1、目录1HRBP 介绍2HRBP 的作用3HRBP 在企业中运营模式4HRBP 的素质模型5如何实施HRBP序当下，企业和HR也越来越认识到，传统的职能模块划分的人力资源管理不能满足企业需要，越来越多的企业开始设立HRBP 岗位，但是企业对HRBP 的定位及如何帮助HR转型成为优秀的HRBP，仍在摸索中。何为HRBP?第一节 HRBP 介绍HRBP 的定义HRBP 又称为人力资源业务合作伙伴。HRBP(HR Business Partner)实际上就是企业派驻到各个业务部门或事业部的人力资源管理者，主要协助各业务单元高层及经理在员工发展、人才发掘、能力培养等方面的工作。其主要工作内容是负责公司的
2、人力资源管理政策体系、制度规范在各业务单元的推行落实，协助业务单元完善人力资源管理工作，并帮助培养和发展业务单元各级干部的人力资源管理能力。要做好HRBP，需要切实针对业务部门的特殊战略要求，提供独特的解决方案，将人力资源和其自身的价值真正内嵌到各业务单元的价值模块中，这样才能真正发挥和实现HRBP 的重要作用。传统职能模块下HR的工作考勤人员招聘薪资发放基础培训社保处理劳动关系绩效考核这些工作主要集中在基础的人事行政方面，那么到底这些工作产生了多少价值呢？HRBP 的提出的导因HRBP 的角色HRBP 与传统人力职能模块 划分的 对比项目 HRBP 传统人力职能模块划分人员分工以业务或对象来
3、分配人员，该人员全 面负责 对应业 务人的所有人力资源管理工作以人力资源管理职能模块来分配人员优势1）全面参与所负责的业务，熟悉 了解业 务全流 程2）上下环节衔接更高效，节约时 间3）全面负责了选、用、育、激、留、退，人力 资源各环节，更能个性化地开发人力资源4）最终真正实现异岗异策、一部 一策5）提供有前瞻性的人力资源战略6）以客户为出发点7）促进一线经理成为HR专家1）人力资源模块化专家，人力资 源专业 性强2）以人力资源为出发点，便于统 一规范劣势1）对人力资源工作者能力要求非 常高2）对公司整体战略实施中出现偏 差1）上下环节衔接，出现断层。例 如招聘 的不考虑后期怎么培训2）一对多
4、服务，对业务理解不够3）问题解决方案隔靴搔痒，难于 落地4）人力资源难与业务实现共舞，容易各 玩各第二节 HRBP 的作用HRBP 要干些什么？HRBP 在公司里面，需 要更多 的时间 和业务部门、业务经理泡在 一起，参与各种业务会议，甚至去参 加一些 和客户的会议。不能坐在办公 室里面 纸上谈兵！这个是新型HR 的工 作模式，也是基本的战略合作伙伴与 业务合 作伙伴的新型工作模式。HRBP 的作用“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”首先：让我们回归到根本“人才的选拔”。传统的HR招聘模式是，企业缺少哪类人才，就招募合适的人才。HR没有充足的时间与业务泡在一起，对业务流程、
5、管理都不熟悉，导致招募到的人参差不齐。而HRBP 需要理解业务部门的业务需求，提供针对性的人才招聘方案以及后续的培训方案和管理计划给到业务部的高层。HRBP 的作用“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”其次：团队的架构中，传统的HR更多的是给予行政类工作支持，每个部门经理都有自己管理的模式与风格。HRBP 出现颠覆了这种团队管理模式，他们要对于团队人员的结构、配置、考核、激励给予建设性意见，并将各部门的经理联系起来。HRBP 的作用“HR为什么要到业务中去”、“企业为什么需要HRBP？”最后：业绩与培训。培训能力是德鲁克先生认为管理者必须具备的八项能力之一。HRBP 是因业务
