中小型企业信息化领导小组专家组成员商业演讲人他同时还兼任多家大型 IT 公司的知识管理顾问胡建波（项目经理）工商管理硕士，高级咨询顾问。曾在国际管理咨询公司与投资银行，生物技术公司工作，主要研究战略管理，供应链管理，业务流程重组与信息化咨询。对战略管理有较深刻的把握，理论与实践经验丰富。担任四年专业高级战略顾问。为十五家企业提供了专业的咨询服务，其中 30%以上是上市公司。丁学明（项目顾问）工商管理硕士，高级咨询顾问曾任大型生物制药
7、企业研发总裁，电力企业高管人员，深圳综合开发研究所专业研究员，期间多项管理研究成果获奖。他具有全面管理工作经验，从事过企业战略管理、投资管理、技术研发管理、人力资源管理。对企业管理有全面而深刻的把握，理论与实践经验丰富。曾在国内著名咨询公司担任过首席咨询顾问。张立国（项目顾问）北京大学经济学硕士，高级咨询源顾问。曾在国际管理咨询公司工作，主要为客户提供薪酬管理，绩效管理，薪酬福利调查及业务流程与岗位设置咨询工作。刘 海（项目顾问）服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 7企业管理硕士,咨询顾问绩效管理-薪酬体系专家曾在国内著名咨询顾问公司担任两年人力资源顾问。为八家企业提供了专业的人力资源建设咨询
8、服务，其中 30%以上是上市公司。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 8四、项目操作步骤我们将与海通集团高管层讨论以下内容： 达成咨询项目的研究范围、进度时间表； 达成咨询项目方法的形式、内容、后勤等； 认识集团现阶段的运作情况； 清晰了解整个咨询项目的期望以及成功的因素。我们将协助公司建立一个项目决策委员会。决委会内应包括集团高管层和专职代表，这个委员会亦是第一批接受技术转移的工作人员。决委会与华彩公司的顾问紧密合作，参与组织架构和人力资源管理体系的设计与实施，并且接收报告，提供意见，协助该项目工作进度的沟通，帮助我们深入了解海通的文化及历史背景。我们的目标： 清晰了解该项目的目的及期望；
9、明确双方角色和阶段内容； 确定分工和沟通方式； 组成一个项目工作小组。提交： 海通集团咨询项目操作手册在前期预调研的基础上，有必要再次深入诊断海通目前的管理体系运行情况。在本步骤中，我们将通过“问卷调查” 、 “1 对 1 精致访谈” 、集体访谈以及研讨会等形式，深入了解公司的使命、愿景、核心价值观和战略意图，以及现行的管理模式、组织架构、管理体制、方法和措施，对公司的整体现状有个较为全面的整体把握。步骤一项 目 策 划步骤二集团现行管理体系深入诊断服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 9我们的目标： 明晰集团高管层的使命、愿景、核心价值观和战略意图； 分析集团组织架构对战略的支撑能力； 深入分
10、析集团人力资源体系现状及对战略的支撑能力； 分析掌握已调整审批的新薪酬体系情况； 找出集团在组织架构及人力资源管理体系中存在的瓶颈、障碍点和关键点，剖析背后原因。提交：海通集团现行管理体系诊断报告不同的发展战略，需要有不同的组织架构与之适应，这样才能使公司具有使“管理软件”（战略意图、管理思想等公司灵魂）发挥出高效益的坚实载体。在本步骤中，我们将以集团的战略意图为导向，对现有组织架构中不适宜、不完整、不系统的部分提出调整方案，并设计新的组织架构和控制体系（命令、反馈、目标、检核等）框架，使公司在“管理硬件”上能对发展战略予以支撑。我们的目标： 以战略为导向，与公司高管层一起分析探讨现有组织架构
11、的利弊，以及对战略的支撑能力； 规划集团的决策中心、投资中心、管理中心、利润中心和成本中心架构； 设计新的组织架构和控制体系框架； 编制中高层关键岗位的职务说明书。提交： 海通集团组织架构调整建议书在前步骤对组织架构调整方案讨论完善后，此阶段我们将与海通高管层将此方案在集团的各阶层进行充分宣导，并进行相关培训。步骤三集团组织架构调整方案设计步骤四组织调整方案宣导与高中层领导力建设服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 10在此步骤中，我们还将对集团高中层干部进行总裁修炼 、 管理者技能培训等系列课程培训，解疑海通干部在管理工作中的困惑和难题，提高高中层干部的领导力。我们的目标： 与集团高管层一起将
