1、第一盘叛逆思维的碰撞产生火花，所谓火花，碰撞也能产生火花。一个人为什么不长进的原因，因为他没有遇上高手，如何在高手之间进行碰掸、谈道的时候，他的脑子就被点亮了。如果他发现的人很差无法沟通，他很郁闷他的脑子就不会发光了。所以在指导目标的时候就会出现这些问题。一、如何进行过程及管理做为一个营销经理如何获得检核下属的标准，通过以下几个方面：1、定期的报告，汇报制度例如：平时的销售日报表、销售月报表、季度报表，通过报表解除当中的问题2、定期的会议制度例如：每个季度召开一次会议，每个月召开一次电话会议。3、现场的检查和跟踪4、中期述职制度中期述职，一年做两次述职，年终一次、年尾一次、还是一年做四次，应视
2、当时情况而定。如果下属能力强，变化比较稳定，那么你就可以一年搞两次述职。如果市场变化快，下属经理正处于成长期，那么建议你一个季度组织一次，给他们多一点指导、多一点培训。每次述职回来培训一次，如何解读市场？我们很多营销总监不会做市场，一个地区就被地区骗了，那年我去湖南，一个朋友对我说：“去年有中央领导来我这考查，当地的官员很会急进表现自己，花一定的钱制造假象，蒙骗考参团。领导干部往那一走看到的是一片繁忙的春耕景象，然后去岳阳楼，跟群众亲近一下，而地方工作人员提前清场，请来一些省级机关单位的家属来充分工作人员和群众，帮衬着说好话。 ” 所以，我建议一个政府都会采取这样的方法更何况一个企业，我们的营
3、销总监不要被地区的经销商当傻瓜来唬弄，要看到真实的一面。怎样做好巡检工作，有以下几个方面：1、协调总部与分支机构的管理关系2、增加分支机构负责人的紧迫感，老坂要来了头要来了还不要紧张点3、现在培训、指引正确方向4、检核督办对重要的、阶段性的投入要到时、到位，及早发现问题、消除隐患5、加强沟通、宣导文化和激励队伍，当领导的要时不时的给个机会，请下属吃吃饭、喝喝茶、闲话家常，让他们感觉到你就在他们身边，这点是致关重要的。对队伍士气的激励起着举足轻重的做用。怎样检核，给大家提个建议，我的建议是：1、行踪保密，时间不定，我今天在南京明天就可能出现在广州。要单独行动，如果派个经理跟着经销商什么都不好跟我
4、说，如果没有人跟着言谈也就没有多大顾虑了。2、谋定而后动，这次去看什么、怎么看、可能会出现哪些问题，如何处理？要做好作业才能下去，怎么做好作业巡检应做如下准备辖区地图，把要去的地方的地图先拿到，要细到乡镇，熟悉这个地区的人口、经济和竞争环境。然后对下属分公司、经营部、工作站等人口数、终端数、前期销量费用等基本资料进行熟悉以便于及时备察分析。比如说，说糊话有很多营销总监下地区问：“小李呀，最近你们这有多少人呀”一听就是官僚的话，做为营销总监下面有多少人会不知道。三个月的销量有多少、费用有多少这些全都是废话，这问这种话只会让下级看低你，这个领导当 的什么都不明白。营销总监要做到对情况如数家珍，立马
5、就要问，你们这个月的销售比上上个月下滑 5，而费用提高了 6个点，为什么会产生这种差距？所以你一定得有数据，我记得以前我做衡阳开发厂的时候，他们厂长姓唐，因为生意的关系在一起喝茶的次数比较多，那次他从北京开完会，这次开完会，汗都开出来了，干吗呢，国务院开会国家所有的大型企业都参加了，朱容基主持的会议，每个国有大中型企业都有欠钱的理由，朱容基听完汇报后立即说道：“大兴有多少职工、每一辆汽车需要多少钢材、需要多少人力，日本人是怎么样的，你们是怎么样的，你们还有脸说这里欠钱那里欠钱”这些企业老板一听，不好，他报的数据比厂长报的数据还多，这是一种威严一报这些数据，下面就知道他心里明白着呢，别蒙最好实话
6、实说。所以你不要去问那些销量多少呀、人有多少呀、费用花了多少呀这些都是废话，你做为营销总监什么数据都给你了，立马就要问，从那些报表中看出问题，反比、投比出现那些比，有哪些不好的迹象，通货周转率为什么低了、费用为什么高了，人力效应为什么低了、终端流量为什么差了，要直问他们这些问题，所以一定要手头上的资源充足。没准备好别下去。下面要得到清晰我明确的指导，就必须做好作业。然后要带好公司的产品宣传资料，会与当地政庥官员、经销商见面带好宣传资料随时可以讲解、随时可以发放同时安排计划。什么计划，我认为一个营销总监必需做好巡检计划安排，当然要求高了一点，每月应该保持 1015 天下市场的时间，其实现在不用上
