1、杭州中家网络技术有限公司中国家纺网薪酬管理手册服务单位: 上海华彩管理咨询有限公司二零零六年三月本报告仅 供客户内部使用 ,未经华彩公司书面许可,其他任何机构不得擅自传阅、引用或复制2目录第一部分 薪酬方案设计4第一节 中国家纺网薪酬设计考虑的要素 41.1 企业战略 41.2 企业文化 4第二节 中国家纺网薪酬设计的原则 52.1 战略原则 52.2 公平原则 52.3 竞争原则 52.4 差别原则 52.5 制度公开原则 6第三节 基于宽带薪酬的策略选择 73.1 宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值 73.2 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高 73.3 宽带薪酬有利于职
2、位轮换 73.4 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化 83.5 宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效 8第四节 宽带薪酬体系设计 94.1 确定企业的人力资源战略 94.2 制定切合于企业需要的薪酬战略 94.3 选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 114.4 运用宽带技术建立新城的薪酬体系 12第五节 年薪制薪酬体系 215.1 范围 .215.2 年薪构成 215.3 年薪的兑现办法 215.4 绩效奖励 223附录一：中国家纺网职位评估表 24附录二：中国家纺网职位评估打分说明 27第二部分 薪酬管理制度31第一节 总则 31第二节 工资总额 31第三节 工资定义与构成 32第四节
3、 员工薪酬的确定方式 34第五节 工资调整方式 35第六节 薪酬计算方法 36第七节 薪酬发放 37第八节 附则 384第一部分 薪酬方案设计第一节 中国家纺网薪酬设计考虑的要素中国家纺网薪酬体系设计以发展战略目标为核心，一方面通过提供富有竞争力的报酬,为企业吸引和留住所需的优秀人才；另一方面通过在企业内部制定公平合理的薪酬体系调动广大员工的工作积极性。1.1 企业战略薪酬体系和机制必须能够支持企业发展战略的实现。1.2 企业文化企业在自身的发展过程中，形成了具有自身特点的企业文化。企业文化根植于企业经营管理的方方面面，潜移默化地影响着每个员工的思维方式、行为习惯和处事原则，也影响着员工 对报
4、酬的期望。薪酬方案的设计必须符合企业文化，才能更好地为员工所接受。5第二节 中国家纺网薪酬设计的原则2.1 战略原则战略的原则一方面体现在薪酬设计过程中，时刻关注中国家纺网的战略需求，通过 薪酬反映中国家纺 网的 战略关键诉求，反映中国家 纺网提倡什么，鼓励什么，肯定什么，支持什么；另一方面要把实现中国家 纺网战略转化为对员工的期望和要求，再把对员工的期望和要求转化为对员工的薪酬激励，体 现在中国家纺网的薪酬设计中。2.2 公平原则薪酬设计的公平原则包括内在公平、外在公平和自我公平三方面含义：1 内在公平员工与中国家纺网内部其他部门、其他员工相比， 觉得所得薪酬是公平的。2 外在公平与化工行业
5、特别是带有竞争性的企业相比，中国家纺网提供的薪酬是具有竞争力的。3 自我公平每个员工针对在中国家纺网的工作能力、实际业绩、奉献等诸多方面而言，与自我发展的不同时期比较是可接受的、公平的。2.3 竞争原则中国家纺网薪酬体系为公司员工提供有竞争力的薪酬水平，以薪酬调查为依据，设 定较高于市场平均水平的薪酬标准。62.4 差别原则打破过去大锅饭的平均主义政策，以工作技能、工作责任、工作条件、工作强度为要素建立薪酬序列， 实行按职务岗位工资定基本工资，按绩效考核定奖金的制度。2.5 制度公开原则遵循公开透明的原则，让员工清楚明确地了解公司的薪酬政策，对自己的报酬心中有数。2.6 保密原则员工彼此之间实
