1、对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 1 页毕业论文/设计题目： 中小型酒店预算管理规划 学号 姓 名 学院 指导教师 专业 论文成绩 完成时间： 2011 年 10 月 19 日对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 2 页论文审题表研究课题 预算管理题 目 中小型酒店预算管理规划论文要点预算管理在实际操作中的问题及解决方案。研究方法主要以论述的方法全面阐述酒店预算管理规划相关内容。选题选题说明研究基础预算管理分析与实践题 目 论述绿色贸易壁垒指导教师意见定题指导教师签名： 时间 年 月 日对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 3 页目 录摘要 5前言 5一、中小型酒店
2、缺乏有序的预算管理体系的体现 5（一）酒店经营者全面预算管理意识薄弱 51、收入的预算编制模式不够规范 52、收入预算值的高估 53、成本、费用预算编制的不准确或不协调 6（二）在酒店经营周期的中期，对预算的控制理念过于数字化 61、缺少科学、合理的机构设置结构 62、经营者在经营过程中往往忽视了人为因素对营运成本的影响 63、粗放式管理使得财务部难以对营运成本进行精准核算 64、多数酒店对费用控制难度远远大于对成本的控制 7（1）缺少资产增置计划。 7（2）人员配置不合理。 7（3）对能耗费用的控制忽视了能效比。 7（三）在经营周期结束后，缺少对年度预算的分析与回顾 7二、针对以上问题，应合
3、理规划中小型酒店全面预算管理 7（一）在预算编制时，建立完整的全面财务预算体制， 71、以酒店整体发展五年规划为纲，将酒店发展的目标进行细分。 72、在酒店完成经营预算的编制后，注重资产增置计划及用工计划的规划。 73、酒店财务预算报表的编制是以后预算执行与控制的蓝图。 7（二）在预算执行时，对整个预算的实施进行全面的监督与控制， 81、理顺组织结构关系，财务部为预算管理控制核心部门。 82、固化预算指标，增强预算计划的调控功能。 83、细化核算工作，让预算进入到经营的每一个角落。 8（三）在经营周期结束后，分析预算差异，提出改进措施。 81、预算整体分析， 8对外经济贸易大学远程教育毕业论文
4、共 9 页第 4 页2、酒店重大营销策略及活动对预算的影响， 83、酒店外部环境对预算的影响。 94、关注财务状况，增强对现金流量的分析意识 95、分析预算差异根源问题，治理层层分解。 9结论 9参考文献 9对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 5 页中小型酒店预算管理规划【摘要】随着市场经济的发展，在我们生活的城市中，四星、五星级酒店已经随处可见，而迫于社会竞争的压力，这些酒店的直接竞争对手已经由同档次消费市场抢占转向全方位消费市场割据，这使得中小型酒店的生存空间正在不断缩小，对在市场划分中已经失利的中小型酒店来说，如何通过有限的资源来获取最大的效益是它们所必须面临的问题之一，而规范
5、、有效的预算管理模式也正是这些中小型酒店的需要的“法宝” 。【关键词】中小型酒店 预算管理规划 成本控制当前，国际大型酒店正在不断完善、规范其预算管理的同时，中小型企业的老总们仍只把预算管理模式当成是一个应付上级部门检查一种书面资料，而实际上预算管理作为经营管理的核心组成部份，它关系着整个酒店经营的每一个细节。在酒店预算管理时，虽然通用性模式并不难找，但由于大多数企业预算管理与酒店行业差别较大，而并不适合中小型酒店的管理现状，只有从实际出发，合理规划，建立有效的财务预算分析体系，加强成本管理，充份利用各种经济资源，才能有效提高酒店整体经济效益。一、中小型酒店缺乏高效、有序的预算管理体系，主要体