7、办公室有个笔记本电脑装上无线网卡走到哪里都可以办公，随时都可以传到我的电脑里批阅文件，按照这个方法做，想犯错都不容易。每月是否可以找到 58 个直接消费者，了解他们的消费心态。每月走访58 家不同类型的终端，大卖场走 58 家，向导购员了解购买我们产品的消费群体，是男人、女人、老太太、是熟客还是自己客，一般在买我们东西之前已经买了什么东西，他们买我们东西的用途都要了解清楚，还有这家店的其他产品的销量如何。再走访 58 家不同类型的商店。每月走访 23 家经销商，与经销商进行交流和沟通，不谈具体业务都可以（你给我多少钱、进多少货都可以暂时不谈） ，你对产品的认识、你对行业的了解、你对我们公司的政
8、策如何理解，你对别家企业的政策又如何理解。另外，每月下市场的时候对不同层次的客户找 35 个开发，可以向他们了解对产品和公司的看法。再到另外的地方找当地的业务员聊聊，询问他们的想法；再找区域经理聊一聊。如果一个月花 1015 天做好这四个层次的访谈，就是想犯错误都难。起码知道我手下的业务员、销售员、终端他们在想什么，现代的竞争即是“胜者为王 也是剩者为王”少犯错误就是胜利，周永平说，试敌先机，后发先致他这种经营哲学值得研究。在中国的市场上往往剩者为王更有希望。一个饮料先卖三个月到第四个月看你卖对了我再跟进，为什么呀反应对你强、速度比你快，你卖三个月你先走，找对了方向我再启动，再过三个月我就跑到
9、你的前面去了。这些方法不但是营销总监要做，老板也要这样做这就是钟经后的哲学。行政其实没有什么神奇的，解决问题的方法就在现场，在现场一走一看就可以知道问题出在哪里，肯定不会复杂，说实话复杂的事情也轮不到现在出现，要出现早就出现了，所以这一点值得注意，我一直反复强调我们的经理要走动市场。让分公司的经理全部买笔记本电脑便于通信和联系，可以全国游动效率高，然后以走动势管理立即就有市场质感，在制定政策时会非常有把握如果要走市场就要这样计划例如，检核终端铺货率，把检核的内容告诉被检核方，如果合格的会有什么奖励，不合适的有什么惩罚。我这次关注的就是乡镇的铺货率，整个铺货率我要检查，但我重点检查乡镇。内容可以
10、事先告之，但行踪和时间是保密的，你想蒙我就把市场全部做出，做假也可以，但要把所有地方都做假，全部做完假也就真了，背面当雷锋我会认为你是个雷锋，哪怕你是装雷锋我也认为你是雷锋，你有本事就把乡镇全部给我做完假了。那么，检核又检核什么呢？与一般的行业来讲检核有六项内容，做为一个总监、一个高层下市场要做到以下六条1、整体终端表现。例如：我抽查 50 个烟摊，有多少烟摊摆了我的金世纪 。上次我去赣州大禹县，我走进那家酒店也就是大排档，那里有 20 多家大排挡，我抽查有多少酒，我假装去喝酒的样子，先来瓶我需要的酒，这个酒的首推率是多少，从而可以了解到给我推颈酒的有多少家，2、经销商的维护，在这个区域里面经
11、销商对我有什么意见3、检测促销执行实效，全国统一的促销活动你这个地方是否落实4、检查基础信息管理，员工档案是否更新、销售报表是否填写、基本的信息数据是否收集5、内部行政管理，公司的制度有没有得到实现，费用控制、工作时间、工作管理、承会制度有没有执行6、检查业务员队伍管理，我们招的这些人员是否符合工作的规定，有没有贪赃枉法，有没有任人为亲，队伍是否有足够的培训，队伍是否对组织有认同。我带队伍就是检查这几个内容。前面的市场表揭，市场管理、人员管理，这六点内容牵扯到组织的三个方面，这是一个领导下分支机构需检核的内容。如何进行终端检核？按照业代的拜访路线，我们每个业代都有路线，抽一个路线下一线，或者随
12、机抽取。对重点终端、重点渠道那要进行地毯式走动。检核什么呢？铺货率、品项，有没有断货，每个终端的库存是否合理。另外就是陈列状况，有没有明码标价，有没有标准的陈列，陈列的位置好不好，导购员的技巧如何，导购员的能力如何，导购的主动性怎么样。二、经销商的维护选择合理的合作方式，对产品的理念方面进行沟通这个经销商的库存结构是否合理，我们有很多业务员为了完成任务，向经销商压货, 所以一定要看经销商的存货是否合理，我们的要求是，每年旺秀结束后做经销商库存大盘查，一个经销商的库存不能超过他全年销量的 10，一个终端的存货也不能超过他全年销量的 10，这些货必须销掉，不许存在渠道里。说这个经销商去年销售了 2