6、际的薪酬数字实行保密原则，原则上不允许相互打听。7第三节 基于宽带薪酬的策略选择本次薪酬管理系统设计，是基于宽带薪酬设计的方法，就是企业将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别，但同时将每一个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，从而形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。一般来说，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变动比率要达到 100%或100%以上。在 这种薪酬体系设计中， 员工不是沿着公司中惟一的薪酬等 级层次垂直往上走。相反，他们在自己职业生涯的大部分或者所有时间里可能都只是处于同一个薪酬宽带之中，他 们在企业中的流动是横向的，随着能力的提高，他 们将承担新的责任，只要在原有
7、的岗位上不断改善自己的绩效，就能获得更高的薪酬。即使是被安排到低层次的 岗位上工作，也一 样有机会获得较高的报酬。3.1 宽带薪酬可以更好地体现员工对企业的价值宽带薪酬体系的一个潜在假设是：一位出色的专业技术人员可能比一位刚上任的技术部门经理对企业的价值更高；如果员工取得突出成绩，就可以提升相当于高于原来数十级的工资，于是“小人物”脱颖而出，甚至远远超过“大人物” 的年薪。3.2 宽带薪酬能引导员工重视个人技能的增长和能力的提高在传统等级薪酬结构下，员工的薪酬只取决于职务提升而不在能力。即使能力再高而职位不变，都无法 获得高薪。但在 宽带薪酬制下，即使是同一薪酬 宽带内，企业为员工所提供薪酬范
8、围是传统的 5 个甚至更多的薪酬等级，此时员工就不需要为薪酬的增长而去斤斤计较职位晋升等方面的问题，只要注意发展企业8所要求的技术和能力。做好公司着重强调的有价值的工作，拿高薪是自然的事。这样有利于培养专家型人才，鼓励员工立足本职发挥特长追求卓越。 3.3 宽带薪酬有利于职位轮换宽带薪酬减少了薪酬等级数量，过去许多不同薪酬等级的不同职位现在处于同一薪酬等级中，这样对员 工的横向甚至是向下调动相对容易了许多。员工也乐意通过相关职位领域的职务轮换来提升自己的能力，以此来获得更大回报。另外，企业可因此减少过去因员工职位变动而必须做的大量行政工作。 3.4 宽带薪酬能密切配合劳动力市场上的供求变化宽带
9、型的薪酬结构是以市场为导向的，它使员工从注重内部公平转向更为注重个人发展以及自身在外部劳动力市场上的价值。在宽带型的薪酬结构中，薪酬水平是以市场调查的数据以及企业的薪酬定位为基础确定的，因此，薪酬水平的定期审查与调整将会使企业更能把握其在市场上的竞争力；同时有利于企业相应地做好薪酬成本的控制。3.5 宽带薪酬有利于推动良好的工作绩效在宽带薪酬下，上级对稳定突出业绩表现的下级员工有较大的加薪影响力。此外，宽带 薪酬结构通过弱化 员工之间的晋升竞争，而更多地强调员工之间的合作和知识共享，共同进步，以此来帮助企业培养积极的 团队绩效文化，从而提高了工作绩效。在宽带薪酬体系中，资历已经不再与薪酬挂钩，
10、一切以 业绩说话。初生牛犊就不需要因为价值得不到充分体现而频频跳槽，也不需要在老前辈面前多劳少得忍辱负重，只要 业绩出色， 刚出道就可能薪酬超过资深员工。由于薪9酬对应幅度宽泛，只要工作努力，一般工作人员的所得就又可能超过级别高出他们好几倍的上司。在宽带薪酬体系下，公司员工将表现出极大的工作热情， 刚进公司的新员工，也敢与中层职员进行比试，高 级管理人员和资深员工就会感到很大的压力，如果不想输给低职位的新员工，就必 须不断进取。10第四节 宽带薪酬体系设计4.1 确定企业的人力资源战略支持企业战略目标的实现是人力资源管理体系的根本目标，也是企业薪酬管理体系的根本目标，否则 ，人力 资源管理就永