6、现在以下几个方面：（一）酒店经营者全面预算管理意识薄弱，大多数经营管理者对酒店预算管理的理解还是处于表面形式主义的状态，使得预算编制工作完全由财务部门操作，而造成整个预算脱离实际。主要问题通常表现为以下几种形式。1、收入的预算编制模式不够规范，使得年度收入预算值与实际存在较大偏差。目前，多数中小型酒店由于对收入预测都由总经理根据酒店经营目标来确定，而往往忽视历年财务数据的对比分析，造成经营收入预算的确定受酒店经理主观意愿的影响较大，使得预算收入与实际收入往往会出现较大偏差，并对最终利润产生重大影响。2、收入预算的高估，造成相应成本、费用预算被高估，使得成本费用的控制难度较大。很多酒店预算的编制
7、顺序往往先根据经营目标确定收入，然后根据收入数据结合往年营业毛利率来确定经营成本及相关主要营业费用。如果酒店预算收入高估的话，在此基础上确定的预算成本及预算费用也会相应被高估，这使得酒店财务部门在年中无法根据预算对相关费用进行合理调控，而到年末在整个预算收入无法完成的情况下，相关费用超支会使整个酒店经营亏损加速，甚至在后期会对经营者造成对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 6 页一定心理压力。3、成本、费用预算编制的不准确或不协调，使得整个全面预算控制体系失去了监督和控制作用的同时，预算管理在经营者心中的地位也正在不断下降。在实际经营当中，由于在全面预算编制中收入与成本、费用预测的不准
8、确，使得预算很难发挥它该有的作用力和影响力。渐渐的在大多数中小型酒店的经营者们的头脑中，对预算管理的意识变得越来越薄弱，而由于缺少有效的预算管理体系，所引起的种种经营问题却无时无刻地困扰着他们。（二）在酒店经营周期的中期，对预算的控制理念过于数字化、理想化，往往使得成本难以控制的真正原因被忽略，中小型酒店预算对成本费用的控制作用很难发挥。具体情况体现在以下几方面。1、缺少科学、合理的机构设置，增加了预算管理部门对费用控制的难度。目前多数酒店机构设置中，财务部与采购部门分立且处于同一管理层面，使得财务部与采购部“各自为营” ，造成财务部对物资采购的各类市场信息得不到及时反馈，也不能对不合理定价进
9、行及时干预。由于多数酒店经营者对财务部功能理解的片面性，财务这个岗位仍处于记账与核算这些功能上，而对于成本与费用的控制则由相关执行部门来操作，这也就使得财务部失去了在费用发生的源头对价格进行监督与控制的能力，同时也是多数酒店采购成本、费用很难控制的主要原因。2、经营者在经营过程中往往忽视了人为因素对营运成本的影响，过于对原材料供货价控制，使得酒店原材料品质下降。酒店经营者一旦发现酒店营运成本上升，采购部门必然会受到置疑，造成采购人员频繁更换。虽然我们很难确保酒店采购人员在原材料采购过程中不发生粗心或贪图小利的情况出现，但我们更不能忽视由于人为因素而造成的原材料在从采购到餐桌这个流转过程当中的浪
10、费。3、中小型酒店对餐饮、客房营业区域的粗放式管理，使得财务部很难对营运成本进行精准核算。众所周知，当一个企业发生亏损时，人们往往会将原因归集为三个方面，即收入低、成本高、费用多，而成本高与费用多形成的因素很多，有管理上的因素，也有市场因素，也有收入结构因素等。作为管理者要让企业摆脱困境，必须对各种因素进行综合分析，才能找到亏损的主要原因，然后对症下药采取措施。在各类企业中，酒店餐饮的成本管理可以说是比较复杂的，因为在酒店营业成本中，餐饮的菜系成本一般都要占到 70%以上，而餐饮菜系的经常变动和数量繁多，要想知道每一道菜的真实成本，如果没有一套严格的核算体系这是非常困难的。此外，虽然目前多数中