13、00 万，旺季结束后检查他，他的库存不能超过20 万，门面买了 2 万，但存货不能超过 2000 元，如果有超过 2000 元一定要扣他上季度的销售业绩，多 1 瓶扣 10 瓶。不允许经销商压货，很多经销商都被“压”死了。一个区域经理一走完市场对我说：“陈老师，半年这内这片地区不会再有进货了。 ”经销商的库存都塞的满满的，所以的业务员为了提成向经销商压货，自己拿着奖金走了，接任的人傻了半年不用卖了。还有就是经销商的出货量、出货价，有没有按照这个价格来出、销售情况如何，有没有库存很多，经销商的货是不是及时配送，这个经销商在这个地区终端的口碑如何，经销商对公司有哪些意见和抱怨，这些都是我们要去拜访
14、的。检核方法首先要明确经销商的选择标准和原则，结合终端拜访去了解，比如说在走终端的时候一定要问一下老板酒是从哪里进的，是二批商还是一批商那里，他们什么时候送的，多少时间送一回，帐好不好结，东西好不好要，对他们的看法如何。还有就是经销商的出货价，这个经销商出货过来是多少钱，有没有按照公司的最低价和最高价中间的那个价出货，促销品有没有及时配发，通过这些方法去反馈这个经销商，注意在一个地方走访之前，一定要先拜访终端，没有走访终端之前不要是拜访经销商。为什么？所有的经销商一见到公司老板一定会抱怨，一定会提条件，领导来了先把帐拿出来过一遍，让他觉得你屈，以便于提出更多的要求，所以一定要先拜访终端，这样就
15、可以看出他的哪些抱怨是合理的，哪些抱怨是不合理的，对他的无理要求可以拒绝，领导的威严在这个时候体现出来。经销商心里都有杠秤，因为代理的产品多，这个产品的经销商一来他就知道这个领导是有“料”的，他对产品的信心很多，如果领导来忽悠来了，这里聊聊哪里聊聊，他就知道没戏，尽管他拿你的好处，但他心里是瞧不起这种人的。所以一定要做好准备。要当他们对我们企业的整体运作充满信心，提前向当地主管了解情况，通过对终端的检核一方面也可以检核主管的工作，要见完主管之后再去见经销商，事先了解这个经销商有多少库存，这个经销商可能有哪些抱怨。这个经销商的合作意愿怎么样，合作中存在哪些问题，先摸摸底然后再拜访经销商，如何拜访
16、经销商？首先先前仓库， “王老板，先别忙坐，我们先到仓库去看一看”这是我见了经销商的第一句话，所有经销商经营效果都写在仓库里，管得好的经销商仓库井井有条，管得不好的经销商仓库是一堆垃圾 N 年前的产品他都有存货。再了解他的综合管理能力，问问他的周转、问问他的库存帐是不是井然有序，然后了解他的库存、销量、还有他的销售结构，然后提出建议，最后听听他的抱怨，这个时候的抱怨心里是有底的，对他的抱怨可以兵来将挡，水来土淹，哪些问题我解释、哪些问题我反驳、哪些问题我安慰你、哪些问题不响应，然后进一步对下一步的操作交流意见，这就是经销商的走访。走完之后要总结，给你的区域经验做总结，这个经销商存在哪些问题，你
17、们以后和他打交道的时候要注意哪些关键和要点。未来他哪些要求可以答应他，哪些不可以答应他，对日常管理进行哪些规范，通过这样的一些指导才能真正完成一些经销商的代理。队伍的管理，办公定是不是整齐，有没有明确的张帖一些制度，有无迟到早退的现象，工作氛围如何，例会执行的质量如何。怎么检核呢，我原来就检核过各分公司经理上班的情况，公司规定业务员 9 点出来拜访终端，在 8：30之前要召开例会，做拜访前的工作准备。我们检核是就是在 8：30 突然出现在这个办事处的办公室门口，发现办事处经理刚来不久，我问你们开不开例会呀，程老师我们开什么会呀，很多人都躺在床上了，我们卧谈会。业务员队伍的管理业务员定编和招聘等
18、规范情况；业务员基本性质和分工合理性；日常指导我培训情况；有无相关腐败情况。业务员、区域经理每天晚上要开一个总结会，在开月季会的时候区域经验必须为每一个办事处的业务员讲一堂课，每个季度将各地区的业务员招集回来除了进行日常考核之外就是做培训，在检核过程中所出现的内部违规内部违规说实话是很多企业无法避免的事情，不管是国有企业还是民营企业，不管你是传统产业的企业，还是一个新新产业的企业，我认为都存在着这样那样的违规事件和管理的一些黑洞问题，做为企业的老板如何认识，如何思考这个问题，我的观点是这样，首先趋利是人性的弱点，任何人都是这样的，常在河边走难免不失足，不能指望每个人都是自觉的，永远不要相信员工
19、的境界有多高，天天在你面前说不谈钱说不定需要的就是钱，我觉得要有一个逐步的沟通的过程。还有，没有监督的权力必然是腐败的，疑人要用，用人要疑，疑并不代表不信任，不管是谁只要在这个组织中就必须受到相关制度的制约，就必须接受相关的岗位的监督，要将其形成一个制度，而不要说是谁不信任谁。这是我在现实中遇到过的问题，你一要查他的帐他立即就要跟你翻脸，他说你们不信任我的，不信任我我还要干什么，我经常跟哪些营销经理讲你说这话的本身就不职业，什么叫不信任你要查你的帐，就是信任你也要查你的帐，这是公司的制度和规范，跟信任不信任没关系。他动不动将这种正常的检核工作认为是在搞阶级斗争，这是不可思议的。销售员、营销人员