11、远停留在传统的人事管理阶段，就无法成为企业的战略伙伴。企业通过建立人力资源战略，将企业战略、核心 竞争优势和核心价值观转化为可以测量的行动计划和指标，并借助于激励性的薪酬体系强化员工绩效行为，增 强企业的战略实施能力，有力地促动企业战略目标的实现。在 这里，人力资源管理体系不仅仅是一套对员 工贡献进行评价并予以肯定激励的方案，它更应是将企 业战略及文化转化为具体行动，以及支持员工实施这些行动的管理流程。 4.2 制定切合于企业需要的薪酬战略如果薪酬战略的一个基本前提是把薪酬体系和企业的经营战略联系起来，那么不同的经营战略就会具体化为不同的薪酬战略及方案。1）薪资体系设计目标 符合公司整体战略需
12、要 保证公司的薪资规划具有竞争性 建立公平分配薪资的体系 提供薪资决策的管理工具2）薪酬策略的选择11企业不同发展阶段的薪酬策略企业发展阶段 基本薪资 奖金 福利初创期 低 高 低高成长期 具有竞争力 高 低成熟期 具有竞争力 具有竞争力 具有竞争力稳定期 高 低 高衰退期 高 无 高更新期 具有竞争力 高 低3）薪酬策略的选择1、社会的公平性与竞争性（外在公平性）1）薪酬水平符合职业劳动力市场的要求；2）在职业劳动力市场上具有竞争力；2、薪酬制度能否激励员工有效实现企业的总体战略企业在不同的发展阶段和不同的战略目标要求下，需要有不同的薪酬策略，以配合总体战略目标的 实现。3、薪酬制度是基于工
13、作本身、员工资历、还是综合因素；不同的基础会导致不同的薪酬策略，也具有不同的激励作用。4、薪酬采取保密制还是公开制：公开的薪酬具有强烈的激励作用，但是当薪酬差别较大时，会产生负面效果，因此：1）操作层、技术层可以采取公开方式，中高管理 层可以采取保密制；2）如果全部采取公开制，工资的差别可以通过保密的总裁特别奖进行调整。125、薪酬策略与企业文化的相容性：薪酬策略必须能够支持企业所刻意追求的企业文化，否则相互伤害。例如：团队式的企业文化不能容忍高竞争性的薪酬体系；高竞争的企业文化不能满意于差别性不高的薪酬政策等。6、薪酬的差别策略：不同的工资差别，具有不同的适应性。高激励性的工资差别可以达到
14、20倍以上；不同的级差，也有不同的适应性，会 产生不同的效果。7、薪酬水平确定策略领先策略：超过竞争企业的薪酬水平，吸引、保留优秀员工，并以 较高工作效率与之相对应；相应策略：采取与竞争对手相仿的薪酬水平，吸引和保留称职的员工，使企业有能力在其他方面（如质量）与对手竞争；落后策略：低于竞争企业的薪酬水平，降低劳动成本，通过其他非经济的激励方式平衡员工对薪酬的不满。4）薪酬方案的设计5）薪酬的发放及沟通均应体现对企业战略、核心竞争优势和价值导向对人力资源尤其是对激励机制的要求，否则企业的战略目标和核心价值观将得不到贯彻。对于符合企业战略和价值取向的行为和有助于提高企业核心竞争优势的行动在薪酬上予
15、以倾斜，以强化员工的绩效行为。企业的薪酬体系一方面体现了企业战略和核心价值观对人力资源尤其是激励机制的要求，但另一方面又不能脱离企业所在行业的特点和企业的生命周期。13首先，企业所在行业的特点主要体现为企业所在行业的技术特点和竞争态势。技术 是用来使组织的投入 转变为组织产出的工具、技能和行动。 组织的水平技术有两种形态：制造和服务，这两种形态对企业的薪酬体系的要求是不同的。其次，企业就像生命体一样，也要 经历从出生、成 长 、成熟直至死亡等不同阶段。处 于不同生命周期的企 业(或者企业处于不同的生命周期)具有不同的特点，因此需要不同的薪酬体系来适应其战略条件。我们以联想集团的薪酬模式的变化来