12、新的组织架构在公司内宣导，对现有组织架构做相应调整。 提供总裁修炼、高中层管理管理技能培训； 提高各级管理者的领导力； 提高集团高中层的团队精神和协作能力。提交： 海通集团高管层领导力培训方案和计划高中层干部决策技能培训（使用沙盘演练课程）企业运营机制多来自于人力资源建设构成，要形成一个吸引人、甄选人、留住人、发展人的良性循环，建立以 KPI（关键业绩指标）作为考评基础的绩效管理体系是其关键。坚持把发展员工作为人力资源管理的重心，而将考核，及薪酬管理作为推动人力资源整体素质上一个台阶的导向器。比如用考核之后对当事人提出改善目标及建议，职业生涯规划，薪酬重心移向各部门关键技能等等手法，促进人力资
13、源的发展。我们的目标： 根据海通集团的实际情况，在人力资源管理体系构建上贯彻公司的价值观、理念及发展战略； 建立总体方针指导下的需要管理、招募甄选、发展与教育培训管理、薪酬绩效、激励等五个子模块组成的整体架构。提交：海通集团人力资源架构重组建议书步骤五集团人力资源管理体系架构重组步骤六集团绩效管理方案细化及关键业绩指标设计服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 11在此步骤我们将基于集团的发展远景及战略目标设计一套 KPI 体系，该体系将财务测评指标及非财务测评指标相结合，通过该体系的建立，能够将企业的战略和使命转化为具体的目标和测评指标，以便多角度监测影响企业发展的关键性因素。将绩效管理体系与企
14、业整体目标，效益相互拉动。我们将为海通集团相关人员安排一次 KPI 设计的培训。然后我们将邀请有关人员一同设计海通集团的 KPI，并向决策层提交初步结果。我们的目标； 建立总体方针指导下的绩效计划、绩效沟通、绩效数据的收集与相关文档的形成、绩效评价、绩效诊断和辅导，五个子模块组成的整体架构落实各考核指标的考核部门，界定营销、管理、生产、技术(研发) 、后勤等五大系统的职责、权限及绩效考核方法； 对集团下属公司、各部门的 KPI 及权重提出建议； 设计各部门的考核量表； 实施方案的培训，确保海通集团高中层干部能理解运用。提交： 海通集团各部门绩效管理细化建议这此步骤应是贯穿在前六个步骤中，在此次
15、组织架构调整与人力资源管理体系的变革过程中，我们强调管理环境的改善，以减少员工面对变革必然产生的逆反心态，使员工认知到此次变革的真实作用。主要方法有：配合集团进行舆论宣传；分析障碍点并采取措施；与各级员工进行沟通；对项目小组的人员进行培训，进行相关组织设计与人力资源管理方面的知识转移。我们的目标： 加强集团全员对此次变革的理解及支持； 提高领导干部变革管理能力，用以保障； 对一些在操作之前欠考虑的相关环节进行补充。提交： 计划项目执行策略 在计划项目执行策略中指定的沟通方法及培训活动步骤七知识转移及管理环境建设服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 12在整个此项目服务期截止前，华彩将提交项目手册
16、，并与公司相关人员一起审阅全部已经编写的材料，研讨如何将所取得的阶段成果进行巩固，并规划下一步应采取的深化工作。事实上深化工作是华彩提供的行进管理理念、管理方法在公司中生根发芽的保障。我们也会将过程中所有事项进行交接，以确保海在未来能够顺利应用及深化这一体系。我们的目标： 完成使用者手册，以助行政需要及参考； 交接所有与此项目相关的文件； 确定后续工作计划； 将工作进行整体交接。提交： 使用者手册 按此项目需要编写的材料 深化工作计划及实施建议深化的督导、检核工作流程步骤八项目结案、相关文件编写、后续工作规划及整体工作交接服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 13第二部分 咨询项目操作知识培训一