20、容易在钱的问题上犯错误，这是为什么呢？利益分配不合理，导致我们营销经验剑走偏门。我以前认识一个老板，他买办公用品都到正规商店去买，我说这样的地方买办公用品贵，你为什么不去万寿宫这样的批发市场去买呢。那个老板长叹一声道：“我也知道贵，在这些地方买东西会比一般地方多出 2030，但是我宁愿在这些地方买，为什么呢，他们一但到哪些批发市场去买，一两次没关系，但买多了猫腻就出来了，我并不是省这 2000元 3000 元。这 2000 元 3000 元的回扣会搞坏我组织的风气，你想都在一个办公室工作做采购工作的老有油水可捞，会使那些不拿回扣的人心态不平衡，会把整个队伍的心诚风气搞坏了，所以这些东西都在大商
21、场买，买完开发票回来报帐。 ”一般企业的老板不重视这个问题，我认为一定要重视这个问题。如果一个企业一个组织风气不正的话，就没有办法代领下去，我去过很多营销企业，我为什么做椰岛鹿龟酒的工作，有一次他请我去讲课，去海南的灌汤温泉，讲三天课，他们那些的人力资源经理和宾馆里的人谈好了 60 元人连吃带住，老板想呀反正你来了，我放一些赌博机在下面，然后再用大卡车运了一车小姐过来，心想我挣不到你们吃饭睡觉的钱，我还挣不到你们赌博的钱呀和找小姐的钱呀，过了两天小姐都回家去了，没生气做，老虑机也没人去碰，那个酒店的老板找到他们人力资源部的经验说这个价钱要谈过，你们那帮家伙都是铁公鸡一毛不拔，60 元吃我的饭住
22、我的店，指望别的地方可以多挣点结果什么也没捞着，谈过要 80 元人 60 元不行。我认为这是我们队伍正气，有很多企业一开起会就打麻将、赌博、找小姐乱七八糟，经理带头一块赌一块找小姐，我一看到这样的企业我就不愿意给他们讲课，这是一群乌合之众无以治天下，什么样的人带什么样的队伍，就象什么样的人养什么样的狗一样，主人怎么样狗也是怎么样的。如果一个营销队伍没有这样的正气的话是打不了硬仗的，做交易可以实际深入下去做市场很难。所以我经常跟带队的讲，成人有私生活当然让人理解，要玩、要乐不要当队伍面前乐，你可以一个人偷偷去乐，找你的朋友去乐，不要带着弟兄们一块去乐那算怎么回事。为什么呢，他给队伍带来不好的印象
23、，我们天天在外面累死累活，经理却在这样风流快活，这种风气不好。在这里要严重批评那些招标人员，也就是一些做整体招标工程的，经常陪客户玩这玩那，中国的商务系统吗，久而久之他自己也这样了，到长沙培训三天晚上不安排，我问你晚上干什么呀，他答，第一天赌博大家把口袋里的钱都集中一下，第二天用这个钱请我们去花天酒地，第三天就回家了，总结出来可以这样说第一天晚上赌青，第二天晚上泡妞，第三天晚上回家。好家伙第二天早上培训的时候这些人倍精神，还沉浸在当晚的兴奋当中，输了钱的都没精神了，所以队伍正气要长存没有这种风气就没有办法带好队伍。完善内部制度，加强监管力度，什么叫加强监管力度呢，例如我们在别的企业讨论的审计制
24、度，我们会审计制度临时组合了一个班子，我们确定审计规范，各分公司经理逐个审计，调换岗位之前进行审计，剩下的就是历行审计，如果你的任务没完成费用预算超标，那对不起重点审计，跟你是谁没关系哪怕你是老板的小舅子我们都有审计你，如果任务完成了费用没超标不审计，如果任务完成了费用也超标了力行审计，不是每个人都要审计，就是那些任务没完成费用又超标了的人我肯定要审计你，如果你任务完成费用没超标，那我审计你干吗呢，我认为你是好的，在管理学中我两个理论，一个是 X 理论，一个是Y 理论，我认为我是 Y 理论，X 理论是假设人是坏的， “人之初，性本恶”Y理论就认为“人之初，性本善” ，如果你完成了任务费用又刚好
25、，那我检查你干吗，你把钱拿回家就可以了，我们就是这样的规定，这样的规定很有意思吧。管理费用可以转成业务费用，比如说，你给分公司做预算，这个分公司你给他十万元的开支，其中有五万元是属于管理费用，什么叫管理费用（旅差费） ，费用都定好了的，还有一部分是业务费用（打广告、做促销）比如我出差不住宾馆住招待所，本来需 300 元只有了 20 元剩下的费用可以用来打广告，这是允许的。但不允许业务费用转成管理费用，你说你促销的钱改成请客吃饭门都没有。那么省下的业务费用可以干什么呢，省下的业务费用，可以把省下的业务费用的一半当成你的奖金，另一半转存到明年的费用当中，万一你明年超标了怎么办，但是不能全部分干，管