16、说明这个问题。4.3 选择适合于运用宽带薪酬的职务或层级系列 在传统的金字塔型组织结构、强调个人贡献的文化氛围中，往往采用等级制的薪酬模式，但随着组织的等 级逐渐趋于平坦， 强调团队协作而不是个人贡献，在组织中用较少的工资范围跨度、很大的工资类别来代替以前较多的工资级别。在这种情况下，宽带薪酬模式 应运而生，以此减少了工作之间的等级差别。工作的性质对薪酬模式的选择具有重大影响。例如，与工作较独立、 环境较为轻松的工作相比，如果工作技术要求和工作的性质需要较强的协作和团队精神，平等型的宽带薪酬模式更有利于提高员工的满意度和绩效。4.4 运用宽带技术建立新城的薪酬体系1技术操作-相关概念薪资 (货
17、币价值)等级(相对岗位价值)a cbdfeg政策线或薪资线c-d:b:a:a-b:e,f,g:某等级最大值某等级最小值带宽/层宽相邻等级的重叠某等级中位值 f-e,g-f: 相邻等级中位值级差142技术操作相关名词解释 等级最大值：该等级员工可能获得的最高工资 等级最小值：该等级员工可能获得的最低工资 带宽：每一薪资等级的级别宽度，反映同一薪资等级的在职员工因工作性质及对公司影响不同而在薪资上的差异。一般说来，薪资等级的宽度随着层级的提高而增加，即等级越高，在同一薪 资等级范围内的差额幅度就越大 重叠度：相邻两个薪资等级的重叠情况。主要是由每一薪等基准职位之市场水平所決定的。重叠度从某种程度上
18、能够反映公司的薪资战略及价值取向。一般说来，低等级之间重叠度较高，等 级越高重叠度越低 中位值级差：反映了等级递进的增加率。一般说来，低等级之间级差较小，等级越高级差越大3调整中位值（1）调整步骤15 适当调整每等级中位值为最接近的整数以适应实际日常发放的需要 根据公司薪资战略及内部文化调整个别层级数据，以保证公司整体薪资趋势符合要求(建议仍以市场数据为基础，不宜改变过大以保证市场化水平) 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当下调部分层级中位数值。若差距过大，则应考虑调低公司薪资在市场上的定位（2）确定调整后的中位值级差 不能过低 (相邻岗位级差小于 10%)许多岗位在一条近似值的线上
19、有必要重新评估 不能过高 (低等岗位相邻级差大于 25%) 基准：低等岗位级差 10%-15%中等岗位级差 20%-25%高等岗位级差 30%-40%4调整带宽（1）调整步骤 根据公司薪资战略调整各等级带宽，体现公司对于不同层级员工的不同要求和晋升战略 综合考虑带宽序列的增长情况，尽量保持由低等到高等的逐渐增长趋势 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使同等级内的薪资差距能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当减少带宽以减低同等级内16高薪水平（2）确定调整后的带宽 根据公司组织结构的变化而变化 在薪资增长与业绩关联的情况下薪资范围较宽 根据岗位的性质变化而变化(视公
20、司特性及战略要求)，如：生产型/支持型岗位：15%-25%管理型/专业型岗位：25%-40%高级管理岗位：40%-60%（3）确定调整后的重叠度 综合考虑重叠度的变化情况，尽量保持由低等到高等的逐渐减少趋势，从而为较低等级员工跃级晋升提供方便，增强了工作积极性 根据目前在职者的薪资水平调整带宽，以使相邻等级的重叠度能够符合现实变动需要 估算公司全部薪资成本。如果不能承受，则应适当增加重叠度以扁平化薪资水平5调节后的备选薪资体系(1)确定宽带的数量。首先要确定使用多少个工资带，在这些工资带之间通常有一个分界点。在每一个工资带对人员的技能、能力的要求都是不同的。表一：薪酬(税前) (+20) 通讯
