1、方 正 春 元 科 技 发 展 有 限 公 司岗 位 评 价 报 告北大纵横管理咨询公司二零零五年四月方正春元科技发展有限公司岗位评价报告1目 录一、岗位评价的意义 2二、本次岗位评价的原则 2三、岗位评价的流程 3四、岗位评价的步骤 4五、岗位评价结果 6六、运用岗位评价需要注意的问题 7附件一 海氏工作评价指导图表 8附件二 海氏工作评价系统说明 .11方正春元科技发展有限公司岗位评价报告2一、岗位评价的意义（一）衡量岗位间的相对价值。岗位评价是在工作分析的基础上，按照一定的客观衡量标准，对岗位所需要的技能水平、解决问题的能力和承担的职务责任方面进行系统的、定量的评价。岗位评价可以衡量出各
2、岗位量化差异，清楚地衡量岗位间的相对价值，它是确定薪资结构的一个有效的基础性工具。（二）确定公平合理的薪资结构。通过岗位评价确定各个岗位的相对价值后，进而明确岗位等级，设计合理的工资结构，从而建立起合理的工资体系，使员工在工作中体现的能力、绩效与承担的责任压力可以在收入上得到相应的回报。在项目初期的员工调查问卷显示，有较多的员工认为薪酬水平以及薪酬的内、外部比较上不尽合理，没有实现内部公平、外部公平和自我公平。方正春元需要确定一套有良好激励作用的薪酬方案，以提高员工对于收入的满意度和公平感，实现充分的激励作用。二、本次岗位评价的原则不同的企业千差万别，就是同一个企业内部，各个不同的岗位也是名目
3、繁多，因此，我们在进行岗位评价时，必须贯彻如下的一些基本原则：（一）对岗不对人原则：评价的是工作岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。（二）一致性原则： 所有岗位必须通过同一套评价因素进行评价 （三）独立原则：参加对岗位进行评价的专家小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，不允许成员之间互相讨论，协商打分。（四）保密原则：由于薪酬设计的极度敏感性，岗位评价的结果在一定的时间内保密。在完成工资制度设计之后，岗位评价的结果公开，使员工了解到本岗位在公司中的位置。（五）共识原则。专家小组成员对各因素的理解要达成共识，避免在实际打分中出现对意思理解的偏差。方正春元科技发展有限公司岗位评价报告3三、岗位评价
4、的流程根据经验，这次方正春元岗位评价主要分为三个阶段：准备阶段。在这一阶段需要完成的任务包括岗位清点、撰写职位说明书、确定岗位评价的方法和工具、组建专家组。评价阶段。这一阶段是岗位评价的核心阶段。专家们按部门对岗位进行打分，咨询顾问和项目工作小组对评价结果进行统计分析并反馈，对评价分数较为离散的岗位/因素重新打分。至此，整个岗位评价工作结束。具体工作流程见下图：对专家组的成员进行培训准备阶段评价阶段 对评价结果进行统计分析对评价差异较大的岗位重新认识并再次评价对重新评价的结果统计分析和总结完成所有的岗位评价工作进行评价前各项准备确定岗位评价方法完成职位说明书岗位清点，列出岗位名称目录组建专家组
5、依次对各部门内的岗位进行评价方正春元科技发展有限公司岗位评价报告4四、岗位评价的步骤本次岗位评价的操作步骤如下：（一）选择岗位评价方法海氏评分法岗位评价最终结果的合理性与岗位评价方法选择直接相关。目前常用的岗位评估方法有四种：排序法、分类法、因素比较法和因素评分法。比较各种方法的特点和适用条件（表 1） ，结合方正春元的实际，本次评价选用的是国际通用的海氏评分法。表 1：各种评价方法的比较海氏评分法是一种因素评分法，由美国工资设计专家艾德华海于 1951 年研究开发出来的，这个方法有效地解决了不同职能部门的不同职务之间相对价值的相互比较和量化的难题，在世界各国上万家大型企业推广应用并获得成功，
6、被企业界广泛接受。海氏评分法将岗位价值的各种表现通过明确的、结构化的、系统性的因素系统来体现，它将付酬因素抽象为具有普遍适用性的三大因素，即技能水平、解决问题能力和风险责任，相应设计了三套标尺性评价量表，每一个付酬因素分别由数量不等的子因素构成，使各岗位可以按因素进行系统性的、全面的比较和评分，从而减少主观成分，并将各岗位的相对价值置于一个相对确切的位置。海氏评分法还考虑技能和解决问题的能力两因素相对于职务责任这一因素工 作 量 大可 以 较 准 确 确 定相 对 价 值 、 适 用于 多 类 型 岗 位是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 要 素 进行 评 估
7、量 化评 分 法 因 素 的 选 择 较 困 难 、市 场 工 资 随 时 在 变化可 以 较 准 确 确 定相 对 价 值是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 要 素 进行 评 估量 化因 素 比 较 法 对 职 位 等 级 的 划 分和 界 定 存 在 一 定 的难 度 、 无 法 确 定 相对 价 值灵 活 性 高 、 可 以用 于 大 型 组 织是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 整 体 进行 评 估非 量 化工 作 分 类 法主 观 性 大 、 无 法 准确 确 定 相 对 价 值 、适 用 于 小 型 企 业简 单 、 容 易
