1、大连蔚蓝海岸房地产营销咨询管理有限公司 绩效管理咨询项目报告 2008年10月,汇 报 内 容,一、项目背景 二、项目工作计划与实施 三、营销公司管理现状分析 四、构建绩效管理体系 五、实施建议,一、项目背景,项目开发的重大意义： 是基于对公司发展战略的深远考虑 是营销公司管理体系创新的内在要求 是提升集团整体管理水平的突破口,二、项目工作计划与实施,三、营销公司管理现状分析,组织架构 人员素质 业务流程 绩效管理,营销公司总经理,销售部经理,产品部经理,市场部经理,客户关系部经理,行政部经理,销售主管岗,置业顾问岗,产品专员岗,副经理岗,内勤岗,设计主管岗,策划主管岗,建议新增设的岗位,文员
2、岗,外勤岗,礼仪保安岗,司机岗,市场主管岗,组织架构图（共46人）,总经理助理,副总经理,总经理助理,长海梦花园销售部,安达商务大厦销售部,薪酬管理岗,存在不足,集团授权不完善、具体业务管理干预过多 业务流程不顺畅 岗位设置和人员配备不合理、不完整 岗位职责不清晰 部门管理制度不健全、执行不到位,存在不足,对绩效管理认识不足 绩效指标体系系统性不足 绩效管理缺乏有效沟通 考核结果对个人的实际影响不大 信息管理系统不完善,四、构建绩效管理体系,1 绩效计划,确定分解工作目标 确定更新岗位职责 开发关键绩效指标 形成岗位绩效合约,2 绩效监控,观察、记录 收集信息 日常沟通,绩效奖励 识别绩效改进
3、方向 指导、培训员工,4 绩效改进,月度、季度绩效评估 评估结果讨论,3 绩效考核,绩效管理流程,设定和分解工作目标 确定和更新岗位职责 开发关键绩效指标体系,1、制定绩效计划,关键绩效指标体系的开发,总体思路： 运用平衡计分卡战略管理理念，开发公司、 部门和岗位层面的关键绩效指标，制成绩效 合约，形成关键绩效指标体系。,关键绩效指标体系的开发,平衡计分卡 是哈佛大学财会学教授罗伯特卡普兰与复兴方案公司总裁戴维诺顿在积累了大量实践经验的基础上，建立的一套革命性管理体系。它将企业的愿景和战略转化为绩效指标，并对各种驱动组织绩效的因素统一进行有效地衡量和追踪。 平衡计分卡 的特点： 用驱动未来绩效
4、发展的指标来弥补财务指标滞后性的缺陷 平衡计分卡衡量的指标和目标是由组织的愿景和战略分解而来,我们为股东创造多大的价值？,财务,为了达成公司愿景，我们需要具备什么样的能力?,学习与成长,要使客户满意，我们需要怎样调整内部流程?,内部流程,现有客户和潜在客户能带来多大价值？,客户与市场,战略,关键绩效指标的三个层面,公司关键 绩效指标,部门关键绩效指标,岗位关键绩效指标,绩效考核,目标分解,关键绩效指标体系开发的原则,基于公司战略,注重结果兼顾过程,定量与定性相结合,针对部门职责特点,绩效体系的设计以营销公司的战略目标为基础，将组织战略目标层层分解并落实到部门、岗位，以保证组织整体目标的一致性,
5、既关注营销公司的利润目标、收入目标、费用目标等结果的实现，也关注目标结果实现的过程，从而在保证结果获得的基础上，有效提高公司流程效率，提升公司的管理水平,对易于量化的工作，设计定量指标，发挥“数量”的理性权威作用；对难以量化的工作，设计定性指标，尽量细化指标的描述，通过“实事”来说话,业务部门的绩效指标突出业务利润以及驱动业务利润实现的关键因素 业务支持和保障部门的绩效指标突出风险控制和客户服务,立足现在，面向未来,立足于营销公司目前组织架构和各部门职责的现状，并考虑其未来可能的组织架构和各部门职责的转变，形成各部门现在可操作的KPI，和未来业务和管理机制变化后可操作的KPI,公司层面关键绩效
