1、企業流程再造期中報告 企業再造工程 - 以電子製造業為例,指導教授: 歐陽超 教授系所: 96級工管EMBA組員: M9601903 陳秋菊M9601909 李金壁M9601926 陳王莉M9601930 林承文,報告大綱以電子製造業P公司導入BPR的案例,依Hammer BPR 十大原則檢視改造過程及結果,探討 BPR成功與失敗因素.P 公司簡介 原流程問題 BPR 改造目的 BPR 成員小組 流程改善及其執行步驟 新流程分析執行成效 本案例改造成功原因 Hammer BPR 十大原則檢視 BPR APS 導入失敗案例 APS BPR 失敗原因 學術討論 Q&A,P電子製造業公司簡介公司規模
2、：員工人數560人 臺灣及世界各地均有分公司,台北土地5000坪 成立時間：1993年 產業性質：電子製造業 產品：工業電腦及其周邊產品。 客戶：NCR、Hitachi等.,原流程問題,Net,Excel記載資訊 Files Server,大量,小量,衝擊： 僅有少數資深員工知道如何處理(資訊掌握在少數人、複製性、可重複使用性低) 無法有效培養接續作業人員(培訓時間較長、效率較低) 仍有大量資訊種類尚待書面電子化 整體流程性之考量偏低 訊息無法及時性取得(資訊收集大多靠螞蟻雄兵精神，或資深人員記在個人腦海裡) 缺乏多面向資訊無法正確解讀 ,中量,共通現象 資訊散落各處，關聯性無法連貫 透過人工
3、/半人工收集、修正、彙整,5,BPR 改造目的,核心競爭力 產品服務特色 管理或專業 人才 相關配套措施,高附加價值 可複製性,高利潤 品牌 通路 解決方案,重點一 內外部客戶需求整合 前後流程需求整合 跨部門知識、人力產出品質 資料庫彙整管理 跨系統資料整合 技術平台、IT人力整合,重點二 防止可能的弊端 強化勾稽,重點三 點 線 面,e化概念具象化,Easy to use,People,Data,Information,Integrated Infrastructure,Processes,7,BPR 整體架構,員工,Internet,XX Net,BPR e化小組成員及執掌 (1/3),
4、組長: 管理部協理組員: 製造部主管開發部主管財務部主管業務部主管資訊部主管人力資源主管,供應商/客戶 資訊部業務部,BPR e化小組成員及執掌 (2/3),流程規劃 組織、文化、跨部門溝通 流程解析及改善建議 專案時程/資源管理及取得 開發相關 程式：ASP、.NET、VBA、Stored Procedure 報表：Visual Studio (crystal report liked)、 report builder、其它 BI：SSIS、SSRS、MDX、OLAP、BI tool 入口網站相關 Share Point 2007之web part、應用、.NET客製及開發 Share Po
5、int 2007之網站建置及管理 自行開發準系統相關 內部自行開發HR系統功能延伸及強化 專案、CRM相關開發 其他陸續開發之子系統,準系統導入相關 電子流程系統 預計導入之MES系統 其他陸續導入之子系統 資料庫相關 安全、備份、跨資料庫資料交換 整合相關 人工/半人工/自動轉檔 中介軟體或技術(如Biz-Talk, MQ Series或其他) 網管及硬體相關 OS安裝、硬體/網路故障排除 主機系統、個人NB/PC、DB備份 Infra、AD、DHCP、網段等規劃及執行 Load Balance規劃及執行,BPR e化小組成員及執掌 (3/3),BPR 執行步驟,12,現階段點流程分析 考量
6、整合前提下找出應改善關鍵(點)並進行漸進式e化作業,XX員工,Internet,XX Net,13,第二階段線的分析 透過IT技術管理、流程改善(線)整合,XX員工,Internet,XX Net,漸進式透過IT技術自動化且正確完成,14,需考量並面對之全面性課題 資訊/知識綜效性呈現及分享(面),XX員工,Internet,XX Net,目前執行狀況,Infra改善後狀況 (1/2),Infra改善後狀況 (2/2),流程電子化建置優先原則 全體需求特定族群需求 員工權益攸關作業攸關 階段性政策要求或具高說服力的 困難度： 若流程要求開發成具關聯式資料庫機制，其功能將受限 突破系統限制的開發
