1、1招商人员薪酬和佣金提成激励方案为建立招商团队的激励机制，提高招商队伍的工作积极性和业绩，发挥团队合作精神，根据同行业规律并结合公司和项目实际情况，现特制定本激励方案。一、说明1、薪酬：底薪+佣金；2、招商业绩是指租赁双方签定租赁合同 ，承租方缴纳所承租物业的应缴费用；3、佣金均为税后计算，税费由公司负责；4、佣金分为公佣和私佣。二、招商人员架构1.人员架构图项目招商经理（产业园）项目招商经理（购物中心、四会、花样）项目招商经理（社区商业）策划主任招商主任招商主任驻场经理招商主任招商文员总裁办副主任招商专员招商管理部副经理2三、招商人员的底薪及佣金提成比例规定（一） 、底薪（转正后的底薪，并包
2、含所有补贴）总裁办副主任、招商管理部副经理、项目招商经理、策划主任、招商主任、驻场经理、招商文员的底薪：按公司现有的编制和行政级别的薪酬体系规定的标准执行；招商专员：广州项目 1800 元/月、外地项目 1200 元/月（聘请项目所在当地人，可根据当地的收入水平适当调整） ；（二） 、佣金提成比例总裁办副主任：公佣-按照公司规定招商系统所负责的招商项目和内容（产业园、购物中心、社区商业） ，系统当月招商业绩总额的 %计提；招商管理部副经理：公佣-按照公司规定部门所负责的招商项目和内容（产业园、购物中心、社区商业） ，部门当月招商业绩总额的 4%计提；策划主任：公佣-项目当月招商业绩总额的 1.
3、5%计提；招商文员：按公司文职人员相应的工资标准，不享受招商业务提成奖励方案。购物中心板块招商人员的佣金提成规定购物中心的招商工作按先后顺序大致可分为两个阶段：一是主力店和次主力店的招商阶段；二是全面驻场招商阶段。根据行业标准，结合公司目前的购物中心项目实际情况，佣金提成方案如下：1、全面驻场招商阶段佣金提成标准项目招商经理：公佣-项目当月招商业绩总额的 7%计提；3招商主任/驻场经理/招商专员：将按照项目的总量和难易程度来分解招商任务和制定标准考核基数。公司目前项目：四会新天地和花样年华购物公园项目。（1）招商主任/驻场经理（四会新天地项目）： 公佣-项目当月招商业绩总额的 3%；私佣-按当
4、月个人招商业绩总额计算，基数为每月 30000 元（计算依据见附件一） ；A、当月成交金额 30000 元以下，提成比例为 9%；B、当月成交金额达 30000 元，提成比例为 15%；C、当月成交金额达 40000 元, 提成比例为 20%；D、当月成交金额达 50000 元以上, 提成比例为 25%；招商专员（四会新天地项目）： 公佣-项目当月招商业绩总额的 2%招商专员人数；私佣-与招商主任的私佣提成比例相同；（2）招商主任/驻场经理（花样年华购物公园项目）：公佣-项目当月招商业绩总额的 5%；私佣-按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月 15000 元；（计算依据见附件二）A、当月成交
5、金额 15000 元以下，提成比例为 10%；B、当月成交金额达 15000 元，提成比例为 20%；C、当月成交金额达 25000 元, 提成比例为 25%；D、当月成交金额达 35000 元以上, 提成比例为 30%；招商专员：公佣-项目当月招商业绩总额的 2%招商专员人数；私佣-与招商主任的私佣提成比例相同；2、主力店和次主力店招商阶段佣金提成标准：主力店和次主力店的佣金提成标准：主力店的合同成交（签定合同，盖章，交纳定金后，实际意义上的招商工作已经完成）4，但因还没正式开业，合同条款的落实工作需后续跟进，故，收到定金后的当月可以实施佣金提成，但只提取应提取的佣金总额的 80%，另外 2