26、理费用也是如此，如果省下的费用不返还就没有省费用了。要有一个内部的管理制度来牵引员工节省费用。建立合理的激励机制，注重效率与公平。首先是效率，完成任务的人就要和没完成任务的人拉开距离，同时要建立公平，公平是什么意思就是在整体没完成任务的时候对那些完成任务的人（例如发 10 万元奖金只能发 70或者发60）这就是公平，还有当所有的人都没有完成任务只有一个人完成任务的时候，你也要检测一下为什么他能完成任务，有哪些是外在原因，有哪些是内在原因，有哪些是分工不合理。要注意这种公平性，如果没有这种公平性的话这种游戏规则就会失效，这点千万要注意。要重视驻外经理的教育，提高他们的管理水平和业务水平。提高他们
27、管理水平和业务水平就是提高他们通过正当手段挣钱的能力。如果说他老是完成不了任务人总是要吃饭的要养家糊口的，这帮家伙就会剑走偏风，如果能拿阳光下的利润他肯定不会去偷鸡摸狗，所以这个问题要摆在桌面上。我就想起了唯唯豆奶一家分公司经理的基地，我认为是做的比较不错的，每一个要去做分公司经理的人可以先把你们家的房子压给公司，这是认资资格之一，你不是有房地产吗，先跟公司签约，如果贪赃枉法先拿房子抵压，如果出现重大亏损就将房子没收，但十八年来唯唯还没有没收一个经理的房子，但是有几个经理和老板签了 20 年之内不得离开唯唯，这辈子就买给维维了。这是条件想做经理吗，行，先把房子压住，紧接着公司给分公司经验二级阶
28、段。二级阶段以下的你们可以全花，但我告诉你们花要花阳光下的利润，你分公司所产生的利润我不拿走，但你的帐必须给你做的清清楚楚，因为我是上市公司，该拿的你们可以拿，不该拿的放在帐上我也不会拿走，做为你继续企业发展的基金，不要搞短期行为吃光、分干如果你是这种行为的话，我可以找你这是第一点。第二，你不能业绩没做起来先把我的货款做死掉，这属于贪污我要把你的房子没收掉第三，有定期的制度结合，我跟他们分公司经理讲，我说你们做这个分公司经理风险大不大，他说，没这点风险也不行，我现在花钱跟花我自己口袋里的钱一模一样，走了我可以放在口袋里，赔了我自己拿房子来抵。对费用管理的最好境界我认为是机制管理。机制比制度更重
29、要，通过财务去审他的发票、去审他的合同，你去侧面调查他有没有拿黑钱，这是不现实的，只有通过机制的建立，当每一个员工、每一个分公司经理象花自己的钱一样来花费用才管到了点子上。所以对内部制度的管理我认为这样最好。你的整个预算体系和目标责任体系要落实到人，让这个人的奖励制度、奖励方法要和他的费用挂钩，要使得每个人、每个团队都花自己一样花费用，所以这一点千万要引起大家的重视，能管好的企业都是机制体系。有个公司老板跟我们吹牛，说我的分公司经理多好，拿 3000 元一个月玩命干，后来我们一查每个分公司经验一年的开支少的 20 多万 30 万，多得 40 多万，把结果一算出来那个老板一看气得发抖，这帮兔崽子
30、这么会造钱，名意上是 3000 元月，本质上是一年几十万的开支，而且他们的老婆经常见不用老公，他们在陪吃、陪喝、陪玩属于三陪，天天海鲜楼里泡，天天桑拿里面泡，天天醉熏熏的回家。机制管理是按照各个分公司经营的规模，按照任职资格实行年薪制，全部暴光，没有报销，大公司经理 30 万年薪，小公司经理 15 万年薪。如何完成总部任何，超额再给你分钱，再给你提成，这样一来不用你去查他的帐，能去大排挡搞定的事情绝对不去海鲜楼，能泡个脚就可以解决的问题绝对不去桑拿，没事回家吃饭老婆也高兴了，以前不管是因为这些客户愿意吃海鲜，不是，是这帮经理愿意花这个钱，花钱就有费用，他不花钱口袋里就没有他难受，机制，花自己口
31、袋里的钱如果你能一个客户不请可以把事搞定，你可以全部拿回来。要保持一线销售人员的合理流动性。时间久了吗，当地的经销商就会有拉拉扯扯说不清楚的关系，要做适当的调整，如何调整，我也反对一年中进行大规模的调整，这会使市场的波动太大，我建议三年转一圈一年调换 30，这样使我们的经理在一个地区可以待上三年，只要你不范误，只要你有业绩你就要三年的时间去开发那个市场，你就当他做一个三年市场规划而不是一年，一年调换 13 既能保证市场的稳定性，又保持一个合理的流动性，很多企业每年进行一次大换血八大区域对调，我认为这样不合适，把握尺度，如何去处理违规事件。有些时候处理违规是很难的，处理狠了不忍心，不处理制度上又