8、操 作 、省 时 省 力是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 整 体 进行 评 估非 量 化排 序 法 缺 点优 点比 较 的 方 法评 估 的 对 象是 否 量 化方 法工 作 量 大可 以 较 准 确 确 定相 对 价 值 、 适 用于 多 类 型 岗 位是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 要 素 进行 评 估量 化评 分 法 因 素 的 选 择 较 困 难 、市 场 工 资 随 时 在 变化可 以 较 准 确 确 定相 对 价 值是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 要 素 进行 评 估量 化因 素 比 较 法 对
9、 职 位 等 级 的 划 分和 界 定 存 在 一 定 的难 度 、 无 法 确 定 相对 价 值灵 活 性 高 、 可 以用 于 大 型 组 织是 将 职 位 与 特定 的 级 别 标 准进 行 比 较对 职 位 整 体 进行 评 估非 量 化工 作 分 类 法主 观 性 大 、 无 法 准确 确 定 相 对 价 值 、适 用 于 小 型 企 业简 单 、 容 易 操 作 、省 时 省 力是 在 职 位 与 职位 之 间 进 行 比较对 职 位 整 体 进行 评 估非 量 化排 序 法 缺 点优 点比 较 的 方 法评 估 的 对 象是 否 量 化方 法方正春元科技发展有限公司岗位评价报告5
10、间的对比和分配，分别赋予不同的权重，根据这一权重将三个表所得分值加以计算，得出各个工作职位的相对价值。这一方法尤其适用于方正春元高科技企业的特点，这也是选择海氏评分法的一个重要因素。（二）组建专家小组专家组成员的素质以及成员总体的构成情况直接影响到岗位评价的质量。在选择专家时，首先考虑到他是否一贯公正客观地看问题；其次，要求所选的专家对公司的岗位有全面的了解；第三，要求专家在员工中有一定的代表性和影响力，这样才能使岗位评价最后的结果更具权威性。方正春元此次组建的专家组有 19 人，其中高层管理人员 2 名，部门经理和主管 7 名，组长 6 名，普通员工 4 名，来自各部门和各管理层级，具有广泛
11、的代表性和影响力。（三）培训专家组成员咨询顾问在 4 月 14 日下午对专家组进行了 1 个小时的岗位评价培训。系统介绍了岗位评价的含义、方法、步骤和原则，对海氏评分法的评分因素进行了详细介绍并举例说明。在培训中，培训者反复强调岗位评价针对的是岗位而不是人，以消除不根据岗位的客观情况而是依据对在岗位任职的人的印象来打分的影响。（四）正式打分4 月 14 日，专家组成员在会议室从 15：00 到 17：00，分 4 批对全公司 60个岗位进行了正式评价。分数统计和分析的工作在当天晚上完成。（五）重新打分根据统计分析，有 22 个岗位的职务责任因素评分的离散程度较大，变异系数超过 0.35，项目组
12、组织评价组于次日下午对这些因素进行第二轮打分。经过对重新打分的因素进行分析，其中绝大部分得分的离散程度达到合理范围。经过综合考虑，以这次打分作为最后得分结果。（六）总结对打分的结果进行排序和整理，进行综合分析。至此，整个岗位评估工作结束。方正春元科技发展有限公司岗位评价报告6五、岗位评价结果（一）打分结果正式打分结果如下： 表 2 方正春元岗位分值排序表名次 岗位 得分 名次 岗位 得分1 总经理 1472.5 31 专业咨询顾问 383.62 执行总经理 1144.7 32 渠道销售 380.73 产品规划部经理 747.7 33 销售代表 376.04 大客户部经理 655.5 34 开发
13、工程师 356.95 运营管理部经理 625.4 35 销售代表 339.46 业务拓展部经理 618.2 36 技术支持工程师 322.67 渠道管理部经理 612.1 37 售后服务工程师 319.08 专业服务部经理 602.4 38 实施项目工程师 317.09 区域分公司经理 594.4 39 培训工程师 312.510 软件开发部经理 591.1 40 售前工程师 312.311 项目部经理 586.9 41 会计 309.512 产品设计组组长 540.2 42 售后主管 301.813 业务咨询组组长 518.5 43 测试工程师 300.914 财务&商务主管 508.2 4
14、4 培训管理 284.215 系统分析员 482.4 45 质量工程师 276.716 开发经理 476.2 46 配置管理 276.717 实施管理组组长 466.0 47 认证管理 273.118 销售经理 459.8 48 网管 265.019 人力&行政主管 455.3 49 实施管理组助理 260.920 业务咨询顾问 455.1 50 出纳 258.821 专业咨询组组长 440.8 51 售后工程师 252.322 项目经理 438.8 52 项目部助理 252.223 项目&质量监理组主管 436.6 53 绩效&招聘专员 245.224 销售主管 432.6 54 行政专员