21、津贴 用餐津贴职级 薪酬基淮 薪酬上限 每级差额 级数上限 津贴基淮 级数上限 津贴基淮总经理高级经理 60000 100000 2000 2017经理 30000 70000 2000 20高级主管 20000 50000 1500 20主管 15000 35000 1000 20高级助理 12000 30000 1000 18助理 10000 20000 500 20(2)根据不同工作性质的特点及不同层级员工需求的多样性建立不同的薪酬 结构，以有效地激励不同层次员工的积极性和主动性。表二：2006 年职位序列表职等 对应岗位七 总经理六 高级经理副总经理（暂缺）五 经理 行政人事主任 营销
22、客服主任 国际贸易主任 市场策划主任 采访编辑主任 技术开发主任四 高级主管 总经理助理 副主任 副主任 副主任 副主任 副主任三 主管 营销区域主管 国际贸易编辑 编辑 程序员二 高级助理 出纳、行政 专员 销售员 策划专员 美工一 助理 司机表三：宽带薪点表薪等七 六 五 四 三 二 一薪级总经理 高级经理 经理 高级主管 主管 高级助理 助理基准 60000 30000 20000 15000 12000 100001 62000 32000 21500 16000 13000 105002 64000 34000 23000 17000 14000 110003 66000 36000
23、 24500 18000 15000 115004 68000 38000 26000 19000 16000 120005 70000 40000 27500 20000 17000 125006 72000 42000 29000 21000 18000 130007 74000 44000 30500 22000 19000 135008 76000 46000 32000 23000 20000 140009 78000 48000 33500 24000 21000 1450010 80000 50000 35000 25000 22000 1500011 82000 52000 3
24、6500 26000 23000 155001812 84000 54000 38000 27000 24000 1600013 86000 56000 39500 28000 25000 1650014 88000 58000 41000 29000 26000 1700015 90000 60000 42500 30000 27000 1750016 92000 62000 44000 31000 28000 1800017 94000 64000 45500 32000 29000 1850018 96000 66000 47000 33000 30000 1900019 98000 6
25、8000 48500 34000 1950020 100000 70000 50000 35000 20000(3)薪点表的使用说明：职位评估和宽带薪点表是“对岗不对人”，而同一 岗位由于个体的能力、职业素质、胜任力等方面存在差异，所以在同一 岗位的待遇也要相对体现出差异性。(4)薪级的进入薪级的进入依据“ 学位” ，即每个人取得的最高学位。表四：薪资进入区间表学位薪级初中 高中（职校） 大专 本科 硕士 博士基准123456789101112131415161718191920(4)确定宽带内的薪酬浮动范围。 根据薪酬调查的数据及职位评价结果来确定每一个宽带的浮动范围以及级差，同时 在每一个