7、要求，不易具體保證其品質 效益 保持估計，縮短原人工流程作業時間80% 流程與ERP資訊整合者，縮短跨系統查詢時間20%,電子流程導入後改善狀況,重點系統改善狀況,公司高層主管的支持。 改造組員的分工與共識。 借由IT 技術達到e化管控。 改造後可提升各部門績效。 專案進度的定期review。 內、外部顧客的肯定。 改造後系統較為 “人性化”。 改造後公司的資料較為完整性及系統化。 KPI達成數據化,達到賞罰公平的公司文化。,改造成功的原因,Hammer BPR 十大原則檢視四大要素：徹底翻新、大躍進式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流程。 注意流程原則：重視流程目標，與客戶需求有關連。 現
8、有流程瞭解不可多費時間，應多花在改造原則。 不可缺少改造領袖人原則，由上往下推動。 有大膽創新的構想，營造優良的改造環境。 先行實驗原則。 速度快，每次規模不要太大，時間不超過一年原則。 改造時不可有選擇性，相關應徹底的改造原則。 改造應快速、彈性處理原則。 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應，能帶給員工利益。,Hammer BPR 十大原則:四大要素：徹底翻新、大躍進式之改善、 重新設計、滿足客戶價值的流程。 注意流程原則：重視流程目標，與客戶需求有關連。 現有流程瞭解不可多費時間，應多花在改造原則。 不可缺少改造領袖人原則，由上往下推動。 有大膽創新的構想，營造優良的改造環境。 先行實驗原
9、則。 速度快，每次規模不要太大，時間不超過一年原則。 改造時不可有選擇性，相關應徹底的改造原則。 改造應快速、彈性處理原則。 流程改造須考慮員工的需求與情緒反應，能帶給員工利益。,改造成功的原因:公司高層主管的支持。 改造組員的分工與共識。 借由IT 技術達到e化管控。 改造後可提升各部門績效。 專案進度的定期review 。 內.外部顧客的肯定。 改造後系統較為”人性化” 改造後公司的資料較為完整性及系統化 KPI達成數據化,達到賞罰公平的公司文化。,應用 Hammer BPR 十大原則對照此成功之案例,BPR APS導入案例,製造系統特性 (Characteristics of Manuf
10、acturing System),Vendor,Customer,purchase,transport,assemble,fabricate,transport,RM inv,DC,Comp inv,FG inv,Dealer,MRP MRPII ERP,MRP : Material Require Planning MRPII : Manufacture Resources Planning ERP : Enterprise Resources Planning 仍然執行MRP的有限材料無限產能運算，未考慮材料以外的因素，生產計劃與實務脫節。 不適合少量多樣多變化的生產模式。 無法在接單前有
11、效安排正確的可承諾交期 ATP ( Available To Promise )。,傳統排程作業面臨的重大困難 尋找瓶頸位置時，取樣方式與時段範圍(全程合計或分段計算)影響對於瓶頸位置的研判結果。 舒解瓶頸的過程中造成其他瓶頸位置漂移，導致排程運算耗費太多時間，不能符合實際作業需求。 無法處理委外加工相關排程作業。 產能與材料分開在不同階段計算，不斷來回修改與重新排程造成大量工作負擔。 不易處理跨製程回流生產模式。,MRP MRPII ERP,製造業需要ERP+APS,現有ERP系統功能已完成階段性任務。 面臨成本壓力必須設法提高生產效率降低製造成本。 面臨接單競爭必須快速回覆承諾交期。(CR
12、M中Quick Response) 面臨少量多樣且多變化的生產型態，必須採用更具機動性的系統提高應變能力。,APS與ERP的差異比較,現在,ERP紀錄過去,APS展望未來,APS ( Advanced Planning & Scheduling ) 依據產銷效益整合設備/人力 /材料/產能資訊 進行模擬比較後將較佳資料轉出作為執行依據ERP ( Enterprise Resources Planning ) 依據已發生的表單記錄整理正確帳目資料 以財務為基本概念整合資訊,APS為跨組織之通力完成相關設定,以求製令逐筆執行運算並同步考慮下列限制因素，快速產出最佳生產計劃。 前後製程相對關係開工/