17、、 华彩公司对海通集团管理变革的服务1. 为什么企业需要我们的服务？答：（1）公司目前的管理体系在行业竞争日益白日化的今天，已愈发显得乏力；（2）公司高管层的宏伟战略意图需要新的管理体系予以支撑；（3）公司的部门设置虽然较为齐全，但一些关键功能丧失；（4）公司将以此次变革为发端，进行一系列的以战略意图为导向的变革，为公司的长远发展奠定坚实的基础等。2. 管理变革最根本的作用是什么？答：改革意识，改善体质，建立新体系，增强竞争力。3. 在管理变革中，公司一把手应扮演什么角色？答：管理变革所解决的问题正是公司一把手迫切希望解决的问题：自己的公司应朝什么方向发展，在管理变革中，公司一把手应发挥主导作
18、用，积极配合华彩公司工作而不是扮演被动角色。4. 管理变革需要征求高级主管的同意吗？答：应该，如果仅是董事长一个人强调，而与其他高级主管没有达成共识，那么，一开始就会受挫，管理变革是公司整体性，全局性的活动，高级主管应了解：何为管理变革？目前本公司为何需要管理变革？公司管理变革的重要性何在？等等问题。5. 为了让全公司上下都重视管理变革运行，企业应该做些什么？答：为了使公司内部士气高昂，一开始就应该轰轰烈烈地展开向员工宣传的运动，例如：召集全体员工，由董事长宣读管理变革宣言，如果董事长能表现推动管理变革的热情，自然能激发全体员工的士气。其它形式如展开培训工作，在厂报、黑板报、广播、闭路电视中展
19、开管理变革的评论活动等等。6. 华彩在企业管理变革的初始阶段，为调动企业的积极性，会做哪些工作？答：通常会给管理变革工程起一个名称，例如“辉煌工程” “凤鸣计划”工程口号征选活动如“我能为企业做什么？”制作宣传标旗，管理变革知识普及培训，企业内外部征才活动，把管理变革的讯息传达给每个员工，引起员工的兴趣。7. 管理变革工程中员工应扮演什么角色？服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 14答：主动学习有关新管理体系的知识，积极参与有关管理变革的活动，向上级反馈自己的建议，通过管理变革，改革自己的意识，使自己的行为和他人行为及企业的规范，要求协调一致。8. 在管理变革推动过程中，有些人讲怪话、讲坏话、
20、打击新生事物，此时该采取什么措施？答：新生事物的成长会遭到旧习惯的打击，领导人应该坚持改革的决心，对于严重阻碍新事物成长的人应该采取强硬措施，快奖快罚。9. 在企业管理变革的情况下，需不需要持久地进行管理变革实施活动？答：管理变革一旦，企业就必须进行相应的组织管理活动，而且这一活动是长期的，而且要把它作为企业的基本战略之一来对待。10.在管理变革的整个过程中，该不该依赖咨询公司？答：不应该，企业和咨询公司是为了共同的目标走到一起，在操作过程中，企业应充分发挥自己的主动性，使职能小组在华彩公司的辅导下，为企业进行自我诊断、自我辅导。11.领导人在管理变革实施过程中，是静待成功到来还是该引导革新？
21、答：领导人应该坚持改革的决心，否则员工会对革新采取漠视的态度，领导人应该亲力亲为去参与革新，才能带动员工的热情，达到变革的目的。12.为什么要达成共识？答：管理变革不是由华彩公司一家来完成，也不能全部靠企业的高层来推进，必须要靠企业上下和华彩公司共同来推进，推进的基础之一就是企业上下和华彩公司要达成认识上的统一。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 15二、 操作详解（一）前置作业1. 为顺利推动管理变革的进程，企业首要任务是什么？答：成立管理变革决策委员会2. 管理变革决策委员会机构是怎样设立的？3. 决策委员会是如何召开的？答：为了就某一问题达成共识，由华彩机构和企业决策委员会充分协商后，一
22、般先以工作通知单确定会议形式内容，再在企业中召开。4. 决策委员会决定什么问题？答：1、解决双方协商中的问题；2、解决企业内部协调问题；3、总结前一段时期工作问总 干 事管理变革总召集委员决策委员会培训组 管理变革组主任委员秘书组指导顾问服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 16题； 4、根据计划配合华彩机构工作；5、整合企业内部提议，和华彩公司达成共识。5. 决委员会的组织情况是怎么样的？答：（1）决委员会主任为总体领导人。总干事主要负责决策委员会的工作，是具体推动监督管理变革决策工作的人。（2）管理变革组、培训组的人员由决策委员会的基层人员担负，负责具体工作的落实。（3）决策委员会下设总干事