6、0%则到商家实施开业后一个月内发放；佣金的公佣部分的计提标准按以上“全面驻场招商阶段佣金提成标准”中规定的个人应享受的相应比例计提；佣金的私佣部分（即合同第一谈判人、招商主任、驻场经理、招商专员的私佣）的计提标准按如下方式：私佣-按当月个人招商业绩总额计算，基数为每月 15000 元A、当月成交金额 15000 元以下，提成比例为 9%；B、当月成交金额达 15000 元，提成比例为 15%；C、当月成交金额达 20000 元, 提成比例为 20%；D、当月成交金额达 25000 元以上, 提成比例为 25%；备注：因主力店和次主力店招商的特点，所以与全面驻场招商阶段的月任务考核基数不同，平均
7、到每月的任务基数应该要偏小许多。四、佣金发放时间招商人员当月成交的业绩，当月月底由招商主任统计，经项目招商经理初审，招商管理部副经理复审，再由经财务核实，报总裁办副主任复核批准后，随当月工资一同发放。五、补充说明1、所有招商人员公佣的计算，如有新的员工加入，当月入职工作不到 30 天或当月离职的，该员工所属的公佣则不予计算。2、部门如有招商人员离职，其产生的公佣则以公佣形式发放给招商部进行合理分配。招商管理部 2009 年 8 月 11 日5附件一：招商主任/驻场经理、招商专员私佣的计算依据（四会项目）1、每月 30000 元业绩基数的计算方式：四会项目假设招商期为 12 个月，租金均价 60
8、 元/,人数为 5 人；项目总建筑面积：约 70000主力店建筑面积：约 20000项目总建筑面积的 70%：约 50000（根据购物中心招商运营的行业规律，招商完成率达项目总面积的 70%，项目可以开业）则项目目前的招商面积为：500002000030000部门每月需完成的面积：3000012 个月=2500每人每月需完成的面积：25005 人=500每人每月需完成的金额：50060 元/=30000 元2、示例，某招商专员某月的私佣：成交金额：35000 元应收佣金：3500015%=5250 元附件二：招商主任/驻场经理、招商专员私佣的计算依据（花样年华项目）1、每月 10000 元业绩
9、基数的计算方式：花样年华项目假设招商期为 14 个月，租金均价 30 元/,人数为 5 人；项目总建筑面积：约 50000项目总建筑面积的 70%：约 35000（根据招商运营的行业规律，招商完成率达项目总面积的 70%，项目可以开业）部门每月需完成的面积：3500014 个月=2500每人每月需完成的面积：25005 人=500每人每月需完成的金额：50030 元/=15000 元2、示例，某招商专员某月的私佣：成交金额：18000 元应收佣金：1800020%=3600 元6招商绩效管理招商，是商业地产运营最具核心价值的工作之一。商业地产项目的成败往往取决于招商工作的成败。因此，只有建立并
10、运行招商工作的“绩效管理模型”， 建立客观有效的绩效管理系统，才能有效发掘与改进个人工作弱项，促进绩效的客观度量，从而保证部门招商目标的达成，确保招商工作对项目长期稳定的贡献。一、招商工作的绩效管理重点招商工作的基本内容包括：市场调查、项目定位与规划、项目推广与招商和进场管理四大环节。绩效管理围绕上述内容设计与实施。1.市场调查市场信息存在两种状态：一种是显性的、现时的；另一种则是隐性的、未来的。由于商业地产项目的周期大都较为漫长，商业规划必须打足“提前量”，以满足未来消费需求，因此，现时获取信息的参考价值非常有限。市场调查环节绩效管理的重点，在于信息把握的准确性、客观性和充分性，以及分析模型