13、完工限制=IE工程 材料供應數量及日期限制=倉管.物管 正向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)=生管 逆向排程產能限制(正常/加班/調整/委外加工)=生管 製造資源限制(人力/儀器設備)=製造 排程原則限制(JIT/最早完工/最少損失) 多重限制動態平衡排程法MCDBS (Multiple Constraint Dynamic Balance Scheduling),ERP & APS 整合,APS e-SCM Solution,請採購預算控管 專案管理,MPS,物料需求計劃 MRP,生產工單 M/O,生產發料,製程移轉,完工入庫,FQC/PQC/IQC,應付帳款 A/P,成本管理 C
14、ost Acc.,請購 P/R,採購 P/O,收貨 Receiving,委外工單,合併領料 分批領料,製程移轉控制,替代材料,工程研發 E-BOM,APS,Pilot-Run,工單在製管制,多版本模擬 交期調整建議 取替代料建議,Production Framework,排程相關表單,建模資料 轉換介面(物 料、存貨更新),MPS轉換介面,生產排程 建議介面,排程,訂單 輸入,MPS,基本資料,生產排程資料,MRP模擬,訂單輸入,APS系統,ERP 系統,EB-Chain(網頁),物料需求 請購建議表,交期設定,插/抽單,物料規劃,異常處理,電話、傳真,顧客,進階功能,標準功能,供應/外包商,
15、業務人員,資源使用率報表,案例管理,環境設定,大排程報表,訂單達成率報表,雙週排程報表,物料需求時程表,日排程報表,換模率分析表,瓶頸資源報表,績效分析,實驗分析,採購人員,排程引擎,資材課,生管人員,APS與 ERP 系統整合架構圖,虛擬訂單 轉換介面,變動製令 回寫介面,ATP,製令,製令單號 回寫介面,APS系統的優勢,以系統模擬為核心，可以真實描述工廠的實際狀況減少因假設條件所造成的錯誤。 以先進演算法，對所有資源作通盤有效的指派，提高排程的績效。 以滿足工廠所設定的目標為排程法則，內嵌入模擬引擎，藉由實驗分析(What if)創造獨特的競爭優勢。,APS BPR 導入失敗的原因高層主
16、管的漠視。 缺少有力的變革團隊。 平行單位水平工作不易展開。 預估成效不易擴大。 導入及決策時程過久。 公司費用的考量。 變革團隊教育訓練不足。,學術討論,企業運作循環,樣品規格,生產製造,交遞產品,安裝測試,收款結案,客戶需求,售後服務,流程的基本模式,導入流程管理的階段,共識建立,流程建立,流程分析與改善,流程管理模式化,Phase I,Phase II,Phase III,Phase IV,流程改善,Phase I,Phase II,Phase III,Phase IV,流程分析,共識建立,流程建立,流程分析與改善,流程管理模式化,Phase I,Phase II,Phase III,P
17、hase IV,相關流程盤點,業務管理流程範例,. 兩個部門的協調機制*要抓住經過千萬管理前輩經歷出來的工作要徑 (in-put out-put點)* 前一單位的out-put 點 絕對是您的in-put點 * 凡事必想到其關聯性,輕舟只過二重山,投入前：1.先天可調有計劃2.先天失調無計劃 過程中：先天失調后天失控 產出后：后天失控天天失血,1.您的管理 輕舟難過萬重山 輕舟已過萬重山 輕舟只過二重山,2.協調失調與失控,組織角色扮演,企業營運模組規劃與導入系統模組常遇到之衝突,1.尚未有明確營運流程要導入ERP,造成期望過高,管控混亂,重覆作業多 2.有明確營運流程卻找不到適合系統模組 3.系統設計商各有專精領域 整企業所需項目整合不易 如ERP系統與CRM與 SCM與 APL 與 POS 與門禁系統之整合 4.系統模組導入時未能深入輔導轉化常使企業因瞭解不足未充份應用 5.企業內未建立完整系統結合流程之SOP 人員替換時傳承遺漏多,THANK YOU!,Q&A,