23、直接对管理变革决策委员会主任负责，总干事下属之秘书组、职能小组与咨询公司工作人员共同作业，负责管理变革推广与决策任务及联系协调的工作。（4）联络员：每个部门设置一名联络员，主要负责日常工作的联络工作。6. 管理变革决策委员会由哪些人组成，主要职能是什么？答：管理变革决策委员会由企业行政首脑主持，一般为 8 人，董事长任主任委员，负责总体领导，另从委员中选出一名副主任（通常由董事长指任） 。职能：（1）负责制定变革的方针计划。（2）审议变革策划方案并批准实施。（3）进行变革实施的总体决策和内外协调。（4）对变革实施与管理的全过程进行组织和领导。7. 对管理变革执行委员会的人员有什么要求？答：（1
24、）对管理变革有热情，能有出色的执行能力（2）善于思考，把握企业的目标（3）制定合理的计划，并具有推动计划的能力（4）善于配合外界专业公司的工作8. 管理变革决策委员具体事项的执行程序是什么？答：（1）变革决策委员会主任向总干事下达具体事项（2） 变革决策委员会主任将具体事项交予相关职能小组决策总干事督导决策（3） 总干事负责职能小组替换成执行小组和各部门沟通协调工作，并将决策进度及具体决策情况向管理变革决策委员会主任汇报9. 管理变革决策委员会成立后，秘书组应如何配合？答：秘书组应将管理变革决策委员会的组织表传真于华彩公司变革决策委员会 委员 姓名 部门 职务变革执行小组 委员 姓名 部门 职
25、务总干事 姓名 部门 职务服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 17各部门联系人 姓名 部门 职务10. 企业和咨询公司怎么样进行联络？答：由总干事和咨询公司项目小组组长指定专项联络负责人进行工作的具体事项联络，具体联络方式以工作通知单和会议通知单进行。11. 总干事收到咨询公司的会议通知单后，该怎么样进行工作？答：（1）将工作通知单所下达的工作任务，向委员会主任汇报，并由主任签字，确认，及时反馈至华彩公司。（2）主任签字后，将具体工作事项交给相关部门配合决策，并按工作通知单上规定时间按时完成工作要求。12. 总干事收到咨询公司工作通知单后，该怎么样执行工作？答：在超过规定时间 12 小时内说明
26、原因及提出补救办法，如时间推延超过 72 小时，将通报决策委员会主任。13. 秘书组在各会议中的协调工作是什么？答：使用会议通知单， （会议通知单的格式样本由咨询公司提供）将会议时间、地点、需准备的工作详细填写，并告知委员。在会后，秘书组还负有追踪会议成果的责任14. 当企业对咨询公司在某一阶段有工作上的要求时，以什么方式告知咨询公司？答：由总干事以工作通知单的方式，下达给咨询公司，工作通知单上应注明具体事项要求及完成时间。15. 秘书组如何处理双方传真备忘录？答：（1）双方传真必须编号（2）收到传真后回复时间不超过 24 小时（3）收到传真后收件人签字并以书面形式确认并反馈（4）收发完传真后
27、，放专项档案备查。16. 管理变革决策委员会如何使用华彩公司的文字提案？答：（1）由秘书组或企划组将提案资料发给相关决策委员会委员轮阅。（2）由会议主持者组织委员会发表意见或建议。（3）由会议主持人对意见进行汇总。（4）组织研讨，得出结论。17. 变革委员会的委员对会议中的具体事项意见有较大分歧时，该怎样处理？答：（1）对有较大分歧的事项，各委员拿出书面建议及意见。（2）由秘书组将各委员之书面建议及意见收集，整理交给管理变革委员会。（3）由管理变革决策委员会拿出最后意见。18. 对企业和华彩公司相互提供的保密资料，双方该如何处理？服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 18答：（1）华彩公司要求提