26、工资带中每个职能部门根据市场薪酬情况和职位评价结果同确定不同的薪酬等级和水平。(5)宽带内横向职位轮换。同一工资带中薪酬的增加与不同等级薪酬增加相似，在同一工资带中，鼓励不同职能部门的员工跨部门流动以增强组织的适应性，提高多角度思考问题的能力。因此，职业 的变化更可能的是跨职能部门，而从低宽带向高宽带的流动则会很少。第五，做好任职资格及工资评级工作。 由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。为了有效地控制人力成本，抑制 宽带薪酬模式的缺点，在建立宽带薪酬体系的同时， 还必须构建相应的任 职资格体系，明确工 资评级标准及办法， 营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围
27、。 根据以上论述，我们可以得出，企业薪酬制度必须体现企业个性化特征，必须以企业整体战略和核心价值观为基础，并根据组织结构以及不同层次人员需求的多样化来设计符合企业特点的薪酬方案。同时还应在整体薪酬分配结构中考虑各项分配制度的独特作用和相互关系。再从技术层面上来有效设计各项分配制度及配套措施，使制度能够有效运用。 6宽带薪酬管理的设计20在宽带薪酬管理设计中首先考虑的最基本两个要素是：1)市场竞争性 2)内部公平性。市场竞争性是指设计薪酬管理时一定要考虑行业市场、总体劳动力市场和国家经济发展状况。内部公平性是指设计薪酬管理时一定要考虑公司内部级别系统是否合理和公平，通常的方法是通过进 行岗位分析
28、和岗位评价，设计合理可行的级别体系。1)澄清 组织结构和报告关系优化工作流程和组织结构及报告关系，防止组织结构和报告关系影响企业内部公平性。2)为每一个 岗位建立清晰的岗位职责岗位职责中的“职责“ 是指 职务和责任的意思，也就是在这个岗位要做什么工作并对这项工作负什么样的责任，责任的大小决定了你的岗位级别的高低，不明确的岗位职责会影响企业的内部公平性。3）选择一种岗位评价方法内部公平性最核心的部分是说用一种岗位评价方法评价岗位的价值或贡献，基本上，所有评价方法都是通 过评估因素来判断岗位的贡献和责任。岗位贡献和责任越大，岗位级别越高。它是决定公平性的最重要的因素。4）建立公平的级别体系宽带薪酬
29、管理的基础是要首先建立一个公平的内部级别体系。通过岗位评估的结果设计出内部级别矩阵，建立企业内部相对公平的内部级别体系。中国家纺网的级别是：总经理级、高 级经理级、 经理级、高 级主管级、主管级、高级助理级、助理 级共七个职级。5）内部的薪酬分配相对公平21建立相对公平的分配机制与市场比较。方案实施半年多后，做一次问卷调查，调查员工对薪酬方案实施后的观点和态度。7选择薪资决定方式 (1)充分考虑企 业战略发展，通过薪酬调查来做薪酬定位在新经济时代，网络企业薪酬定位必须针对企业战略发展的需要考虑市场因素，以有竞争力的薪酬聘 请优秀人才。 另外，由于网络行业人员流动比较频繁，企 业也可以利用招聘面
30、试、人 员跳槽的机会，了解竞争者的薪酬水平，但要防止以偏概全。最好选择与自己有竞争关系的公司或同行业的类似公司为薪酬调查对象。根据调查的薪酬市场的薪资增长幅度、薪酬结构对比、不同职位和不同级别的职 位薪酬数据、 奖金和福利状况、长期激励措施以及薪酬 变化趋势等等数据，确定本企业在市场中的位置以作出相应调整。(2)有效控制人工成本随着网络企业规模扩大，人工成本也相应增加而变得不易控制。所以在确定企业的薪酬水平时，首先要考 虑企业薪酬总额和企业的实际承受能力，其次要考虑员工的基本生活费用和人力资源市场行情。按时做一个薪酬预算，然后通过提高员工工作效率、降低管理 费用、降低成本 费用和提高 销售额等
