1、1第一章 绪论建设项目管理的重要性：项目的每一个参与方对于建设项目管理都会从不同的角度提出不同的看法和采取不同的措施有效的建设项目管理，是把各种专业服务很好地融为一体 真正理解建设项目管理的意义并在自己的工作中贯彻了项目管理的思想由此可见，建设项目管理是从业主的角度所进行的管理第二章 项目与项目管理1、项目管理的概念：英国标准化协会（BSI）发布的项目管理指南一书对项目的定义为：具有明确的开始和结束点、由某个人或某个组织所从事的具有一次性特征的一系列协调活动，以实现所要求的进度、费用以及各功能因素等特定目标。由此可见，项目包含着一系列相互独立、相互联系、相互依赖的活动，包括从项目的开始到结束整
2、个过程所涉及到的各项活动。项目是有组织地进行，但它并不是组织本身；尽管项目的结果可能是某种产品，但项目也不是产品本身。2、项目的特点一次性、目标性、约束性、寿命周期性、多活动性3、项目管理的基本内容：项目定义、项目计划、项目计划的执行、项目控制、项目结束第三章 建设项目与建设项目管理1、建设项目的概念与特征建设项目是指在需要一定量的投资，按照一定的程序，在一定时间内完成，符合质量要求得以形成固定资产为明确目标的一次性任务特征：建设项目的一次性、建设项目的约束性、建设项目的目标性、建设项目的寿命周期性、建设项目活动的多样性2、建设项目的组成：单项工程、单位工程、分部工程、分项工程 单项工程：单项
3、工程是指在一个建设项目中具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，建成后能独立形成生产能力或发挥经济效益的工程。从施工角度看，单项工程是一个独立的施工交工系统。一个建设项目通常有多个单项工程组成，但也有是仅含一个单项工程。单项工程一般由一个或若干个单位工程组成 单位工程：单位工程是指在一个单项工程中，具有独立的设计文件，可独立组织施工和竣工验收，但建成后不能单独形成生产能力或发挥效益的工程。一般情况下，单位工程是一个单体的建筑物或构筑物，需要在几个有机联系、互为配套的单位工程全部建成竣工后，才能提供生产或使用。2建筑物单位工程由建筑工程和建筑设备安装工程组成住宅小区或工业厂区的室外工程有室
4、外建筑单位工程（小区道路、围墙、花坛、花廊、建筑小品等） 、室外电气单位工程（电线架空线路、电缆线路、路灯等） 、室外采暖卫生和煤气单位工程（给水管道、排水管道、采暖管道、煤气管道等）民用建筑物单位工程与室外各单位工程构成一个单项工程。在桥涵工程中，每一座桥梁为一个单位工程；公路工程的单位工程有路基工程、路面工程、桥梁工程、隧道工程、交通安全设施等。 分部工程：分部工程的划分应按专业性质、建筑部位确定。一般建筑工程按照工程的主要部位划分为地基与基础，主体结构，建筑装饰装修，建筑屋面，给排水及采暖，电气，智能建筑，通风与空调，电梯等九个分部工程桥涵工程按主要部位划分为地基与基础工程、墩台工程、梁
5、部工程、桥面工程、有线顶进桥涵工程、附属工程等；公路工程的路基工程可划分为路基土石方工程、排水工程、小桥与涵洞、挡土墙等分部工程路面工程则每 13km 路段为一分部工程 分部工程是单位工程的组成部分。 分项工程：一般建筑工程是按工种划分，也可按施工程序的先后和使用不同的材料划分，如瓦工的砌砖工程，钢筋工的钢筋帮扎工程，以及水泥地面、水磨石地面等。对楼房还应按层（段）划分分项工程。建筑设备安装工程的分项工程一般是按工种种类及设备组别等划分，同时也可按系统、区段来划分，如管道安装可按给水、排水系统划分，也可按楼层和单元划分；桥涵工程的桥面分部工程的钢梁桥面、混凝土桥面；公路工程的路基土石方工程中有