15、244.625 培训认证组组长 419.8 55 培训专员 243.326 技术支持组组长 416.0 56 采购商务 239.327 售后服务组组长 411.4 57 企业文化专员 237.828 项目部协理 396.3 58 销售商务（兼库管） 228.029 实施项目经理 393.0 59 行政助理 190.230 测试经理 384.5 60 前台文秘 153.8方正春元科技发展有限公司岗位评价报告7（二）正式打分结果分析在参与岗位评估的 60 个岗位中，得分最高的岗位是公司总经理，分值为1472.5，得分最低的是前台文秘，分值为 153.8。图 4-1：岗位评估结果分布图从方正春元所有
16、岗位得分的分布图（图 4-1）来看，高层岗位内斜线的斜率较为陡峭，但岗位的总体沿比较平滑的递减趋势分布。在岗位的相对价值上，这样的分布符合企业的一般规律。从各业务板块岗位的得分趋势和分布分析，专业部门的大部分技术岗位价值处于中高端，职能部门岗位则被分隔在两端，基本符合市场的价值取向。六、运用岗位评价需要注意的问题岗位评价需要根据企业发展的要求适时更新。岗位评价的评分法具有可扩展性，随着方正春元的发展，内外部情况发生变化，出现新的岗位，或现有岗位的职能发生较大变化，需要对新增的和变化的岗位进行评价。如果一次评价的岗位较多，应组建专家组，采用上述流程进行评价；如果一次评价的岗位较少，可以由人力资源
17、部门负责对该岗位进行评价,然后报上级主管批准即可。岗位评价针对的是岗位，有时会忽略个别人才的特殊性。因此在薪酬设计中，应考虑考虑人的因素，通过合理的工资结构以及对特殊才能与贡献人员的奖金等激励方式进行调整。02004006008001000120014001600总 经 理产 品 规划 部 经理运 营 管理 部 经理渠 道 管理 部 经理区 域 分公 司 经理项 目 部经 理业 务 咨询 组 组长系 统 分析 员实 施 管理 组 组长人 力 &行 政 主管专 业 咨询 组 组长项 目 &质 量 监理 组 主管培 训 认证 组 组长售 后 服务 组 组长实 施 项目 经 理专 业 咨询 顾 问销
18、 售 代 表销 售 代 表售 后 服务 工 程师培 训 工程 师 会 计测 试 工程 师质 量 工程 师认 证 管 理实 施 管理 组 助理售 后 工程 师绩 效 &招 聘 专员培 训 专员企 业 文化 专 员 行 政 助 理方正春元科技发展有限公司岗位评价报告8附件一 海氏工作评价指导图表表 3 海氏工作评价指导图表之一技能水平管理诀窍起码的 相关的 多样的 广博的 全面的人际技能 基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的重要的关键的基本的5057665766766676876676877687100871001158710011510011513211
19、5132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264初等业务的66768776871008710011587100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350中等业务的87100115100115132115132152115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264
20、304350264304350304350400350400460高等业务的115132152132152175152175200152175200175200230200230264200230264230264304264304350264304350304350400350400460350400460400460528460528608基本专门技术1521752001752002302002302642002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286
21、08700608700800熟练专门技术2002302642302643042643043502643043503043504003504004603504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056精通专门技术264304350304350400350400460350400460400460528460528608460528608528608700608700800608700800700800920800920105680092010569201056121610561216
22、1400专业理论知识权威专门技术3504004604004605284605286084605286085286087006087008006087008007008009208009201056800920105692010561216105612161400105612161400121614001600140016001800方正春元科技发展有限公司岗位评价报告9表 4 海氏工作评价指导图表之二解决问题的能力（%）思维难度重复性的 模式化的 中间型的 适应性的 无先例的高度常规性的 10%-12% 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38%常规性的 12%-14% 1