31、来提高企业的报酬承受能力。（3）设计合理的薪酬结构，适当拉开薪酬差距 网络企业是新经济的代表，因此也有独特的报酬观，所以网络企业应特别注重其分配方式要与自身的行业特点、企业文化相一致。在网络企业中，一些核心技术的专业人员的去留极大地关系到企业的生存和发展，他们工作的困难程度22和重要性是显而易见的，却因许多工作不是例常的而不易衡量。因此， 对于这一类人员的薪酬结构应充分体现职能资格不同的薪资差异。8推行宽带薪酬需要注意的问题 （1）企业的人力资源战略首先要明确薪酬体系的最终目标是推动人力资源管理，从而服务于企业战略目标。要推行宽带薪酬的企业首先应该系统梳理企业战略，分析企业的核心竞争能力，明晰
32、企业的核心价值观，并将它 们量化为指标，在此基 础 上建立人力资源战略。根据企业战略，借助薪酬激励，强化员工作为，推动企业战 略实施。在引入新的薪酬模式时，策略的选择、计划的制定、方案的 设计、薪酬的发放、员工的沟通，都应该紧扣企业人力资源战略， 对于符合企业人力资源战略和有助于提高企业核心竞争优势的行动，在薪酬上要重点倾斜。（2）要认清行业特点和竞争对手 企业所在行业的特点主要体现为行业的技术特点和行业竞争格局。精心设计薪酬，提供比竞争对手更富 竞争力的薪酬，与 对手争 夺优秀人才。所以，摸清竞争对手的薪酬模式和设计方案，对于如何选择薪酬体系的指导和帮助意义是不言而喻的。（3）要与企业管理方
33、式和组织层级结构的优化相结合 扁平化组织强调团队协作，需要用较少的范围跨度、较大的浮动范围。引入宽带薪酬，就应该有针对性地 对企业管理方式和组织层级结构进行优化和变革，为其准备适宜的土壤。 （4）合理确定工资带，区别级别特点设计薪酬要结合企业规模、核心竞争力和企业战略，合理确定薪酬体系需要设计多少23工资带，工资带之间要设计分界点。每个工 资带应该对人员的技能、 业绩提出不同的量化考核指标。不同工作性质的职位和不同的层级量化考核指标应该有区别，应该体现个性需求。级差标准应该体现不同层级和职位对于企业战略的贡献率，所设计指标应该能够推动宽带内横向职位的轮换，以增强组织的适应性。 （5）设计试用期
34、和过渡期 任何先进的薪酬体系都必须切合实际，必须融入企业才能发挥功效。薪酬体系设计过程中应该广泛征求各层级员工的意见，反复征求意见，公开让员工参与薪酬体系的设计和评价。 24第五节 年薪制薪酬体系5.1 范围年薪制薪酬适用于中国家纺网所有员工，年薪由董事会与董事长双方协商约定。5.2 年薪构成年薪由基本薪酬、绩效奖励（年终统一执行）两部分组成年薪基本薪酬（占 90）绩效奖励（年终统一执行，占 10）月度基本薪酬=3年薪/40年终绩效奖励=年薪/105.3 年薪的兑现办法1. 基本薪酬按月支付。2. 绩效奖励按照先考核后兑现的原则，按照每季度考核指标完成实绩，在年终统一计算发放。3. 营销客服部
35、和国际贸易部的年薪由三个部分组成，即：月度基本工资、月度绩效工资（当期应得绩效工资的 80）和年终绩效工作（各期积累绩效工资总和及年终奖励）。4. 有月度绩效考核的部门，当月实发工资月度基本薪酬绩效考核成绩。5. 没有月度绩效考核的部门，当月实发工作月度基本薪酬，绩效薪酬体现在年终绩效奖励中。6. 享受年薪制者按照规定接受季度管理业绩或年度管理业绩的审计和离任审25计，如在审计中发现和年薪相关的数据与原申报数不符时，可对享受年薪者的收入予以扣回或增补，没有实效期的约束。如属于弄虚作假行为，除扣回已核定的不实年薪外，还应按照有关规定追究其他责任。7. 管理者若造成企业重大经营失误或违规违纪的，应
36、视造成的后果程度，扣减绩效奖励。5.4 绩效奖励（1）季度考核每季度考核小组负责员工绩效考评的组织和结果统计，总经理由董事长（新城公司）考核；总经理季度绩效考核分数=季度公司考核结果；部门经理绩效考核分数=部门考核结果；其他员工的绩效考核分数=部门考核结果40 本人季度考核结果60（ 营销客服部和国 际贸 易部除外）；绩效考核成绩的每季度结束后，考核双方计算、确 认后，存档作 为年终绩效奖金发放的基础依据。（2）年度考核年度奖励在春节假期前发放，以当年绩效考核分数为准。即：年度绩效考核分数=四个季度考核 结果/4。(3)年功工资年功工资本企业年功工资标准*本企业工作年限 年功工资标准：20 元