28、供的资料，秘书组及其他相关职能部门应协助按照要求的时间内完成收集提交工作，由华彩公司代表签字认收。（2）华彩公司应遵守企业的保密制度原则，不泄露企业的资料机密。19. 职能小组怎样和华彩公司进行日常工作联络？答：（1）各职能小组在固定时间（例如周二）向华彩公司作上周工作进展情况通报。（2）如工作展开不顺畅，应在通报中说明问题、阻力及原因，并提出改进意见。（3）另在通报中应提交对下段工作的推动计划。20. 管理变革培训后，培训小组的后续工作是什么？答：针对培训，展开学习座谈会，举办知识竞赛等活动号召员工谈出培训的感受，收集员工在培训的建议，及希望得到哪方面的培训。培训小组并将意义汇总整理及时汇报
29、给管理变革决策委员会，和管理咨询公司。21. 华彩公司在管理变革前置阶段，有哪些准备工作？答：（1）成立管理变革决策委员会和营销、培训两个职能小组；（2）企业高管层变革知识及领导人新价值观培训；（3）员工管理变革知识普及培训。22. 在前置阶段，企业对华彩公司某些工作有疑问怎么办？答：在二十四小内提出（以作通知单的形式） ，华彩公司在二十四小时内予以答复。23. 企业应向华彩公司提供哪些信息？答:企业组织架构企业营运架构企业的各种规章制度企业的重大决议、会议纪要企业管理变革决策委员会名单和组织架构及职能企业近年来制定的营销策略及管理制度及营运情况根据相应的服务内容提供相应的设计资料企业现行中远
30、期规划（目标）等（二）诊断1.企业为什么要诊断？答：企业如人，之所以要进行诊断，是因为：1、人体总会受到病毒的侵扰、造成身体的不健康，企业作为一个复杂的运行机体，在不断的运作过程中，同样会产生诸多困挠服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 19企业发展的病毒，有些问题可能会表露出来，但有些隐藏起来的问题更亟待发现；2、企业一些潜在的优势和资源并没有被意识到；3、企业和人一样有自己的优势和不足，面临机遇和挑战，关键在于能否给自己一个正确的定位，找到在社会中的坐标点，而且善于充分发挥自己的优势，改善弱项，使企业日趋进步。2. 诊断有什么用？答：通过诊断：一、发现企业存在的问题，找出导致问题产生的主要原
31、因，便于对症下药，采取相应的措施和解决办法，此外，企业往往不注重对一些问题的追根朔源，结果造成病毒扩散，通过诊断找出顽疾的病因加以治疗，力求使企业机体稳健。二、因为种种原因，企业里面总有某些优势被忽略，对企业进行全面诊断就是把企业潜在的优势资源挖掘出来，为企业所用。三、通过全方位的诊断，找出自己的优势、劣势、机会点、障碍点，对企业有一个清醒客观的认识，然后，在此基础上，规划自己每个时期的目标，就会有根有据，而不致盲目决策，遗失良机。3. 企业一次诊断够吗？答：一次性的诊断和医治并不能保证永久的健康，在不同的阶段，不同的市场环境下，企业产生的问题及原因也就不同，所以，一方面我们要通过定期的诊断，
32、对潜在的危险进行预防，另一方面对发现的问题要进行及时诊治，因此，企业诊断是需要长期不断的坚持下去。4. 在企业诊断中了解各方面的诸多问题，有何帮助？答：充分了解企业各方面的运营状况，为诊断做好资料上的基础，同时可发现流程的错误或问题根源所在。5. 华彩公司能帮助企业建立自己的诊断队伍吗？答：能，华彩公司会对诊断小组进行培训，教授诊断的技巧，咨询公司一走，他们就担负起定期诊断的重托。6. 诊断的作业方式是什么？答：对经营层、管理层、员工的个人访谈，集体访谈，管理制度分析，企业运作流程分析，问卷方式，岗位说明，职能描述等方式进行。7. 企业各部门如何配合诊断工作？答：收集本部门的管理制度，部门工作
33、流程说明，配合咨询公司的访谈，表单的填写，提出合理化建议，组织员工接受咨询公司的访谈，实事求是反映公司的实态。8. 为什么设立种子部队（职能小组）？答：从企业内部各部门挑选种子部队以小组形式建立管理变革决策委员会的各职能部门，即营销和培训作为种子部队。这是建立企业内部管理变革小组的有效方式，也是建立管理变革检核体系的组织部分。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 209. 如何从几方面保证诊断结果的正确性？答：（1）对企业共性的把握；（2）对企业个性的把握；（3）组织力量的配合；（4）诊断目标的确认和方向确认；（5）对企业要求的把握。10. 诊断工作的检核和制度谁来负责？答：（1）管理变革委员会