6、而生，如果不能将培训与业务相结合需求，其功能将会大打折扣。我们都知道许多的业务经理都是业务骨干晋升上来的，实战经验确实丰富，但在管理下属的能力十分欠缺，所以HRBP 也应该花点心思和耐心与业务部门经理沟通培训计划。HRBP 的作用小结：HRBP 是人力资源部与业务部门之间的沟通桥梁，需要帮助业务部门设定人力资源的工作目标和计划，并树立起对业务部门的内部客户服务意识，为他们提供专业的人力资源解决方案。HRBP主要关注于提供人力资源管理的咨询来支持业务部门的战略，对业务战略和运营流程的了解是其顺利开展工作的基础。一个成功的HRBP 的行为表现为：能基于业务部门的数据来发现问题；能通过弹性的解决方案
7、来施加影响；能通过关注结果的绩效考核来担当责任。HRBP 的作用第三节 HRBP 在企业中运营模式HRBP 的在企业中运营模式项目 战略HRBP HRBP（经理级）事务性HRBP服务对象规模 大规模业务单元 多个业务单元 区域范围 中等规模业务单元 2-3 个业务单元 单一业务单元人员多元化程度 多元化程度高 高职位级别 多元化中等 中等职位级别 多元化程度相对较低服务对象职能 复杂职能集合 2-3 种职能集合 单一职能工作方式 参与企业的战略规划、组织发展、变更 和 整合，与高层领导团队合作紧密。支持一个大的业务单元或 者同时负责几个以上小规模 的业务单元，一般不带团队，也有少部分带助理，多
8、是 独立工作者 40%的工作是协调者工作；另外他们还大多肩负着事务性人力资源管理的工作要求 熟悉人力资源各个模块的实践并对于人力资源战略有着自己的想法。有着全部或者某一模块人 力资源专业领域的知识；多 从业务中转型而来 专员或者主管，熟悉某个业务单元一、HRBP 在企业中的划分HRBP 的在企业中运营模式模式向业务部门负责人向人力资源部门操作说明 优劣分析第一种 汇报 不汇报HRBP 属于业务部门人力资源部只对HRBP 进行专业方面的指导，不进行考核有可能会过多的强调业务 单元自 身的利益，而忽视了公司整 体人力 资源体系的统一性。第二种 不汇报 汇报隶属于人力资源部，HRBP在业务上帮助职能
9、经理从事相关人力工作可能会造成HRBP 缺乏归属感，在业务单元的工作受到较 大的阻 力和忽视第三种 汇报 汇报矩阵式管理，同时接受业务部门和人力资源部管理和考核容易造成HRBP 困惑和双向命令执 行第四种 汇报人力资源外包咨询人力资源部转变为外包咨询服务公司，向业务部门和HRBP 提供专业指导提升HRBP 的专业能力，利于战略 实现和人力资源体系的统一 性时代联创推行建议第四种二、HRBP 在企业中的汇报模式HRBP 的在企业中运营模式三、如何转型为HRBP基于3D 共享模型，实现HR 转型HRBP 的在企业中运营模式三、如何转型为HRBP基于3D 共享模型，实现HR 转型在3D 共享模型下，
10、HRBP 的工作原则是围绕目标、客户和沟通这样三个维度展开的。HRBP 的出现，使得业务部门与人力资源部门的接口由多模块缩减为一人，从而有效地降低了沟通成本，提升了企业集约化管理水平，确保企业的政策、文化和价值导向在各个业务部门得以一脉相承。因此，HRBP 的职位正在越来越多的企业中出现四、HR转化为HRBP 的五大措施五大措施根据发展阶段合理调整HR BP在组织架构中的设置模式找到HR BP胜任力鉴别与培养的有效方法借助e-HR 为HR BP搭建高效工作的平台提高和提升业务流程管理（BPM)能力强化商业意识，提高业务知识123 45HRBP 的在企业中运营模式第四节 HRBP 的素质模型HR
11、BP 的素质能力要求一、HRBP 的能力素质模型二、HRBP 的基本要求首先：HRBP 要懂得人力资源知识和技能，并具 有实践 操作经 验的管 理。能 以实践 为基础，去理解人力资源各个模块。其次：要理解业务。理解=了解+感同身受。HRBP应 放下身 段，用 心体会 业务，理解老 板、业务经理的压力，分担员工的喜悦 和焦虑。最后：在建立了信任的基础上，HRBP 更 是合作 伙伴。咨询行 业管这 种Partner 叫做 合伙人。合伙人，必须有价值，这种价值 是独立 思考能 力、诊 断问题 能力、咨询及 建议能 力。HRBP 要能够帮助业务分析组织与 人才发 展等方 面的问 题，提 出解决 方案及