32、过不去。给大家讲一个案例，以前我在四川给个老板做顾问，这个老板一年可以卖到 4、5 个亿，做家电在重庆、四川、贵阳后来又把北京拿下来了，出了个事他问我这事应该怎么办，这事不大小事，但很难处理。说他的那个汽车司机，送货给国美的卖场，卖场外面有个收费的停车场，那个司机为了给公司省五元钱的停车费，他就把车停在既不像停车场的位置，又不象马路中间的位置，属于那种灰色地带，停车场跟他较颈，货下完了他开车要走了，停车场的老头问他要钱，他不给就拉拉扯扯拉拉扯扯，他一点油门把车冲过去了，车是过去了但把那个问他要钱的老头挂倒了，老头摔到地上把腿摔折了，这下惨了住医院了，住院费 3000 元。怎么办，这个司机全公司
33、的人都说老实人一个，老婆下岗了上有老下有小，全公司的员工都吃五元钱的盒饭，唯有这个司机是带饭吃的，舍不得花三、五元在食堂吃盒饭，每天都是他老婆带饭给他在车上吃。老实人一个，给公司加过不少班，他很珍惜自己的工作，他一家人的生活就靠他的 1200 元的工资，再加上一些出车补贴 1500 元要养一家人，怎么办他在公司已经三、五年了，如果要他出这 3000 元钱会把这家人逼死的，不让出这个钱公司给报销那制度又怎么办，如果这样也可以报销的话那改天司机闯红灯 200 元拿来报销，我也是为公司抢时间呀那怎么说的过去呢，中国人法、理、情这三种关系讲不清楚，于情不好罚，于理呢不好说，于法按照公司规定来说那是肯定
34、要罚的。我给他建议，这 3000 元肯定是没办法报销的，如果报销后面的事就不好做了，非但不能报销还要按照公司的规定惩罚他，他不是没钱了吗，我认为在先坚持公司制度的前提下再体现组织的关怀，你是老板提前捐款 500 元给他，再号召全体员工给他捐款，他们公司有个基金，每次开会如果谁迟到了、手机响了第一次罚款 50 元，第二次罚款 100 元，所以那个基金里面有钱，一次开会就有好几百，总有人开会迟到的，拿那个基金补助他，但这个款一定要罚，而且还要通报批评。所以我认为应该去建立起这样的一个制度规章，如果没有这种规范的建设和尺度的话你是很难管制的，以后再违规就没法处理了，所以我认为功是功，过是过在这个处理
35、问题上应该把握尺度，第二盘每个销售经理看懂销售报表是一个基本功，就如同看懂财务报表一样，我们要善于在销售报表中找到问题，这些问题可能只是一些假设，你要带着这些问题的假设去巡检市场，你是做好了作业下去的没做好作业别下去。怎么做，首先要从销售数据中，也就是这些报表中找到问题，在报表中得到的信息在心中打上几个问号，带着问号去巡检市场、去巡检各分支机构，你这种巡检才会有用，所以要学会读懂销售月表。队伍的培养怎样培养营销队伍，我的观点是选拔优秀人才，培养“种子选手” ，队伍的培养一定要跟你的业务发展和你的培养能力相匹配，有很多企业招人，一招招300 个，我就问他们你现在的培训体系是否支持同时给 300
36、人做培训，同时你内部的核心员工支不支持同时指导 300 个员工，如果不支持招来干吗。我的建议是，如果我们在建立队伍的话，先不要多先要找到“种子选手” ，如果你现在的培养能力只能面对面的指导 20 个人，你就招 30 个，如果只能指导 100 人，你就如 150 个，如果没这么多人就别招人，我的建议是这样的。当然，如果你的基本骨架都有了只是招流水的兵那我认为倒无所谓，招来不行就淘汰，三个月不入行的走人，我们可以通过这种方法来处理。如果你是要培养队伍，让他们成为骨干的将来这些人是我的营销总监、区域经理和我的营销骨干力量的话，那我建议你还是要量力而行为好。这是我的观点，不同的时候要有不同的带队伍的方
37、法，刚开始大浪淘沙是淘不出来的，如果连基本的骨架都没有通过大浪淘沙的方法选择人才，没戏。刚开始一定要带，就象师博带徒弟一样把基本的人员带出来了，框架稳住了然后再通过大浪淘沙的方法去选，如果刚开始就大浪淘沙，那你淘半天也全是沙。所以我认为要选拔优秀人才，培养“种子选手” ，“种子选手”的培养那是要花心思的，你要给每个“种了选手”指定一个师博，首先往上报名是 1000 人里面选择 1 个，综合比较选完之后我也不说你就行了，你也不是合适的咨询师，我只话你够咨询师的毛胚，先给你指定一个项目师博，这个项目师博是谁就是这个项目的组长，你是属于“菜鸟”级的， “菜鸟”级的第一项工作做什么做会议记录，第二项工