11、小酒店对菜系成本关注度有所提高，而对客房、会务、办公这些场所的营运费用核算意识仍比较薄弱，这也使得整个酒店亏损的真实原因往往被模糊化。对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 7 页4、由于中小型酒店各项费用的发生有很大的随意性，多数酒店对费用控制难度远远大于对成本的控制，这也是中小型酒店的亏损主要原因之一，具体因素体现在以下几个方面：（1）缺少资产增置计划，对设施设备、低耗品的采购过于随意，缺少中长期的规划与实施步骤，造成资产摊销费用难以控制。（2）人员配置不合理，造成人力资源浪费及人工成本过高。（3）对能耗费用的控制，过于追求光影效果，而忽视了能效比，结果就会造成两种极端：营运场所光影
12、效果很好，而能耗费用居高不下；营运场所维持基本照明，使得客户报怨，经营情况日益下滑。（三）在经营周期结束后，缺少对年度预算进行一个完整的分析与回顾。在一个年度终了，经营者们往往会发现酒店经营的实际情况，并不像前期经营预算时考虑得那么乐观，往往是预算年年盈利，而实际是亏损面日益加大，这也造成经营预算对多数经营者来说如同“鸡肋”的原因之一。二、针对中小型酒店预算管理中存在的若干问题，我们应该通过以下几个方面来合理规划中小型酒店全面预算管理。（一）在预算编制时，建立完整的全面财务预算体制，为酒店年度经营目标的完成及成本费用的有效控制打下基础。全面预算的编制应分为三个部份，即经营预算、资产增置、用工计
13、划和财务报表预算。1、在经营预算方面，必须以酒店整体发展五年、十年规划为纲，将酒店发展的目标进行细分，从而进一步制定每一年度酒店的收入目标，然后再分解为酒店每个营运部门的收入目标，充份挖掘酒店每一份可利用资源的潜力，充分听取各营运部门经理的意见，以避免制定出不合实际的收入目标。在制定经营预算后，由财务根据酒店历史数据进行分析对比，找出预算中的超常指标，再将相关数据分发到各营运部门进行分析，由部门经理对这些数据进行进一步的核实，并拿出一份详细的，并足以完成相关预算值的经营策划书。2、在酒店完成经营预算的编制后，我们不该急于编制相关的财务报表预算，而更应该注重资产增置计划及用工计划的编制，因为资产
14、增置计划及用工计划的有序谋划与控制，是防止酒店为追求短期效益而盲目增置设施设备与人员的有效手段。在制定酒店经营预算后，酒店经理应该仔细研究各营运部门所制定的年度经营策划书，以进一步保障部门经营策划书得以顺利实施为前提，有计划、有步骤的编制资产增置与员工任用计划书，并由财务部根据资产计划对相关资产的年度资产摊销额进行核定。3、对于酒店财务预算报表的编制，是整个预算编制工作的最后一步，它即是所对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 8 页有预算编制工作的汇总，也是以后预算执行与控制的蓝图。财务预算报表的编制步骤，应由酒店营运部门根据部门经营预算，结合实际经营情况测算相关经营成本后，报送财务部
15、进行汇总，财务部以酒店整体经营预算为基础，根据相关部门的成本测算并结合其历史数据作为参照，测算出整个酒店的营运成本及营运费用，然后再根据酒店资产增置计划及人员用工计划分别测算资产折旧、低耗品摊销及人工成本等费用项目，最终根据相关数据编制利润预算表、资产负债预算表及现金流量预算表。（二）在预算执行时，为进一步加强对成本、费用发生时的审核与分析，应以财务部为核心，对整个预算的实施进行全面的监督与控制，以确保年度财务预算得以顺利执行其中应做好以下几个方面的工作。1、把财务部设为总经理直接下属部门，将物资采购、仓储管理等工作划归财务部统一管理，便于财务及时了解市场行情及物资实际仓储情况，合理调配各类物