6、指标开发,思路：确定公司战略主题，围绕主题以平衡计分卡理念细化四个维度的战略目标，依据战略目标，开发各维度关键绩效指标，形成公司级关键绩效指标。 各维度关键绩效指标：财务维度：总销售额增长率、费用率、利润率、资产报酬率等；客户与市场维度：价格合理性、交房及时性、客户满意度等；内部流程维度：整体战略达成率、产业价值提升率、信用等级等；学习与成长维度：员工培训次数、骨干员工流失率等,部门层面关键绩效指标开发,开发依据：开发部门层面关键绩效指标应根据部门承担的工作目标、部门职责确定。 指标分布：营销公司财务指标主要是由销售部承担。在开发关键绩效考核指标时，对销售部考核更为关注的是工作“结果”的考核，
7、而对后台服务部门，考核的指标主要是针对工作“过程”的考核。所以客户与市场、内部流程改进等维度指标主要由后台职能部门承担。,针对岗位层面,部门关键绩效指标分解法,“增值产出”分析法,基于岗位职责，将部门KPI直接落实到岗位，或者将部门KPI进行相应转化后落实到岗位 适用于部分财务类指标、客户与市场类指标，通过指标的分解可以确定岗位的部分绩效指标 可以直接落实到岗位的部门KPI主要是一些绝对量或绝对额的指标，如销售额、销售套数等；还有一些是部门的增值产出如报告、制度等定性指标，如：市场调查报告、各类制度建设等,“增值产出” 是指因履行岗位职责而产生的一种行为结果，这种行为结果能为其他岗位和客户带来
8、一定的价值 “增值产出”分析法就是针对这种价值产出而设计的绩效指标 适用于不能直接由部门关键绩效指标分解而得的岗位绩效指标的开发 对岗位增值产出设计的指标可以从“质量”、“数量”、“时间”、“成本”等维度进行考虑和细化,岗位层面关键绩效指标开发,权重设置的依据是工作“产出”对公司的重要性，而不是这项工作花费的时间多少 权重相加总数为100% 最重要的工作应赋予最高的权重 同等重要的工作应赋予同样的权重 各部门指标权重由部门经理和直接上级沟通确定,指标权重的分配原则及方式,绩效目标的设定,定量指标的目标：需要综合考虑集团下达的绩效目标、历史业务经营情况、外部市场、行业竞争等因素 定性指标的目标：
9、是管理者心理期望和要求的具体化，体现管理者对工作效果的衡量标准 部门绩效目标由营销公司的管理层讨论确定 岗位的绩效目标由直接上下级在制定绩效合约中具体沟通确定,2、绩效监控,绩效沟通内容,绩效沟通形式,工作报告 就某些问题要求下属准备的专项报告 工作日志 周报 月报定期业务会议 周例会 月例会走动式管理,绩效沟通原则,单独沟通好于大会沟通 直接沟通好于间接沟通 事前沟通好于事后沟通 双向沟通好于单向沟通 问题沟通好于成绩沟通,绩效沟通注意的问题,“诚信”作为沟通的“基石” 主要领导要带头沟通 注重打造沟通的平台 沟通要有针对性 形成沟通机制,3、绩效考核,绩效考核的组织实施,依照层级管理的原则
10、，为更客观有效地评价员工绩效，我们建议营销公司建立直线经理负责制的绩效考核机制。公司成立由高层管理人员组成的绩效考核领导小组，负责领导和监督公司的绩效考核工作，同时裁决员工的绩效申诉。行政部具体组织协调绩效考核工作。各部门经理具体负责本部门员工考核。,绩效考核周期针对不同部门人员分别实施 销售部员工：月度考核 其他部门员工：月度评分、季度考核 部门经理：季度考核 所有员工都要进行年度评价,绩效考核的周期,员工对绩效考核产生异议，首先向行政部提交申诉申请，由行政部进行事实的调查和了解后，提交绩效考核领导小组裁决，绩效考核领导小组裁决的结果由行政部进行反馈。,绩效考核申诉,绩效总分计算,员工考核总