11、的科学性和分析结果的有效性。2.项目定位与规划基于对未来判断的不确定性，商业地产项目存在“定位规划过高于、或过低于项目客观定位规划” 的系统风险。假定依据市场调查得出的结论对未来的判断是客观、准确的，则该环节的绩效管理重点，在于所创建的定位规划体系能够有效解决市场调查结论所显现的待解决问题，以及判别其符合同类商业地产项目定位规划的程度。上述两个环节集中体现个体智慧容量和思维高度，绩效管理主要管控时间与成本，次要管控质量。3.项目推广与招商项目推广与招商包括：前期的商业推广和意向客户接洽，以及依据规划锁定目标品牌客户，全面展开招商工作。该环节集中体现招商团队绩效水平高低和能力强弱，是招商绩效管理
12、的重中之重。市场调查及定位规划的成果需要该环节的全面、有效实施才能实现，实施结果也将进一步验证市场调查及定位规划成果的质量，如：某项目由于定位过高，在超过预定7的招商周期后，仍出现大量空场、填场情况，导致项目经营瘫痪，直接验证出前期市调结论的失真和定位规划的不合理。该环节绩效管理的重点，是针对日常工作目标实施量化考核，确保招商目标的达成。4.进场管理进场管理的工作内容包括：租赁及装修合同的签订，装修工作跟进，客户进场安排，向营运及物业管理职能移交现场等。绩效管理重点同样在于对日常工作目标的量化考核管理，尤其注重常规工作、细项工作的考核与管理。上述两个环节综合体现个体能力水平和团队合作效率，绩效
13、管理应从时间、成本和质量全方位把握。二、商业地产项目招商绩效考核体系招商工作“项目” 特性明显，绩效考核以商业地产项目的时间、质量、成本要求为考核维度，分别设立目标考核。考核周期包括：项目总周期考核和项目阶段考核。考核指标分为两类：时间、质量、成本总关键绩效指标；阶段时间、质量、成本关键绩效指标。考核对象分为：对招商工作团队的绩效考核，和对招商人员（团队成员）的绩效考核，团队绩效的被考核人为团队负责人。1.项目计划一个清晰明确、可操作性强的工作计划是招商工作按期、按质完成的基本保障。完整的招商计划应涵盖市场调查、定位与规划、推广与招商、进场管理四个环节的全部重要工作。制定招商计划的步骤包括：
14、进行工作任务分解，罗列达成招商目标所需的全部重要工作任务。 从众多任务当中，根据对时序、完成时间和重要性的判断，确定一条完成招商工作的主要计划线路，即“关键路径”。 确定“ 里程碑” 及整个招商工作的完成时间。 根据现有资源及能够调度的资源情况，制定完成招商所需的成本费用预算。8 明确招商各阶段交付物的质量验收标准。 形成项目计划。以某二线城市总面积逾 6 万平米的某购物中心为例，招商计划制定过程如下： 项目分析资料 项目计划2.绩效考核指标与考核目标9制定项目计划之后，可根据项目计划在时间、质量、成本三个维度分别设定考核指标与考核目标。考核指标根据招商工作内容进行提炼，并形成指标体系。每一考
15、核指标分别设定考核目标。就项目而言，时间、质量与成本是一体化目标结构，为实现考核的可操作性，往往对这三个维度的若干考核指标设以权重，但实际上，任何一个维度的目标未能达成，都会导致总目标的不能实现。如：某商业地产项目，自 05 年 10 月启动展开全面招商，至预定的 10 个月招商工作周期完结，招商效果不能达到预期，导致交场延误、已签订商户解约等恶性事故，对项目形象产生严重影响。由于招商工作周期较为漫长，仅设定项目总考核指标和目标进行考核，不能有效度量项目进程中的效率，不能及时发现问题，以便跟进、解决，因此，除设定项目总指标和目标进行考核，还须在各阶段分别设定考核指标和目标。阶段考核目标的实现，