23、6%-19% 22%-25% 29%-33% 38%-43%半常规性的 14%-16% 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50%标准化的 16%-19% 22%-25% 29%-33% 38%-43% 50%-57%明确规定的 19%-22% 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66%广泛规定的 22%-25% 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76%一般规定的 25%-29% 33%-38% 43%-50% 57%-66% 76%-87%思维环境抽象规定的 29%-33% 38%-43% 50%-57% 66%-76% 87%-
24、100%方正春元科技发展有限公司岗位评价报告10表 5 海氏工作评价指导图表之三承担的职务责任大小等级微小 少量 中量 大量参考金额范围（单位：元）职务责任2 万（含）以下 2 万-10 万（含） 10 万-100 万（含） 100 万以上间接 直接 间接 直接 间接 直接 间接 直接职务对后果形成的作用后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要后勤辅助分摊主要有规定的101214141619192225252933141619192225252933333843192225252933333843435057252933333843435057576676受控制的16192222252
25、929333838435022252929333838435050576629333838435050576666768738435050576666768787100115标准化的252933333843435057576676333843435057576676768710043505757667676871001001151325766767687100100115132132152175一般性规范的38435050576666768787100115505766667687871001151151321526676878710011511513215215217520087100115
26、115132152152175200200230264有指导的57667676871001001151321321521757687100100115132132152175175200230100115132132152175175200230230264304132152175175200230230264304304350400方向性指导的871001151151321521521752002002302641151321521521752002002302642643043501521752002002302642643043503504004602002302642643043503
27、50400460460528608广泛性指导的132152175175200230230264304304350400175200230230264304304350400400460528230264304304350400400460528528608700304350400400460528528608700700800920战略性指引的2002302642643043503504004604605286082643043503504004604605286086087008003504004604605286086087008008009201056460528608608700800
28、8009201056105612161400行动的自由度一般性无指引的304350400400460528528608700700800920400460528528608700700800920920105612165286087007008009209201056121612161400160070080092092010561216121614001600160018402112方正春元科技发展有限公司岗位评价报告11附件二 海氏工作评价系统说明一、技能水平技能水平是知识和技能的总称，它由 3 个子因素构成。1、专业理论知识对该岗位要求从事的职业领域理论、实际方法与专门知识的理解。该子系
29、统分为 8 个等级，从基本的（第 1 级）到权威专门技术的（第八级） 。等级 说明 举例A、基本的 熟悉简单工作程序，达到基本的工作规则要求与工作训练复印机操作员B、初步业务的 熟悉不很深入的、标准的工作规则，能同时操作多种简单的设备以完成一个工作流程接待员、打字员、订单收订员C、中等业务的 对一些基本的方法和工艺熟练，需具有使用专业设备的能力人力资源助理、秘书、客户服务员、电气技师D、高等业务的 能应用较为复杂的流程和系统，此系统需要应用一些技术知识（非理论性的）调度员、行政助理、拟稿人、维修领班、资深贸易员E、基本专门技术 对涉及不同活动的实践所相关的技术有相当的理解，或者对科学的理论和原