6、土方、石方、软土地基处理等。分项工程是分部工程的组成部分，它是形成建筑产品基本构件的施工过程3、通常项目业主是泛指项目的所有出资人（包括资金、技术、及其他资产入股等）从严格意义上讲，项目业主是指项目在法律意义上的所有人，是指各投资主体依照一定法律关系组成的法人形式对于为建设项目提供服务的其他方而言，他们的目标就是提供业主满意的服务和支持4、按投资来源的不同：可将业主分为公共部门和私营部门5、建设项目的生命周期项目从开始到终结是渐进地发展和演变的，可划分为若干个阶段，这便构成了项目的整个生命期每个项目阶段都以一个或数个可交付成果作为其完成的标志主要阶段的交付成果称为项目进展的里程碑（milest
7、one）6、建设项目项目建设周期：项目策划决策阶段、项目准备阶段、项目实施阶段、项目竣工验收和总结评价阶段37、不同的项目参与者所经历的项目生命周期不同项目构思项目可行性研究、策划施工前准备(设计、招投标) 施工使用及交付使用使用(到终止使用)工程项目 业主 建设项目 业主 承包项目 承包商 设计项目 设计单位 () ()监理项目 监理单位 8、建设项目管理与一般生产管理的区别建 设 项 目 管 理 一 般 生 产 管 理产品的一次性 产品的大批量重复生产事先计划性强 计划无终点产品固定，生产流动 产品流动，生产固定生产状态变化大 生产状态不变生产变化频繁 生产变化小资源不定 资源固定流动的生
8、产班组 静态的生产班组注重往前看（关心将要做什么） 注重往后看（关心已经做了什么）未来的不确定性高 未来的变化小体现客观的成果 体现成果的水平9、建设项目管理的模式：设计施工分离模式、设计施工连贯模式、CM 模式、BOT模式 设计施工分离模式：设计招投标施工竣工验收。业主委托建筑师或咨询工程师进行设计；在设计阶段进行施工招标文件的准备；然后通过招标选择承包商，业主和承包商签订承包合同。有关工程部位的分包和设备材料的采购一般都由承包商与分包商和供应商单独签订合同并组织实施。业主一般指派业主代表（可由本单位选派，或由其他单位聘用）与咨询方和承包商联系，负责有关项目管理工作，但国外大部分项目管理实施
9、阶段有关管理工作均授权建筑师或咨询工程师（我国称监理工程师）进行。建筑师或咨询工程师和承包商没有合同关系，但受业主委托施工开始后对工程项目进行“三控制” （质量、工期、投资控制） 、 “二管理” （合同管理、信息管理）和“综合协调”4。优点（1） 设计施工分离式模式的管理方法较为成熟，参与各方都对有关的运作程序熟悉；（2） 业主可以自由选择咨询、设计人员，对设计要求可以进行控制；（3） 可以自由选择监理人员对工程监理；（4） 设计之后进行施工招标，使评标及以后的签订合同、施工管理都有可靠和准确的依据；（5） 可选用各方熟悉的标准合同文本，有利于合同管理、风险管理和减少投资。缺点（1） 在设计施
10、工分离式模式中，设计和施工是两个完全独立的阶段，容易造成设计方案与施工的实际条件脱节，忽视施工的可能性与经济性；（2） 承包商按图施工，当业主有新的要求或对原图纸做出变更，承包商就有可能提出索赔；（3） 项目实施按部就班，整个项目的建设周期长；（4） 由于设计施工两方都是分别与业主签订合同，它们之间物合同约束，常常出现不协调，业主需委托咨询工程师加强管理，业主管理费用较高，前期投入较高。 设计施工连贯模式设计施工连贯模式有两种模式：设计建造模式、交钥匙模式。优点：（1） 设计建造模式和交钥匙模式都属于项目总承包模式，都需业主和承包商密切合作，完成项目的规划、设计、成本控制、进度安排等工作，甚至