16、促成总考核目标的实现。以下是某商业地产项目的考核指标与目标体系的制定案例： 招商绩效考核总表10 招商- 市调阶段绩效考核表 招商- 推广阶段绩效考核表 招商- 招商阶段绩效考核表11 招商- 进场阶段绩效考核表三、招商人员的绩效考核前述内容主要针对招商团队考核。招商人员的工作成果是招商团队达成目标的必要条件，对招商人员的考核，应将团队目标和个人工作紧密结合起来，既要保证其工作导向不偏离团队目标，又要给予其个人能力发挥的空间，体现个人成果。1.认识误区避免以下不正确认识，有利于管理层制定出适度的绩效考核政策，也有利于被考核人以正确的心态来面对考核，完成任务，实现目标。 招商“ 万能” 论。这种
17、观点认为：对商业地产项目而言，招商是唯一的胜负决定因素，其他因素都可以忽略不计，因此，所有资源都应向招商倾斜。这种“唯我独大”的观点将招商的作用夸张到极致，其言论尤以一些进入内地市场的小团队为盛。个人认为：这仅仅是对项目运营缺乏全面认识的一种无知的体现，或者竟是一种急功近利想要获取收益的“障眼法”。对于商业地产项目而言，没有任何一个独立职能能够完成其庞大、系统的运营目标，这是一个再简单不过的道理。 没有目标，或目标不实际。介入项目不愿承担任何责任，却信誓旦旦宣称自己是最专业的；拿不出一个可行的计划，却认为自己的所作所为对这个项目而言已是最好的选择。另外的情形是：请来专业人士，总是给他“ 不可能
18、完成的任务” ，以验证他的能力缺乏。前一种情形出现在一些由所谓“精英人士”执掌的项目当中既然他们认为自己是最权威的，那么规则对于他们来说也就应该是无效12的。而后一种情形，主要出现在对商业地产项目营运了解非常有限，却又自认为非常了解的开发商里面，在他们眼里，合格的商业地产职业经理人，几乎是凤毛麟角。 唯资源论。这种观点认为：在国内，商业信息资源仍处于“信息不对称时代”，以拥有别人尚未掌握的商业信息资源为荣。且不说根据不同的地域和经济发展特点，这些信息资源的取舍标准本来就不一致，随着社会进步和商业发展，信息不对称正逐渐被各种“一体化”思维和五花八门的网络工具所打破，等到曾经的“祖传秘方”都变成路
19、人皆知的秘密时，我们还可以凭借些什么来完成项目呢？2.借鉴经验在招商工作中，借鉴以下经验结论，结合绩效管理的推动，将有效促进招商工作的效率。这是与前述“认识误区” 完全不同的客观、公允的认知。 招商应以经营场所实际状况为先，制定的各类工作目标要实实在在、不应脱离实际。 招商工作的展开应有效配合商业地产项目的整体规划，而非 “逮到什么做什么”。 团队精神永远第一。团队精神的统一在业务中的体现是：策略一致、底线一致、口径一致、形象一致。 招商人员中，并不一定有资源、有经验就是最好的，个人素质很重要。3.招商人员的绩效考核招商人员考核内容的组成包括：团队考核指标提炼和目标分解、个人工作计划和能力态度
20、考核三个部分，分别配以不同权重考核。将团队考核目标分解，与个人绩效挂钩，可以促使个人更加关注团队目标的达成；个人工作计划的设定，能够最大限度从过程上度量其工作绩效；而定期的能力态度考核，则可以弥补除了业绩考核之外，对工作态度和个人能力方面的综合评估。以下是某公司制定的招商人员考核内容：13招商专员绩效考核表（招商阶段）对招商人员的绩效考核，应多重视个人意识（包括：工作思路和命题能力）、谈判能力（包括：工作思路实现、谈判、交际、应变能力等）和团队协作意识的考察与改进，这是提升个人能力和业绩的重要先决条件。四、招商绩效管理过程开展招商绩效考核的前提是确定招商项目计划、订立绩效考核指标和目标。推进项