37、/年（按自然年计算）26(4)学历工资学历 大专 本科 硕士 博士及以上学历工资标准（元） 100 150 200 300(5)总经理特别奖对中国家纺网员工完成特定任务或者有特殊贡献的给予特别加发奖，每年年终后评审，各职能部门负责 人提名，董事 长审批后 发放。颁奖人数 奖金额度总经理特别奖公司年底人数 5% 根据具体情况而定(6)年终奖年终奖总经理根据年度绩效考核成绩和综合表现，以年终绩效薪酬为准，确定实发年度绩效薪酬额度。其他说明本薪酬体系实施过程中，为保证新方案与原有体系的顺利过渡，对中国家纺网内部较个性化的收入，可根据情况继续保留，不在此薪酬方案中重点讨论。27附录一：中国家纺网职位评
38、估表中国家纺网职位评估表部门： 评估人： 职位：评价指标与标准 岗位 1 岗位 2 岗位 31. 对企业的影响个人为主工作对企业产生微小影响 小范围协调对企业产生有限影响 一般职能管理对企业产生间接影响 重要职能管理对企业有重要影响 对企业的经营决策有重大影响 对企业有全局影响 2. 直接管理对象无 普通员工 一般管理人员 中层管理人员 高层干部 3. 管理人数0 110 11-30 31-50 51 及以上 4. 责任范围单一工作 同部门不同性质工作 领导部门部分工作 领导整个部门 分管公司单项职能 分管公司多项职能 5. 工作独立性分工明确，时刻受控工作 按规范工作，检查 控制 按总原则工
39、作，以效果控制 岗位名称28根据战略目标工作，战略目标成就控制 6. 工作复杂性从事常规性工作 有限难度的工作（问题已确定） 有较多难度的工作（问题已确定，需要一些分析） 难处理的工作 （自己确定问题，需调查分析） 复杂工作（问题很复杂，不易发现，需深入分析，详细调查） 7. 工作创造性无需创造或改进 一般性改进 改进和发展现有方法 工作时常需要有自己的创新思维 工作本身即为开拓创新行为 8. 内部沟通不需要与别人协调 仅与本部门员工进行协调 与本部门和其他部门部分员工有较为密切的工作关系 几乎与公司所有员工有密切关系 9. 外部沟通不需要与外界联系 需要与外界几个固定部门的一般人员保持业务联
40、系 需要与外界部门或机构保持密切联系 在重大经营决策问题上需与其他机构沟通 10. 任职学历要求中专(及以下) 学历 大专学历 大学本科 研究生及以上 11. 任职经验要求从事本业务工作 6 个月以下 6 个月1 年 12 年 25 年 5 年及以上 12. 工作环境舒适, 无精神和技术上的压力 一般, 有业务提高的压力 较困难(偶尔出差), 有精神和技术上的压力 29很困难(需经常出差或常年在外), 有很大精神和技术上的压力 13. 工作危险性对身体不大可能造成损害 对身体可能造成轻度损害 易对身体造成损害 30附录二：中国家纺网职位评估打分说明1、职位评估模式要素一：对企业的影响（权重为 25%）指标 1：对企业的影响要素二：管理监督（权重为 15%）指标 2：直接管理对象指标 3：管理人数要素三：职责范围（权重为 10%）指标 4：责任范围指标 5：工作独立性要素四：解决问题的难度（权重为 25%）指标 6：工作复杂性指标 7：工作创造性要素五：沟通技巧（权重为 10%）指标 8：内部沟通指标 9：外部沟通要素六：任职资格（权重为 10%）指标 10：任职学历要求指标 11：任职经验要求要素七：环境条件（权重为 5%）指标 12：工作环境指标 13：工作危险性