38、作做什么做访谈录、计划，第三项工作做什么去做访谈看你会不会，第四项工作写个访谈报告，刚开始都不让你去和客户直接交流.。三个月下来组长评价行还是不行，行你就转正，不行你就走人，在行和不行之间我一定会问那个员工，你在转正之前在那三个月的时间你那组长给你长过几堂课，你那个组长指导过你多少时间，如果不够这个时间你肯定转正不了，而且你的组长还要去把关，这就是我们的制度，不光是这样子的，他下面的经理可以去招人，只要你满足了人力资源的基本要求你就可以去招，招来了有三个月的试用期，到了三个月要转正的时候人力资源部就要考查你了，他转不转正人力资源决定不了，但人力资源能决定什么呢，他在我们这里待了三个月，在这三个
39、月当中按公司规定要有 10 天时间跟他们单独在一起工作，你有没有做到，有没有 20 天的专项指导，如果没有，反映出这个员工在我公司待了三个月，在这三个月当中你没有做到 10 天工作日的单独工作，也没有做到 20 天的专项指导，那么这个人为什么还能在我们的组织里待三个月，要不你第一个月或第二个月就把他开掉，等到要转正的时候你还没有对他做出相应的指导，那就证明你失职，你没有做到当经理带队的责任，那对不起这个月的考核带队伍的那栏得分肯定是 0 分。还要罚你因为他浪费了公司资源。还有这种情况，你说你可以让他转正我听你的建议，但是你要符合人力资源的要求，有没有 10 天和他在一起工作，有没有 20 天做
40、单独辅导，如果没有达到这个要求你说当他转正那不行，那说明你对这个人还没有正确的判断，有些人是什么，把人一招往旁边一扔这个人好与不好其实他也不知道，于是就通知人力资源部当他转正，一转正很多乱七八糟的事情都来了，这点值得注意。要强化不当队伍管理做为各级考核的经理人，如果说这个经理他带出了队伍，我们在正宏就有这样的一个管理方法，比如说，你是一个区域经理，如果你下面的业务员提拔上来了到别的片区当经理了，只要他连续两个季度考核下来，我就认为你为公司培养了一个片区经理，你就可以得到公司的奖励，只要能成功推荐一个我就给予你奖励，当然前题是他能胜任工作，六个月之内没问题我觉得这一点很重要。同样，如果你推荐的人
41、才他不能胜任工作，那就要把他拿下来，如果说他犯了严重错误，那么推荐人也要承担责任，应该要这样的一些制度来保证我们带队伍人的规范。还有一定要记住这一句话“机会牵引人才成长” ，尤其是营销队伍，实践证明营销队伍不是学习学出来的，我说的学习是看书本，是打出来、干出来的，大家有没有看苏目传想当年苏目 17 岁当兵，从来没有经过系统操练，可是几年战争打下来成为共和国第一员大将，他就要一个经验，不管是大仗小仗，不管是赢是输，不总结出个三五条来。我认为要善于总结，只有善于总结的人才能够提升，营销队伍的培养更是如此，你说你找你的营销经理来，让他上 10 天的课然后派下去，他会干吗。一定是让他先干一段然后再集中
42、总结，再让他干一段，再让他其中总结，平时要有小总结，要有他的直接上级在日常指导工作当中给他总结提升，到了一定的阶段比如说干了一年了集中起来给他总结一次，只有这种方式他才能够提高，只有这种方式才能够管理好，讲三个月的课再让他参与做事，学了四年市场营销的人还比不上干了一年市场营销的人，营销这种东西本来就是先有形再有字，就象战争学一样，战争只要基本的原理，但只要一上战场不可能说先把外部条件输进去就可以知道这个仗怎么打了，如果这样的话要将军干什么，找个经纪人、找个电脑就可以了，那是不现实的。从这个意义上来讲营销队伍的培养就是给机会，你要知道一个将军的成长一定是以几万士兵的生命为代价的，说来残忍但实际如
43、此，在他手下不死几万人他成不了将军，只有他打过几百场仗，每次仗都死几百人、几万人他才会成长成为一名将军，这是用血换来的代价。对我们老板来讲，队伍的成长就是花钱，这一点老板要有清醒的认识，培养队伍的同时是要花钱的，而且这是一种奢侈的投资，但是你不投资更残呀愚民政策的损失更大。你要有这种认识，营销经理你要让他们敢于承担责任，本来做广告做促销活动说花 5 万元都多，如果你自己去策划、你自己去监督执行、你自己去组织，可能效果会好一些，可能会拉动 50 万销量，如果你只让他们去策划、去组织可能拉动 30 万销量损失 20 万销量，这就是培养人才付出的代价，如果你永远带着他们去策划，永远也无法成长，所以，
44、 “机会牵引人才成长”这一点也是最最重要的。说说我自己的例子，想当年我的导师是怎么带我的，那时候只会讲南昌话，不会说普通话我跑食堂的时候都不会说普通话，点菜只会说这个这个这个，麻辣土豆丝不会说。以前我是做经理人，做生意的人那个时候让我去讲课 2 个小时我拿不下来，不会讲后来我导师带我，带我讲给我机会，给什么机会呀。要请我讲课可以，但必须当我带上我的学生程绍珊不让带我就不去了，他安排我讲 1 个小时他在下面听着，安排我讲 2 个小时他在下面听着，有一次安排我讲一上午回头他不见了等我讲完了他回来了，他告诉我程绍珊以后你可以自己来了，讲课你是没有问题了，人是要带的可能因为这样他会损失很多讲课的机会。