21、目招商、激励工作团队，通过绩效管理过程实现。招商绩效管理中的关键核心过程包括：建立、健全绩效管理制度；绩效考核数据收集；绩效沟通与改进；绩效结果应用等。1.建立、健全绩效管理制度招商绩效管理既有其操作上的特殊性，又有着任何绩效管理体系所共有的通用性。为实施考核，组织内部发布的绩效管理文件一般包括：完整的绩效管理制度、若干绩效考核操作流程及相关作业表格等。这些文件应简明扼要，让阅读者清晰、易懂；配置于被考核人易于获取的地方。完整的绩效管理制度包含的内容如下： 目的与适用范围说明对招商工作开展绩效管理的目的，以及绩效管理制度所适用的范围。 绩效考核管理机构招商绩效考核工作由公司授权的考核管理机构实
22、施，一般惯例是：由公司股东、董事会成14员和企业高管组成绩效管理委员会统筹；企业人力资源部负责执行具体任务。 考核对象考核对象分为：对团队的考核和对团队成员的考核。团队考核实际上是对招商团队负责人的考核，在以招商部门为单位开展工作的企业中，团队考核对象就是该公司招商部负责人；在另一些企业中，招商工作往往由跨部门员工临时组成的项目小组来完成，这样的好处是减少了跨部门沟通成本，便于协调资源，是值得推荐的思路。在这样的项目小组里，团队考核对象是项目负责人。 考核周期考核周期是指考核数据汇总、分析、评价和定性的时间周期。招商工作由于其项目性特征，其绩效考核的总时间周期为项目开始-结束时期；阶段时间周期
23、分别为实施招商工作的四个阶段的开始-结束时期。前三个阶段独立收集绩效考核数据和进行绩效评估，第四个阶段分别收集阶段考核数据和总周期考核数据，并进行总体绩效评估。 考核指标和目标体系招商绩效考核维度为项目计划的时间、成本和质量要求，考核指标均从这三个维度分析、分解形成，构成指标体系。每一指标根据项目计划要求分解出具体目标，作为考核绩效是否达标的参照标准。在仅使用关键绩效指标（KPI）的考核体系中，考核指标和目标体系是绩效考核的主要内容。 绩效考核数据收集绩效管理部门根据设定的绩效指标和目标，定期收集反映考核对象绩效表现的数据，根据数据分析考核对象的绩效表现并公布考核结果。考核结果应用于：绩效改进
24、；奖惩激励。 绩效申诉对绩效考核结果有异议，申诉的途径和规则。 绩效沟通与改进对于绩效结果中体现的问题，管理者与被考核人进行沟通、分析与交流，共同制定措施，15以改进不足，提升绩效。 绩效结果应用为起到激励作用，针对绩效考核结果所采取的，对应的相关激励措施。绩效管理所需流程包括： 绩效指标与目标订立、审批流程订立绩效考核指标和目标，报送审批的工作流程。 绩效数据收集流程收集、统计绩效数据，计算绩效分值的工作流程。 绩效申诉流程被考核人对绩效结果进行咨询和申诉的工作流程。 绩效沟通与改进流程管理者与被考核人沟通绩效结果，共同制定措施改进不足的工作流程。 绩效结果应用流程根据绩效结果实施相应奖惩激
25、励的工作流程。16某公司绩效申诉流程（示例）绩效管理所需作业表单包括： 岗位考核方式及权重一览表说明各岗位的考核方式和考核权重 绩效考核表说明绩效考核指标与目标 绩效数据输出责任一览表说明绩效考核数据输出的责任17 绩效数据收集表用于收集、记录绩效考核输出数据 绩效考核评分表记录 KPI 考核分值 工作计划评分表记录月度工作计划的考核分值 能力态度考核表记录被考核人的能力与态度考核评分分值 绩效沟通记录表进行绩效沟通时使用，结果用于绩效改进 绩效改进计划用于绩效改进 绩效申诉表用于绩效申诉18某公司能力态度考核表（示例）2.绩效数据收集为获得被考核人的真实绩效，绩效管理部门根据考核指标、目标对