11、负责土地购买和项目融资。（2） 在项目初期选择项目组成人员，连续性好，责任单一；业主选择一个承包商对整个项目负责，预先考虑了施工影响因素，避免了设计和施工的矛盾，可以显著降低项目的成本和缩短工期，大大减少业主的组织与协调工作量。（3） 同时，在选定承包商时，把设计方案的优劣作为主要的评标因素，可以保证业主得到高质量的工程项目。缺点业主对最终设计和细节的控制能力降低，工程设计可能会受到施工者利益影响。 CM 模式全称为“Fast-Track Construction Management”简称 CM 。CM 模式是由业主委托一家 CM 公司以一个承包商的身份，采取设计与施工搭接的方式进行施工管理
12、，直接承担或组织分包商施工，在一定程度上影响或参与设计，而其与业主的合同通常采用“成本加利润”方式的一种建筑工程管理模式CM 模式的特点：（1） 可以缩短工程建设周期，节约投资，减少风险，尽早取得效益。（2） CM 公司受业主委托主要从事项目管理工作，基本属于是承包商，业主与 CM 经理、建筑师之间是合同关系，而业主任命的 CM 经理与各施工、设计、设备供应、安装、运输等承包商之间则是业务上的管理和协调关系。（3） CM 公司在工程设计阶段就介入项目的实施，有利于设计优化。（4） 由于设计与施工早期结合，很大程度上对设计进行有效的控制。（5） CM 合同价通常采用“成本加利润”方式，这也是 C
13、M 模式与其他模式的主要区别之一。CM 公司不挣总包与分包的差价，他与分包商的合同价对业主是公开的 5CM 模式的类型（1） “Agency”CM 模式：“Agency”CM 模式即代理型建筑工程管理模式。 （2） “At-Risk”CM 模式：“At-Risk”CM 模式即风险建筑工程管理模式CM 合同的最高价：业主要求 CM 公司提出的保证最大工程费用，即 CM 合同的最高价（Guaranteed Maximum ，简称 GMP） 。其目的是保证业主的投资控制GMP 的范围是工程施工阶段的预算费加酬金的总和：预算费用包括 CM 公司的不可预见费和当地法律规定的赋税如最后结算超过 GMP 的
14、费用应由 CM 公司支付，业主不予承担如低于 GMP，节约的投资归业主所有CM 承包商的主要工作：（1）为缩短建设周期 CM 承包商首先要合理的确定分包合同结构和招标方案，注定周密的项目进度计划，实现设计与施工合理搭接，使各分包工程的施工招标和施工准备能满足工程总进度的要求，并使材料、设备、预制构件等的生产和供货等各项工作得到妥善安排。（2）为控制项目总投资，CM 承包商要在项目各个阶段及时地编制项目估算，并进行不断调整，CM 承包商要与设计单位协调，想起提供降低施工成本的合理化建议。（3）在整个招标过程中，CM 承包商要负责招标工作的组织、招标文件和合同文件的编制，主持标书评定和合同谈判，并
15、直接与分包商签约。（4）在施工阶段，CM 承包商负责直接管理和协调各分包商，进行施工进度、费用、质量控制和分包合同及工程信息管理，并承担为分包工程和零星工程的施工，以及业主指定的其他工作。 BOT 模式BOT（Build-Operate-Ttansfer）即建造运营移交模式。一般是由一国财团或投资人作为发起人，从一个国家的政府获得某一基础设施项目的建设和运营特许权，然后由其组建项目公司负责项目的融资、设计、建造和运营，整个特许期内项目公司通过项目的运营获得利润。特许期满后项目公司将整个项目无偿或象征性的价格移交给东道国政府。BOT 模式的运作程序：项目的提出与招标。项目发起人组织投标。成立项目