45、做咨询也是如此，今天我做主报告发言你做补充，我说好。然后一补充完了马上一总结。你是怎么考咨询师的话都不会说，这样那样训了我一顿，然后告诉我补充这样那样去做，你要补充那一点，从那些方面反映出来的，等到下次我补充没问题了，等到这一次补充到第三次他让我做主题发言我做补充，再做下一次我不发言整个结案报告由你发言，再以后他不管了全全交由我负责，可能很多这种情况损失了很多订单，也可能很多这种情况损失了很多客户。因为每个人都是从“菜鸟”起步的， “菜鸟”才有机会去试，要给他充分的机会去试。一个咨询师的成长没有三五个计划的磨练是不行的，不管你是博士、硕士、大学生、小学生，你不去经营几个项目给别人的感觉就不一样
46、，你要让他去试，不试他永远不会。为什么在战争年代会打出那么多的优秀的将军，那是因为有仗可打，你到那个太平年间天天字上运作他能打出什么将军来。所以各位老板也要把心放下心思不要太重，该花就要花，该犯的错误就要犯，这是没办法的事情我有的时候也气的吐血呀，那老板给我打电话说，陈老师下次你再派他来，这个生意我不做了，我跑去一看 30 天什么也没干，怎么办呢你不让他做你做一个月只做一个项目，有些时候你会这样想以其教会他们干不如我自己干完了，但你要忍住就得教会他们干才行，这一定有一个过程，所以“机会牵引人才”说起来容易，做真实面临决策的时候你还能记住这句话那就难了，很多老板一不高兴挽起袖子就自己冲上去了，冲
47、了两次就他一个人在下面，其他都在岸上看着他在水里扑腾，员工全在岸上了，在水里的是老板。要把员工赶到水里去扑腾，老板在岸边谁想偷赖打他一下，应该是这样才对，现在全都反了。员工要上面吆喝老板在水里挣扎，这样是不行的。尤其是一个企业由小到大表面上是销售规模的不断提升，本质上是职业经理人和你队伍的成长，我心里很清楚我现在的这个咨询团队一年只能做一千万，我的目标是要做全国营销界的 NO1，什么时候做到 NO1 什么时候我退休这就是我的终级目标我很清楚在中国做到 NO1 数据统计要一年做了二千万才能算是 NO1，做一千多万的很多公司都能做到，我不敢说是第一只能说是名列前茅，我很清楚一个团体在什么情况下才能
48、做出这种成绩。直销界通过管理的手段、通过绩效考核的等级秩序，逐步萧剑付于权力与次同时要帮助萧剑建定影响力，第二萧剑要自己主动服务通过自己的业务机构、自己的预见性、指导性来获得自己的非职务意程，才能形成一个充分的管理如果在这个过程中各位同仁提出来假如他就是不胜任，就是要炒鱿鱼怎么办我认为只有这样的重要岗位的人事变动，一定不能让员工感觉这是一场政治斗争，即使走掉一个萧剑这个企业也照样做，如果这个企业的利益就挂在萧剑身上的话那么这个企业就不用开了。关键不是萧剑走了企业会怎么样，关键是萧剑走会对组织产生什么样的影响，如果你要开除这个人就要当所有组织上的人都认为这个人应该开除，如果要提拔这个人应该让所有
49、组织的人都认为这个人应该提拔。如果当大家觉得这个老板公报私仇，老板人品有问题老板只会搞阶级斗争，整个组织机构就会坏死，所以，问题不是这个人炒了会对组织有什么影响，问题是炒了以后对你的文化上的影响有多大，也就是说为什以所有外国企业的老板炒掉一个员工的时候都会做最后一次面谈，也就是离职面谈。你为什么要走，你走的原因在哪里，走完之后员工离职的费用结算做得非常到位，让所有的员工都感觉到是他要离开我们不是我们要扰弃他，让所有的人都认为即使炒掉他也是应该的，我认为要给留下的人一个理由，而不是给走的人理由，他要走了你给他什么理由，走就走了呗，关键是他的走要给留下的人一个理由这是一个关键，最好是用这种方法。中国人存在这个问题只能上不能下，如果把他提起来再让他掉下去他就 for out 要不就上去，要不就走人。我觉得在组织里要形成这样一个氛围，我们哥俩是这么好的你在我组织中上下无所谓了，要让萧剑带这个头，说我萧剑当这个营销总监你们每个人都可以来当的，只是先我来当如果我达不到这个目标、做不到好的服务你们可以把我撤了，我心甘情愿你们谁能上谁上，这就是萧剑的境界，如果萧剑真的是老板的朋友的话他应该帮助老板建立这样的组织威信，我认为只有这样上下配合才能更好的完成变革，而在这个变革中老板和萧剑没有达成共识，按道理他们俩个要在一起唱双簧才完成一项组织变