26、被考核人的绩效数据进行定期收集、汇总和统计。绩效考核数据的收集应做到客观、及时和准确。19所谓客观，就是指收集的考核数据客观反应被考核人绩效达成情况，既不夸大，也不缩小，不失真，不杜撰；所谓及时，就是根据考核周期准时收集、统计和公布，以达到及时沟通、及时改进弱项的目的；所谓准确，是指收集的数据能够准确度量出被考核人的绩效水平，无论绩效改善还是绩效结果应用，都建立在此前提之上。招商绩效考核数据分为：阶段目标考核数据和总目标考核数据。阶段目标考核数据在阶段计划时间内根据指标特性收集，发现数据异常随时进行绩效沟通，促进被考核人改善绩效，达成目标；总目标考核数据在项目计划即将终了时收集。某公司绩效考核
27、数据输出责任一览表（示例）3.绩效沟通与改进绩效沟通与改进，是构成绩效管理体系的有机组成，其主要目的在于：根据阶段绩效考核结果，及时鼓励，并与被考核人就需要改进之处进行沟通，寻找解决办法。绩效沟通的周期一般在阶段考核结束，绩效数据输出后，由被考核人上级进行。招商人员在绩效考核中出现的问题，包括：因个人资源匮乏而无法完成目标；因个人技能不足（沟通、谈判、分析能力缺乏）而无法完成任务；以及换位思考、重新定义问题等思维限制而无法完成目标。这个时候，上级根据绩效数据所体现出来的情况，有针对性的给于指导，对被考核人工作的帮助是巨大的。20某公司招商总监与某招商员就近期绩效表现进行绩效沟通和改进的过程（示
28、例）利用“因果图 ”分析绩效表现不足的示例4.绩效考核结果应用21应用绩效考核结果的目的是：及时、适度激励被考核人，通过奖惩措施督促其改进绩效，实现目标。商业地产项目招商工作的激励措施有很多，这里仅简单介绍项目奖金、绩效奖金和职位等级升降。 项目奖金设立一个项目时，为促使项目团队努力实现目标，可设定项目奖金及分配规则。如项目能够按时完成，并实现了质量、成本和时间目标，则可按分配规则向项目团队成员分配项目奖金。由于项目的成功概论普遍较低，因此项目奖金是纯粹以正激励的方式来牵引团队实现目标的方式。 绩效奖金在奖金体系中设立与绩效完全挂钩的部分，就是绩效奖金。由于对奖金的传统认知是“做好了就有” ，
29、因此绩效奖金的设立实际上包含了奖励与惩罚的激励措施：当完成任务发放绩效奖金，对被考核人是一种通常心态时，因为个人不足导致任务未能完成而未获得绩效奖金时，对被考核人来说，就是一种惩罚了。 职位等级升降项目团队成员以个人岗位职责执行项目任务，未完成则视同存在履职缺陷，是不称职的表现。在此情况下，给于适当的职位升降，对应到个人利益的增加和减损，也是一种物质的激励方式。通常，绩效考核结果会被同时应用于多种激励措施。激励措施必须运用得当，才能起到激励作用。商业地产招商工作的项目特征，显示各项具体工作都具备不可逆性，这要求招商绩效管理体系的运作必须环环相扣，兼顾彼此；既重过程，也重结果；既关注团队，也关注个人。从经验来看，商业地产项目运营的成功，主要还是在于前期准确的市调、定位与规划，同时具备引进与项目适配的主力店项目的能力。在这个充斥着经验分歧的领域提倡绩效管理，无22非是期望相关的管理工作能够走向正轨，从而促进招商工作效率的提升，和招商团队竞争能力和意识的整体进步。这，也是在目前经济环境下，每个商业地产工作团队负责人所期待的。