16、公司。项目的建设与运营。项目移交。10、建设项目管理与企业管理的区别 管理对象不同 建设项目管理：管理的是一个具体的工程项目生命周期的全过程，需要项目管理的科学方法进行组织管理 企业管理：其活动的对象是企业综合的生产和经营业务，企业是一个持续稳定的经济实体，须按企业的特点及其经济活动的规律进行管理 管理目标不同 建设项目管理：以具体的项目目标为目标，一般是以效益为中心，以项目成果和项目约束目标为基础的目标体系，项目的目标因项目的不同而不同，因项目的存在而存在 企业管理：以企业获得持续稳定的利润增长为目标，企业有中短期目标，还应有长远的战略管理目标 运行规律不同 建设项目管理：是一项一次性活动，
17、其管理的规律性是以工程项目运行的周期和内6在规律为基础的 企业管理活动是一项稳定的持续活动，其管理规律性是以现代企业制度和企业经济活动内在规律为基础 管理内容不同 建设项目管理：其活动局限于一个具体项目从设想、决策、实施到总结后评价的全过程，主要包括工程立项、论证决策、规划设计、采购施工、总结评价等活动，这是一种任务型管理 企业管理：是一种职能管理和作用管理的总和，本质是一种实体型管理，主要包括：企业综合性管理、专业性管理和作业性管理。 实施的主体不同 建设项目管理：实施主体是多方面的，包括业主、业主委托的咨询公司、承包商等 企业管理：其实施主体是企业自身第四章 建设项目主体管理1、代表不同利
18、益的各参与方项目管理的比较管理主体 管理客体 管理主体在项目 管理中的地位 管理目标业主 建设项目 项目的投资主体，是项目的所有者 实现投资目标，追求最佳的投资经济效益，能尽早收回投资设计（咨询）单位设计（咨询）项目提供设计（咨询）服务以满足业主的要求，使项目的咨询者实现合同约定的设计（咨询）项目目标，并获得预期的咨询报酬承包 承包项目 开展项目的生产活动以满足业主的要求，是建筑产品的生产者 实现合同约定的承包项目目标，追求最大的工程利润政府 建设项目 实行建设项目的强制性监督和管理，是社会的执法者 维护社会公共利益2、业主对建设项目的管理职能决策职能、计划职能、组织职能、协调职能、控制职能3
19、、政府对建设项目管理的意义 保证工程建设项目符合城市规划的要求，维护工程建设项目所在地区的环境 最合理地利用国土资源及保护其他资源，维护生态平衡 保证工程建设项目遵守有关的工程技术标准与规范 4、政府对建设项目管理的有效实施(1)完备的法规与技术标准；(2)高效率的执行机构；(3)公正的司法制度。5、政府对建设项目的管理与政府建设项目管理的区别政府对工程建设项目的管理和政府工程建设项目的管理，两者在项目管理的性质、特7征、工作内容、作用等方面均不同。作为政府对工程建设项目的管理，无论项目大小，公共项目或非公共项目，政府方均需要投入人力进行管理，其管理的目的是维护社会公共利益，保护国家、地区社会
20、经济协调发展，政府在这里是行使社会管理职能的执法者，它与政府作为业主而实施的工程建设项目管理具有本质的区别。政府作为业主管理项目时，其目的是为了实现投资目的，追求最佳的投资经济效果，能尽快收回投资，它充当着项目的投资主体、项目的所有者。要是这两个关系不理顺，就可能造成政府该管的不管而不该管的则管。从以上分析可以看出，政府为了维护社会的公共利益，必须对项目在实施中的各个环节进行强制性的监督和管理，包括从前期的项目规划审批、设计审批、开工许可到实施中的检查、监督和完工后的使用许可。显然，这一系列的工作需要投入一定的人力、物力，需要专门的班子( 主要是借技术的专业人员)来从事这方面的工作。6、施工项