12、 落实举 措，影响业务做出正确决定，并推动实施，最后形 成知识 技能沉 淀，为 组织未 来发展 提供宝 贵经验。HRBP 的素质能力模型三、HRBP 提升胜任力的五 大门槛1、非HR专业出身的HR胜任力之人力资源专业知识的提升5、HRBP 的角色归属HR部门还是业务部门？4、将HR胜任力转化为管理效能3、变革管理能力的培养2、专业出身的HR胜任力之商业知识的增强HRBP 的素质模型第五节 如何实施HRBP明确HRBP 做什么1、集团战略分解执行落地2、根据业务模块未来发展，进行组织结构设计和定编建议2、业务人员特质研究并推广应用于直营和加盟公司3、招聘渠道分析研究，推进外部优秀人才引进项目4、
13、部门经理管理特质和培养研究，选拔储备管理人才5、新人快速成长、成才方法研究，并推广应用6、精准、有效激励手段研究，并推广应用8、最佳实践提炼，知识固化推广9、团队文化落地、人员优化淘汰研究，并推广应用10、有竞争力薪酬、福利设计11、促进业务部门经理成为HR专家12、培养综合经营管理者根据需求配置HRBP系统 岗位 现状（人 数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直 营 公司来规划）33 个直营公司用人需求高管总经理 19 0 33 14副总经理 13 1 33 20运营副总经理 1 4小计 33 5 66 34设计设计部经理 54 9 153 99设计师 455 248 1320 8
14、65小计 509 257 1473 964营销电话营销部经理 45 14 109 64网络营销经理 16 6 99 83品牌经理 12 0 33 21家居顾问 308 194 1168 860品牌客户专员 71 17 99 28网络营销专员 104 71 683 579平面设计 14 3 33 19策划文案 9 3 33 24活动策划 1 0 33 32UI 设计专员 1 1 33 32SEM 专员 2 1 33 31seo 专员 3 1 33 30小计 586 311 2389 1803人员需求（1）根据需求配置HRBP系统 岗位 现状（人 数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直
15、营 公司来规划）33 个直营公司用人需求交付工程经理 24 6 109 85工程监理 173 113 1089 916产品服务经理 10 3 33 23产品服务专员 25 4 74 49OEM 安装技师 5 10 70 65库房主管 12 1 33 21库管员 12 4 33 21安装技师 21 55 105 84防水 3 9 72 69形象保护 1 11 72 71电工 1 21 72 71泥工 1 21 72 71木工 1 21 72 71漆工 1 21 72 71工程专员 13 1 38 25监察专员 30 3 107 77维修专员 9 4 72 63工程维修技师 5 8 72 67核算
16、专员 21 5 68 47材料管理员 18 6 140 122工费专员 12 2 38 26小计 398 329 2513 2115人员需求（2）根据需求配置HRBP系统 岗位 现状（人 数）当前编制下用人需求该岗位规划人数（按33个直 营 公司来规划）33 个直营公司用人需求产品产品经理 12 0 33 21产品专员 28 6 106 78小计 40 6 139 99后系统总经理助理 15 4 33 18财务经理 11 1 33 22财务主管 5 2 33 28会计（工 程方向）13 1 33 20会计（工 费方向）10 3 33 23会计（税 务方向）7 2 33 26出纳 20 6 46