30、则基本理解会计、劳资关系专员、工程师、人力资源顾问、中层经理F、熟练专门技术 通过对某一领域的深入实践而具有相关知识，或者/并且掌握了科学理论人力资源经理、总监、综合部门经理、专业人士（工程、法律等方面）G、精通专门技术 精通理论，原则和综合技术 专家（工程、法律等方面） 、CEO、副总、高级副总裁H、权威专门技术 在综合技术领域成为公认的专家公认的专家方正春元科技发展有限公司岗位评价报告122、管理诀窍等级 说明 职位.起码的 仅关注活动的内容和目的，而不关心对其它活动的影响 会计、分析员、一线督导和经理、业务员.相关的 决定部门各种活动的方向、活动涉及几个部门的协调等 主任、执行经理.多样
31、的 决定一个大部门的方向或对组织的表现有决定的影响 助理副总、副总、事业部经理.广博的 决定一个主要部门的方向，或对组织的规划，运作有战略性的影响 中型组织 CEO、大型组织的副总.全面的 对组织进行全面管理 大型组织的 CEO3、人际技能等级 说明 职位1、基本的对多数岗位在完成基本工作时均需基本的人际沟通技巧，基本沟通技巧要求在组织内与其他员工进行礼貌和有效的沟通，以获取信息和澄清疑问会计、调度员、打字员2重要的在做出某种决策之前，需要事先对可能产生的反应进行估计，但不作为影响决策的关键因素来考虑。理解和影响人是此类工作的重要要求。此种能力既要理解他人的观点，也要有说服力以影响行为和改变观
32、点或者改变处境，对于安排并督导他人工作的人，需要此类的沟通能力。订货员、维修协调员、辅导员3、关键的激励他人去作某件事情是工作的一个关键性的要求。如果不注重人际关系技巧，工作就无法完成。对于需理解和激励人的岗位，需要最高级的沟通能力。需要谈判技巧的岗位的沟通技巧也属此等级人力资源督导、小组督导、大部分经理、大部分一线督导、CEO、助理副总、副总方正春元科技发展有限公司岗位评价报告13二、解决问题的能力解决问题的能力有两个子因素。1、思维环境：思维是否可从他人处或过去的案例中获得指导。思维环境的等级划分：A、 高度常规性的：有非常详细和精确的法规和规定作指导并可获得不断的协助。B、 常规性的：有
33、非常详细的标准规定并可立即获得协助。C、 半常规性：有较明确定义的复杂流程，有很多的先例可参考，并可获得适当的协助。D、 标准化的：有清晰但较为复杂的流程，有较多的先例可参考，可获得协助。E、 明确规定的：对特定目标有明确规定的框架。F、 广泛规定的：对功能目标有广泛规定的框架，是某些方面有些模糊、抽象。G、 一般规定的：为达成组织目标和目的，在概念、原则和一般规定的原则下思考，有很多模糊、抽象的概念。H、 抽象规定的：依据商业原则、自然法则和政府法规进行思考。2、思维难度：指思维的复杂程度。思维难度的等级划分：1、 重复性的：特定的情形仅需对熟悉的事情作简单的选择。2、 模式化的：相似的情形
34、仅需对熟悉的事情进行鉴别性选择。3、 中间型的：不同的情形，需要在熟悉的领域内寻找方案。4、 适应性的：变化的情形要求分析、理解、评估和构建方案。5、 无先例的：新奇的或不重复的情形，要求创造新理念和富有创意的解决方案。方正春元科技发展有限公司岗位评价报告14三、承担的职务责任承担的职务责任有三个子因素：行动的自由度、职务对后果的影响、职务责任。1、行动的自由度等级 说明 举例R、有规定的 此岗位有明确工作规程或者有固定的人督导体力劳动者工厂工人A、受控制的 此岗位有直接和详细的工作指示或者有严密的督导普通维修工一般文员B、标准化的 此岗位有工作规定并已建立了工作程序并受严密的督导贸易助理木工
35、C、一般性规范的 此岗位全部或部分有标准的规程、一般工作指示和督导。秘书、生产线工人、大多数一线文员D、有指导的 此岗位全部或部分有先例可依或有明确规定的政策，也可获督导大多专业职位、部分经理、部分主管E、方向性指导的 仅就本质和规模，此岗位有相关的功能性政策，需决定其活动范围和管理方向某些部门经理、某些总监、某些高级顾问F、广泛性指引的 就本质和规模，此岗位有粗放的功能性政策和目标，以及宽泛的政策某些执行经理、某些副总助理、某些副总G、战略性指引 有组织政策的指导，法律和社会限制，组织的委托关键执行人员、某些副总、CEO.2、职务对后果形成的影响等级 说明 举例A、后勤 这些岗位由于向其它岗位提供服务或信息对职务后果形成作用某些文员、数据录入员、后勤员工、内部审计、门卫C、辅助 这些岗位由于向其它岗位提供重要的支持服务而对结果有影响工序操作员、秘书、工程师、会计、人力资源经理S、分摊 即共同负责的，指跟本企业内部（不包括本人的下级和上司）其他部门或企业外部的别人合作，共同行动，因而责任分摊。此岗位对结果有明显的作用介于辅助和主要之间P、主要 由本人承担主要责任，独立承担或虽然有别人参与，但他们是次要的、附属的、配角性的。此岗位直接影响和控制结果。督导、经理、总监、副总裁方正春元科技发展有限公司岗位评价报告15