21、目施工项目是指建筑企业施工承包投标开始到保修期满为止的全过程完成的项目。施工项目除具有一般项目的特征外，还具有以下三个特征：（1）施工项目是一个建设项目或其中的一个单项工程或单位工程的施工任务（2）施工承包企业是施工项目的管理主体，施工项目是施工承包企业的生产对象。（3）施工项目的承包范围是由工程承包合同界定的。只有建设项目、单项工程、单位工程整体的施工任务才能称为施工项目。由于分部工程分项工程不是施工承包企业的最终产品，不能称作施工项目，而是施工项目的组成部分。一般我们把经过投资决策进入实施阶段的建设项目和施工项目统称为工程项目，也就是工程项目泛指建设项目与施工项目。7、承包商对项目管理的主
22、要工作(1)建立承包项目管理的组织 (2)编制承包项目管理计划(3)进行承包项目的目标控制(4)对施工项目的生产要素进行优化配置和动态管理 (5) 承包项目的合同管理(6) 承包项目的信息管理8、建设监理在建设项目管理中的地位建设监理是将管理职能从项目的设计和施工中独立出来而形成的一个新兴专业，是由独立的第三方代表业主进行工程建设项目管理的一种方式。业主对项目进行管理可以采用自身的力量也可以请独立的第三方来进行，9、建设监理的宏观效果 实施建设监理制，满足社会主义市场经济条件下投资者对工程技术服务的社会需求 实施建设监理制有利于实现政府在工程建设中的职能转变 实施建设监理制有助于培育、发展和完
23、善我国建筑市场 实施建设监理制促进工程建设领域实现“两个根本性转变”10、建设监理的微观职能8费用控制、工期控制、质量控制、合同管理第五章 建设项目承发包模式1、总分包模式总分包是项目业主将一项工程的施工安装任务，全部发包给一家资质符合要求的施工企业，他们之间签订施工总承包合同，以明确双方的责任义务和权限。而总承包施工企业，在法律规定的允许范围内，可以将工程按部位或专业进行分解后再分别发包给一家或多家其经营资质、信誉等条件经业主（发包方）或其（监理）工程师认可的分包商。2、施工联合体施工联合体是一种由多家施工企业为承建某项工程而成立的组织机构，称 JV。工程任务完成后即进行内部清算而解体。施工
24、联合体通常由一家或多家施工单位发起，经过协商确定投入的资金份额、机械设备等固定资产数量及人员等签署联合体章程，建立联合体组织机构，产生联合体代表。3、施工联合体特点（1） 联合体可以集中各成员单位在资金、技术、管理等方面的优势，克服单一施工企业力不能及的困难，在实力上取得承包资格和业主的信任，也增强了抗风险能力。（2） 联合体有自己按照各方参与联合体的合同及组建章程产生的组织机构和代表，可以实行工程的统一经营，并按各方的投入比重确定其经济利益和风险承担的程度。以明确各方的责任、权利和义务。（3） 联合承包方式，从合同关系讲相同于施工总承包，即以业主为一方，施工联合体为另一方的施工总承包合同关系
25、。（4） 在项目施工进展过程中，如一个成员企业破产，其他成员企业共同补充相应的人力、物力、财力，不使工程的进展受影响，业主不会因此造成损失。4、施工合作体施工合作体是一种为承建工程而采取的合作施工的模式。或因工程类型多、数量大、或专业配套需要等，当一家施工单位无力实行施工总承包，而发包方有希望施工方有一个统一的施工协调组织的时候，就可能产生有几家施工单位自愿结成合作伙伴， ，成立一个施工合作体，产生合作体的组织机构及其代表，以合作体的名义与发包方签订施工承包意向合同，其主要是对施工发包方式，发包合同基本条件、施工的总体部署、实施协调的原则和方式等双方作出承诺。5、施工合作体特点（1） 参加合作
