1、刘蒙蒙 040308119巨人集团经营失败案例分析提起巨人，无人不晓，曾经是一个红遍全国的知名企业，历经不到 2 年就成为销售额近 4 亿远，利税近 5000 万元，员工达 2000 多人的大企业，同样历经不到 4 年就如同泡沫式的破裂了，巨人集团失败的原因众多,虽然有天灾人祸,但终究有一个最根本的原因。以本人的分析来看，最重大的失败莫过于：史玉柱的“绝妙”的资金运作方式。企业的成功在于民营企业家的创业精神，这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗，还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。开发一个好的产品加上强有力的广告宣传和渠道策略。第一步的险棋随着西方国家向中国出口计算机浪潮，康柏、惠普、AST、I
2、BM 等国际电脑公司开始围剿中国的电脑公司，电脑业于 1993 年走入低谷，超出自己能力十几倍的投资巨人大厦，几乎采用了破坏式影响主业发展的方式来建设这个巨人大厦，由原来的 18 层增至 38 层，后来当地政府的一些领导建议巨人集团为珠海建一座标志性大厦，因此，巨人大厦又由原来的 38 层改至 54 层、64 层，最后决定盖个 70 层的大厦，预算也因此从 2 亿元增至 12 亿元。单凭巨人集团的实力，根本无法承接这项浩大的工程，而且更令人瞠目结舌的是，大厦从 1994 年 2 月动工到 1996 年 7 月，史玉柱竟未申请过一分钱银行贷款，全凭自有资金和卖楼花的钱支撑。房地产必须有金融资本作
3、后盾，可史玉柱竟将银行搁置一边。而一个企业的生存与发展需要现金和利润来支持，结果就开始可想而知，当企业频繁出现现金流的短缺和利润的缺乏，后果就更加可想而知。在受到财务压力下却走出了不断外扩的风险招。走向悬崖的第二步险棋1995 年，一个名为“二次创业”的总体目标被提出：跳出电脑产业，走产业多元化的扩张之路，以发展寻求解决矛盾的出路。对巨人集团来说，生物工程是一个完全陌生的领域，在对这个市场的开拓中，由于不了解该领域的消费者特性，尤其不熟悉这一新领域的资金运作和营销策略，巨人集团越陷越深。虽然 1994-1996 年，巨人集团在保健品方面异军突起，但整个生物工程出现全面亏损。生物工程领域萎缩的一
4、个重要原因还包括受巨人大厦的拖累。由于巨人大厦预算的不断上升，史玉柱不能去为生物工程注资，反而不断从生物工程中抽资去支撑巨人大厦，活钱变成了死钱，结果是巨人大厦没能撑起，反倒赔进了生物工程。1996 年 巨人大厦资金告急。史玉柱决定将保健品方面的全部资金调往巨人大厦。保健品业务因“抽血”过量，迅速盛极而衰。第三步险棋突变式的巨人管理变革。管理的目标就是如何使企业更具有生命力，就是如何获得更多的利润。管理的进步和升级，是需要基础的，毕竟管理中人的成分用 8：2 原则来讲，人占了 80%， ，是动态的人，针对人的管理变革，管理基础系统不能少，缺乏基础的管理变革经不住不良的市场环境下的冲击。巨人的管
5、理变革几乎是大换血的方式运行，风险是巨大的，要么走向成功，要么走向刘蒙蒙 040308119失败。近年来，我国不少企业追求多元化经营模式，试图通过多元化经营减轻企业经营风险，使企业走上健康稳定发展的道路。然而，现实却让人们看到多元化经营使许多企业走上了加速陷入财务危机甚至破产危机之路。 像生产洗衣粉的活力 28 进入水饮料行业，生产生血剂口服液的红桃 K 集团进入生物农药行业以及当前许多家用电器企业纷纷进入轿车行业即是这一现象的形象注解。经验与教训一：资金短缺与协调困难的矛盾问题公司的多元化发展必须与其核心竞争能力紧密联系，并以培植公司新的核心竞争能力为中心，从而有助于维持和发展公司的竞争优势
6、，确保公司的长期稳定发展。 巨人集团为追求资产的盈补性，以超过其资金实力十几倍的规模投资于一个自己生疏而资金周转周期长的房地产行业，使公司有限的财务资源被冻结，从而使公司的资金周转产生困难，并因此而形成了十分严峻的资产盈利性与流动性矛盾。生物工程因正常运作的基本费用和广告费用不足而深受影响。巨人集团从事房地产开发和建设，却未向银行申请任何贷款，不仅使企业白白浪费了合理利用财务杠杆作用从而给企业带来效益的可能机会，而且也使企业因放弃举债而承担高额的资本成本。最后使企业在资产结构与资本结构、盈利性与流动性的相互矛盾中陷入难于自拔的财务困境。 经验与教训二：集团化管理与财务失控的矛盾问题 确保公司有
7、限财务资源的合理配置和有效利用，保持资产结构与资本结构、资产盈利性与流动性的有机协调，从而在资金上保证公司的健康发展。 随着多元化经营道路的发展，企业规模急速扩大，集团化管理成为必然。集团公司管理的主要任务是集团公司的整合。没有整合的集团公司难于发挥集团的整体优势，充其量是一个大拼盘，各个属下各自为政，集团内部难于协调运作，财务失控也就在所难免。 巨人集团采用的是控股型组织结构形式，在使各厂属单位（子公司）保持较大独立性的同时，却又缺乏相应的财务控制制度，从而使公司违规违纪、挪用贪污事件层出不穷。在一定程度上加速了巨人集团陷入财务困境的步伐。 传媒披露巨人集团 1 位副总裁及 7 位分公司经理携巨款潜逃。巨人集团告诉我们：公司集团化必须与财务控制制度建设保持同步发展，集团公司能否稳定健康发展的关键在于能否有效整合集团。而财务控制制度建设是集团公司整合的重要而关键的一个环节。