34、是拥有监督和确认权力的机构。（2）种子小组是诊断有效进行的检核的核心组织。11. 企业为什么要变革？答：在企业经营的动态环境中，优劣的转化及危机的潜伏是随企业规模和发展速度成正比，上升时期潜伏的问题会在企业转型及成熟期崩发出来加倍摧毁企业，所以唯一不变的真理就是永不停顿的诱导变革。12. 在诊断中要抓住的重点是什么？答：客观、公正，资料的真实性、丰富性、有效性13. 如何进行企业内部访谈答：对企业中高层领导进行个人访谈，对中基层员工进行集体访谈或问卷调查14. 在企业内部访谈中，首先应告诉被访谈者什么？答：“您的这些回答，华彩公司将全严格保密，谨为诊断提供参考，决不会直接反馈给企业，所以希望您
35、能详实，清晰地，不带个人色彩回答问题。 ”15. 访谈方法有哪些？答：1、引导被访者的回答思路，使按指定方向进行思考2、任被访者的思路漫游，再引导其回答主要问题16. 企业如何协助华彩机构进行外部访谈？答：1、可以向华彩公司提供被访者的资料2、做好先期联络工作 3、直接和华彩公司一起去访谈17. 如果企业以各种理由敷衍问卷调查怎么办？答：华彩公司会向企业相关部门负责人指出问题所在，并督促整改，如仍无进展，华彩机构将以备忘录的形式提交企业高层领导。18. 如果企业对我们的访谈对象，访谈次数访谈内容有疑问怎么问？答：经协商后，补充访谈（以重点访谈为主）19. 如果企业自以为是怎么办？答：以协商为主
36、要方式，以华彩公司提供的资料为基础，改变企业的思维方式服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2120. 诊断是如何进行的？答：从这几个方面来进行：1）企业内部访谈，外部访谈；2）企业资料收集。21. 诊断需多少人？答：一般需 2-3 人。22. 在什么场地进行？答：在企业内部进行为主、个别访谈时由企业提供一个单独的房间、集团访谈时由企业安排一间会议室。（三）行为规范操作确认1. 对内行为规范主要包括哪些内容？答：员工守则，行政作业标准化，工作轮换制度，沟通管道建立，社团活动办法，竞赛活动办法。2. 对外行为规范主要包括哪些内容？答：服务守则，服务作业标准化，建立客户服务专线，公关处理原则，客户抱
37、怨处理等等。3. 教育训练制度主要包括哪些内容？答：新进职工教育制度，在职职工教育训练，进阶干部教育制度，一般管理层教育制度，高阶主管理制度，训练师教育制度，专职外教育训练课程。4. 建立员工行为规范化的最终目的是什么？答：为增强企业内部凝聚力，提高员工素质，建立快速反应机制的基础，以一揽子行动方案解决诊断中发现的问题执行细分的企业战略计划，使企业能够能动的适应市场的变化。5. 企业在已有员工行为规范的情况下，如何进行规范的再设计？答：（1）以企业理念为核心，重新设计新的员工行为规范标准。（2）将原有的行为规范与之相比较，雷同者则沿用旧有的制度，原来没有的制度，新的制度作为补充，双方发生分歧时
38、则的交由管理变革决策委员会讨论、修正。（3）最后形成的员工行为规范标准，必须以企业理念为核心，切合企业实际能够体现市场对企业的要求。6. 新的行为规范标准建立后，华彩公司参与实施吗？答：参与，华彩公司将派专业的顾问亲自辅导新的行为规范实施，主要通过讲解、演示、指导、辅导实施。7. 新的行为规范制订后，企业该如何配合实施？答：（1）颁布新的行为规范手册，向员工传达新的制度，进行制度培训。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 22（2）对员工的反应及时给予详细的说明。（3）严格按照新的行为规范标准执行，并且进行考核。（4）指导部门，员工按照公司的要求操作。8. 制订行为规范标准，是不是为了约束员工的