17、 26人力行政经理 10 4 33 23人力主管 3 1 4 1行政主管 2 1 4 2人力专员 19 5 105 86行政专员 12 1 35 23信息专员 12 3 33 21小计 139 34 458 319总计 1705 942 7038 5334人员需求（3）根据需求配置HRBPHRBP 怎么开展工作双管齐下，舞出HRBP 最美节奏HR自我转型，成为“领舞者”角色转变方可迎接变化自我提升，方可胜任理解业务，方可成功营销建立机制，创造“飞舞”土壤实施保障机制，解决HRBP后顾之忧建立人力资源支持机制，让HRBP 成长有方HRBP 怎么开展工作阶段 工作内容 方式第一阶段 了解、熟悉业务
18、1、与业务负责人沟通，了解该 业务未 来战略 规划2、摸清当前已设立各岗 位工作 职责，用人要 求和评 估要点3、参加该系统业务会议，深入 了解业 务4、代入业务岗位，全面 了解业 务运营 模式第二阶段 教练、推动业务1、以教练的方式帮助管 理者和 储备人 员管理 技能提 升2、梯队人才建设3、从业务人员中选择培 养HR 人员，形 成1+1 或者1+2BP 业务模式4、从人力资源顾问角度 建立匹 配的薪 酬、激 励、评 估方案第三阶段 伯乐、建筑师1、参与、推动变革2、组织其他业务系统BP 们 开展讨 论交流 会，定 期体系 输出3、培养领导者HRBP 与业务部门沟通关键 四步HRBP 与业务
19、部门沟通之CRIB 模式承诺（Commit）：寻找共赢的方法，用这个 方式开 场很重 要，让 业务部 门意识 到我们 关心他 们的利 益，这 样能让 对方比较积极的配合；了解（Recognize）：对方方法背后的目的，HRBP 往往 容易陷 入的只 了解业 务部门 的一些 做法，但却忽 略了对 方这么 的背后有什么目的，很多情况 下目的 就是对 方的需 求，才 是共赢 的关键 点；创作（Invent）共赢的方向：创作共赢的方向，就是要 把业务 部门的 需求与 后台部 门的需 求结合 起来，从两个 维度来 定位出 共赢的方向；头脑风暴（Brainstorming）：找出共赢的方法，我们光 有共赢
20、 的方向 还不够，还需 要一起 想出实 现共赢 的方法，才能 真正把 共赢落到实处。HRBP 实现价值三部曲S2流程优化：流程优化是HRBP 很重要的工 作，能 够帮助 业务部 门提升 效率和 效益。在推广 过程中，HRBP 需要变被动为主动，让整个 的流程 更加具 有前瞻 性，这 样可以 主动支 持业务 的发展，而不 像以前 那样被动的等待业务部门提出需 求；另 外需要HRBP 对于业务 了解之 后绘制 流程图，并找 出流程 中不合 理的环 节进行优化，提高效率，让业务 部门把 主要的 精力可 以投放 在业务 发展上。S3增值服务：利用HR 领域的专业 知识，工具等 来进一 步提升 业务的
21、水平。比如：为业务 部门提 供EAP（EMPLOYEE ASSISTANCE PROGRAM，这是对于员 工进行 定期的 心理辅 导等的 项目）项目支 持，有 的业务部门的员工工作压力大，如果不 能得到 及时的 疏导，很有可 能导致 员工积 极性下 降，甚 至流失。这时 由HRBP来帮忙运作EAP 项目最为合适，首先HRBP 了解大 家的情 况，同 时HRBP 介于人 力资源 和业务 部门的 身份可 以让员工更有安全感，另外完 全可以 发挥出HRBP 在人力资 源领域 的专业 价值。S1信息共享：这是至关重 要的一 项，也 是其他 价值的 一个基 础。共 享的信 息越多，最后 双方彼 此的了解程度就更深，越容易做 出最优 的决策，那么HRBP 就要为业 务部门 和人力 资源部 门建立 起信息 共享的 机制和载体，比如：定期的沟 通，或 搭建共 享的信 息平台 等都是 我们可 以做的。THANK YOU