16、资，通过各种途径降低采购及仓储成本。财务部虽然不是酒店预算的执行部门，但它对预算编制工作中起着核心作用，这也不可避免的决定了它在预算执行时的监督与控制作用。而为了财务部能更好的完成预算控制这项工作，只有给予财务部应有的管理职能，才能使其更好的发挥其应有的作用。2、财务部根据预算将可控费用指标下发给各部门后，在一般情况下不再调整，如发生客观需要确需调整预算时，各部门应及时提出相预算调整申请，说明预算调整事由，由财务部在综合平衡后并作出相应调整。3、按预算对各营业部门进行业务毛利率考核，对酒店能耗费用按区装置能量表，以准确核算各部门能耗分摊，从而找出酒店利润难以上升的“瓶颈” 。对于毛利率偏低的营
17、运部门，相关人员应仔细分析原因，充份利用可用资源以实现最大效益，严格按照资产增置计划及人员用工计划进行合理配置资产及人员，以最大限度降低营运成本。（三）在经营周期结束后，采用一定的分析方法，找出造成差异的影响因素，并根据相关因素提出改进措施。预算执行情况的分析，应按照职责进行分工，由相关职能部门共同完成。业务部门负责所分管业务的分析，财务部对预算的总体执行情况进行分析，预算分析的主要内容分为以下几点：1、对预算的执行情况进行分析时，我们应该从整体上对预算的完成情况进行评价与分析，对于超出预算指标的收入、费用项目，应仔细分析相关收入费用超预算的原因，以避免由于账务处理方式与预算口径不一致而造成的
18、统计偏差，如确属预算值测算偏低的，应对下一年度的相应预算值进行调整。2、在预算完成情况分析的同时，我们不能光从预算本身数值进行简单的对比分对外经济贸易大学远程教育毕业论文共 9 页第 9 页析，我们更应关注酒店在这一年内所采取新的重大营销策略及经营活动对本年度的预算完成所作出的贡献，也只有了解清楚这些非常因素对本年度预算完成的影响后，才能更为准确的为下一年度的预算编制提供更有效的参照值。3、在预算完成情况分析时，我们还应该关注外部环境变化对预算的影响，这不仅包括同地区同行业酒店的扩张及市场变化情况，也应关注天气、政治及各类大型社会活动对酒店的影响。4、在分析预算完成情况及内外因素对预算的影响后
19、，我仍不能仅对利润值的完成而乐观，多数酒店经理们只关心当年收入与利润的多少，而对经营后的财务状况变化知之甚少，我们在预算分析时，也应对酒店财务状况变化趋势进行分析，对应收、付款项及现金净流量进行分析，以避免坏帐、潜在债务的发生以及资产过渡投入这些因素对下一年度的经营造成重大影响。5、对一些预算费用执行出现的非常规性偏差，我们在分析原因后，必须落实相关部门经理拿出相关费用缩减的可行性方案，只有将费用的治理层层分解，才能在下一年度的预算执行过程中不再出现类似的情况。综上所述，预算管理在传统上被看成是控制支出的一种方式而现在我们却将其看成是使企业有限资源获得最佳生产效率和最高利润率的一种管理模式。它
20、从事前预测分析、事中控制到事后监督评价, 贯穿着我们经营的每一个细节，控制是管理的基本职能之一，而管理的一半是检查，预算管理如果离开了事后的检查与事中的控制也就变成了一张废纸，因此我们只有做好酒店预算的规划，才能使预算管理真正落到实处，真正为我们的酒店发展起到“助推领航”的作用。参考文献1聂晓伟,李敏，浅析酒店的成本控制，商业经济，2009(5):97-982王振英,周飞宇，财务管理在成本控制中的应用.探索，2009(6):34-353曹选刚，关于酒店业财务管理若干问题及看法，江西行政学院学报，2009(1):42-444于淑萍,韩继敏，从成本控制角度论新时期的财务管理，2009(9):76-775姚儒国,李钊，饭店全面预算管理实务方法林，2007-05-01 26-30