11、得分 员工绩效考核得分=（单项关键绩效指标评估得分权重),为有效削弱“平均主义”和“大锅饭”对员工积极性的消极影响，让绩效管理机制发挥出应有的激励作用，同时为了帮助各级管理者更好地实施绩效管理工作，我们建议营销公司引入并建立起绩效结果的“正态分布机制” 即依据绩效考核得分确定不同的考核分布比例 正态分布以部门为单位实施，即部门内部员工进行绩效考核的正态分布 对人数少于5人（不含）的部门，可以和同一主管领导管理的其他部门合并操作 一般而言，部门整体绩效越好，部门内部员工绩效分布比例趋向好的绩效等级；部门整体绩效越差，部门内部员工的绩效分布比例趋向差的绩效等级,绩效等级分布,公司各部门实行统一的正
12、态分布，可以选择“正”正态分布，也可以选择“偏”正态分布“正”正态分布是指好和差的等级对称分布，建议比例分布如表一 “偏”正态分布是指好和差的等级不对称分布，建议比例分布如表二,“正”正态分布,“偏”正态分布,表一：,表二：,隐忧,部门经理肩负重任： 把考核做到位；根据结果找到工作不足,绩效反馈 反馈方式 绩效面谈 绩效改进 在绩效管理推行过程中，定期不定期地对绩效考核系统和绩效考核指标进行检讨和修正 帮助改进员工的工作方法和提升工作能力,4、绩效改进,绩效管理体系实施到位是一个循序渐进的过程，需要有相关的管理制度配合，持续地进行相关指标数据的跟踪，逐步引入新KPI考核指标，从而推动绩效管理体
13、系的有效运作，此过程通常需要2-3年的时间。,相关管理制度建立和完善,持续的数据跟踪和 有意识的标准积累,逐步引入 新KPI考核指标,基于对营销公司管理现状的了解，我们建议营销公司需加强以下几项工作： 年度计划和预算管理制度 形成有效的激励机制 信息管理系统（含数据管理平台）,管理体系 进一步完善,五、实施建议,1、年度计划和预算管理制度年度计划和预算管理制度是公司经营决策的基础，目前的年度计划和预算管理制度相对比较薄弱。 建议有效利用年度计划和预算管理制度，实现组织整体目标向各业务单元的分解，包括： 本年度公司总体目标、业务开展的指导思想和策略、重点任务以及期望取得的效果、整体的业务和人员预
14、算等 本年度各部门的目标、业务开展的原则和策略、重点任务以及业务和人员预算等,2、激励机制 激励机制是激活公司人力资源的有效措施之一，也是促使绩效管理体系有效运行的保障机制之一 目前营销公司的激励机制的激励力度相对薄弱，尽管员工的奖金也与绩效挂钩，但因为缺乏科学、合理的考核机制，使得奖金分配机制缺乏客观性和公正性（销售部已经有所改善） 营销公司应该从以下几方面建立激励机制 绩效考核与浮动工资挂钩 岗位调整机制 晋升/降级机制（员工职业生涯规划） 末位员工淘汰机制（建立员工能进能出的人员管理机制）,3、信息管理系统（含数据管理平台） 信息管理系统（含数据管理平台）是提高公司运作效率的信息化体系，可以有效记录、跟踪、考核和反馈绩效 目前营销公司已充分认识到信息管理系统和数据平台的重要作用，需要采取有效措施尽快搭建信息管理系统和数据管理平台,特别需要强调，绩效管理体系的实施更需要：各级领导和管理者对绩效管理的正确认识和重视 持之以恒地贯彻和改善绩效管理工作 各级管理者承担起相应的绩效管理责任 需要提高各级管理者的管理水平,