26、体的各方都不具备与发包方工程相适应的总承包能力。各方都希望通过结成合作伙伴，增强整体实力，以满足发包方的要求。但他们又处于自主性的要求，或相互之间的信任度不够等，不采取联合体的捆绑式经营方式。（2） 合作体的各成员单位都有与所承包施工任务相适应的施工能力，包括人员、设备、资金、技术和管理等生产要素（3） 各成员单位在合作体组织机构的施工总体计划和部署下，实施自主作业管理和9经济模式，自负盈亏、自担风险。（4） 由于各成员单位与发包直接签订施工承包合同，履约过程一旦企业倒闭破产，其他成员单位及合作体机构不承担项目合同的经济责任，这一风险由业主承担。（5） 采用施工合作体方式承发包要使合作体与发包
27、方签订的基本合同具有法律效力，政府必须有相应的法律规定。第六章 建设项目管理组织1、组织结构设计的原则 任务目标原则 分工协作原则 统一领导，分级管理的原则 合理管理幅度和管理层次的原则 精干高效的原则 责权对等、才职相称的原则 统一指挥及权力制衡原则 有利于信息沟通的原则2、矩阵型组织结构的优点 加强了各职能部门的横向业务联系，克服职能部门相互脱节、各自为政的现象； 专业人员和专用设备得到充分利用，能达到资源的最合理利用； 有利于个人业务素质和综合能力的提高； 具有较大的机动性和灵活性，能很好地适应动态管理和优化组合。3、矩阵型组织结构的缺点 其人员受双重领导。 当来自项目和来自职能部门两方
28、面的领导意见不一致时，横向部门的人员就会感到无所适从，出了问题也难以查清责任。 要达成一致的意见，往往需要召开许多次费时的会议来协调，因而决策的效率较低。4、克服矩阵型组织结构缺点的办法 授予项目负责人以负责最终结果相对应的全部权力，保证项目负责人对项目的最有力控制； 项目负责人与职能负责人共同制定项目管理的子目标，确定职能管理的重点，拟订解决重大问题的方案，如有矛盾，提交上一级解决； 职能负责人不直接指挥项目里本部门的工作人员，只对其进行业务指导和管理业绩考评。5、施工项目经理是指受企业法定代表人委托和授权，在建设项目施工中担任项目经理岗位职务，直接负建设项目施工的组织实施者，建设项目施工全
29、过程、全面负责的项目管理者6、施工项目经理在企业中的地位10 施工项目经理是建筑项目实施阶段的第一责任人 是建筑企业法人代表委托在项目上的全权代理人 在合同关系上，项目经理是项目最高合法的当事人 施工项目经理是协调各方面关系的桥梁和纽带 施工项目经理是各种信息的集散中心 施工项目经理是施工项目责任权利的主体 第七章 建设项目计划与实施控制系统1、建设项目结构分析内容工程建设项目的结构分解、项目单元的定义、项目单元之间逻辑关系的分析2、建设项目控制的任务建设项目实施控制的总任务是保证项目按预定的计划进行，以保证项目总目标的实现3、业主和监理机构进行控制的任务通过检查和检验确保在计划的时间内形成符
30、合功能和质量要求的建设项目，并通过优选设计方案和支付控制、变更控制等把投资控制在预计的额度内。4、建设项目控制的作用 保证计划的实施和目标的实现 及时掌握建设项目的进展情况 为建设项目实施决策提供依据 有助于实施计划的优化 5、建设项目实施控制的主要工作预测和管理建设项目实施控制工作，跟踪和监督项目实施过程中的工作，分析和纠正实施过程中的偏差，实施过程分析和诊断，采取调控措施。跟踪和监督是实施控制的首要任务。作用在于保证按照计划和规范、设计文件和合同实施各个工程和工程活动，以达到计划的项目目标（或子目标） 。6、反应时间的构成（1）偏差出现到识别的时间。这需要迅速提供信息，反映项目实施问题，建立有效的早期预警系统。（2）原因分析和措施提出时间（3）决策时间，即要迅速选定措施（4）措施应用的时间（5）措施产生效果的时间7、建设项目实施控制的内容包括成本控制、进度控制、质量控制、合同控制、风险控制、项目变更管理及项目的形象管理。其中成本控制的控制目标是计划成本。第八章 建设项目质量管理