39、行为？答：不是，其目的在于：规范员工行为，提高员工素质，提升企业形象，增强员工向心力，增强内部凝聚力，提高工作效率，增强管理的有效性，建立员工之间良好的沟通，让工作落实到人，信息能够及时反馈，使法制代替人制。9. 为什么需要建立教育训练制度的？答：透过策略研习，发展教育训练计划，严格训练，切实督导，认真考核，期望能使全体职工皆能符合标准行为规范。10.实施新的行为规范标准，这一职能放在哪个部门较合适？答：公司办公室这一部门推行行为规范标准比较合适，而且办公室的工作要得到公司最高负责人的大力支持，办公室主任要有决心去推动、支持管理变革的工作。11.对待员工无奖无惩，会造成什么结果？答：对待员工无
40、奖无惩会造成公司内部僵化，人才留不住，非人才赶不走。员工缺乏竞争力缺乏行动华彩。12.公司冗员多，工作不饱和，有什么危害性？答：这是造成企业内部种种不良气氛的原因之一，使公司不是因岗设人，而是因人设岗，会降低员工的积极性。13.某些岗位人员一直不理想，相当损害了公司的利益，该怎么办？答：为这些岗位找到更合适的人选，给这些人制定很好的监控环境放手让其去做。14.企业如何推进表单化管理？检查工作流程 设立工作岗位 审核以前表单制度发现问题 督 促 各 部 门 完 成 改进、完善、补充补充、改进表单实行反馈督 促 各 部 门 完 成推行表单服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2315.华彩公司为企业
41、设计的最常用的管理方法有哪些？答：SPPDSCA 循环，5 会制度，小组战略，KNOW NOW 手册，桌面看板制度，四象限法，标竿学习法，流程制定法，表单管理法等等16.行为规范要建立哪些重点流程？答：1）操作的流程 2）监督、检核的流程 3）及时反馈的流程17.如何推进行为规范的培训工作？答：1）决策委员会总干事，各职能小组的支持2） 目的性，操作性的讲解3） 示范4） 检核5） 反馈18.进行 SPPDSCA 管理循环实战的目的何在？答：在于促使管理者的管理能力得到永无休止的磨练和挑战，使企业能够生生不息，管理者不断发展。19.为什么进行提案活动？答：企业经营者只知一味地保守固执，不知变通
42、，怎能跟得上瞬息万变的时代。号召员工进行提案，是使企业具有源源不绝的活力及创新的好办法，提案活动的进行会使企业经营活力充沛。20.提案活动的重点是什么？答：在全体员工群策群力的合作下，针对组织中的各项缺失，提出建设性，突破性的改善方法，以谋企业经营的更好21.许多员工有不知任何着手的感觉，这时该怎么办？答：对于制定的实施，许多主管都有错误的想法，以为只要由员工自行去摸索就可以了，其实不然，许多基层人员根本不知道提案到底是怎么回事，因此需要领导人员从旁协助，提供他们与提案相关的各种知识。22.怎么样消除员工在进行提案时的顾虑？答：在开始实施提案活动时，经营者可拟定一项标准，例如鼓励每人每月提出一
43、件提案，但提案的内容完全不限制，如此一来，员工就会有勇气提出能想到的问题，而且对提案的人员要进行奖励。23.做为部门负责人，员工提案时，该怎么帮助他们？答：1)教导他们使用：如何来反问自己： 是否做了不该做的工作？服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 24 有没有做一些超越自己能力范围的工作？ 有没有“浪费”工作时间？从如何消除“不该” ， “超越” “浪费”等方面开始思考，然后考虑如何减轻自己的工作负担，最后再分析如何能节省时间，降低成本，以此来引导杂的形成。2)鼓励员工写出对公司的不满足及反感，此如：“ 呈送人事科审阅的文件，不知怎么搞的附件居然不见了，主任骂我不负责，然后引导员工将这些问题
44、换个角度来想，如果我这么做，那张附件就不会遗失了，并提出解决问题的办法。24.对于员工所提出的个人提案，如何加以审查？答：1)成立审查委员会，由各部门主管组成2)提案不多时，可以由审查委员会迅速展开审查工作，并在最短的时间内公布成绩，不但可以激发提案人的积极性，也可以提高员工的工作效率。3)若是提案的件数多达万件以上，在审查提案的人力和时间都相当庞大，在初审时，由各部门或各单位的主管将值得考虑的案件逐一选出，然后再交给复审委员会审查，最后再根据提案，选出优秀的提案。25.对提案的员工应怎么样进行鼓励？答：凡是提出提案损工，不论最后是否被采纳，所属单位或部门都会发给奖金或物品，或购物券作为鼓励。
45、26.什么是 5 会？答：早会、晚会、午会、营销分析会、看板会议27.早、晚会好处是什么？答：1)提高整个企业的士气。2)企业管理者通过早会晚会的开展，能够明确部门的工作任务便于对工作的管控和员工的督导。3)员工通过早会晚会对自己的工作进行规划与总结，有利于提高自身的素质，会把工作做的更好。4)部门内良好的沟通，提高了部门的工作效率。28.初期推进早、晚会时，会遇到哪方面的压力？答：1)习惯势力的影响，会觉得早会晚会是工作上的负担。2)流于形式。3)不能长期坚持。29.当早、晚会全面推广难度较大时，怎么办？答：1)先树立一个典范的部门进行操作。2)组织其它部门，向典范部门进行学习，进行逐次推广
46、。服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 2530.为什么要制定工作流程？答：是为了规范员工的标准化操作，并为加强企业管理的执行力提供基础，并由此设立岗位提供相关培训。实际上目前许多企业大多有一些工作流程，但可能会有这样一些问题：1、 流程太复杂，可以简化2、 流程设计错误3、 流程设计不完善4、 流程太简单已致没有实际指导意义5、 有完善的流程，但由于种种原因无法执行6、 为流程而制定流程31.什么是小组战略？答：针对微观管理的某些改进环节设立专门小组，在一定的时期有针对性地进行改善，小组组员依改进目标的特点而定，可以以部门内组成，也可以跨部门组成，工作完成后，小组可解散。32.如何推进小组战略
47、？答：打破常规体，每个人都变成主动管理者，激发员工参与管理积极性。以部门员工或职能小组作为种子部队，针对微观管理的某些改进环节设立小组，在一定时期有针对性进行改善，小组组成人员祝进目标的特点而定，可以在部门内组成，也可跨部门组成。33.什么是 SPPDSCA？答：SURE：确认问题，充分掌握与计划相关的事项，对现状进行充分分析和把握，确认核心资源优势。PROGRAM：计划项目，计划目的。PLAN：实施方案，实施时间，有数据分析和效果评估。DO：准备工作，依计划执行，其他部门的合作，过程中的异常情况处理。STUDY：学习或教训吸取。CHECK：监控整个过程，并检核得出结果ACTION：检核结果与
48、原计划比较，修订下次计划34.什么是 5W3H？答：“5W3H”就是：What 做什么 When 什么时候做 Who 谁来做 Why 为什么要做 Where 在什么地方做 How 怎么做 How much 有多少经费 How much做多少35. 5W2H 的好处有哪些？答：它使你的讲话表达的很清楚，不会产生误解，另外使工作的表达非常具体，便于员服务单位：上海华彩管理咨询有限公司 26工执行，在工作汇报中，上司对事情会一目了然。36.怎么样推广 5W3H 方法？答：由办公室印制成 5W3H 的表单分发到各部门强制使用，使其变成习惯，将 5W3H思考方法应用于企业的各项工作中。37.什么是 KN
49、OW NOW 手册？答：记录日常工作之心得，总结、完成某项工作的技巧或标准化的流程结构，它也包括不同行业的工作流程工作方法、窍门或是新思维，这是一个长期积累的过程。38.对企业不同人士，KNOW NOW 手册内容是什么？答：对基层员工和基层管理者说，KNOW NOW 手册指标准化操作手册+ 常识性问题解决、预防方法+经验、决窍+绝招。对中、高层管理者说，KNOW NOW 手册是方法+ 技巧+经验+摘录+预见防范39.什么是脑力激荡？答：“脑力激荡”是集体创造思考的办法，它的根本精神在于：在不做任何批评之下，互相引导启发，创意更容易如泉水般的涌现出来40.怎么样进行脑力激荡？答：就某一问题欢迎大家在热烈气氛下，大胆地提出意见，从中引发别出新裁的创意，并推举一个人做记录员，把提出来的意见毫无遗漏地记录下来，并从中找出适合解决问题的办法。41.如何推广脑力激荡？答：1)由咨询公司对种子小组进行培训。2)由种子小组在各个部门进行脑力激荡的实践。3)各部门负责人在实践中掌握脑力激荡的重点，并在工作中运用。42.什么是桌面制度？答：这是对员工进行个人工作管理的一项有
