1、工程建设制定整改措施阶段工作总结关于工程建设领域突出问题 专项治理工作前期汇报及制定措施阶段 工作部署的报告 遵照 公司关于工程建设领域突出问题专项治理工作的部署和要求，根据 工程建设领域突出问题专项治理工作实施方案，自 12 月 1 日起 ， 公司组织开展了工程建设专项治理自查自纠工作。 一、工程基本情况 公司自 XX 成立以来，工程建设项目两个： 均为投资规模 5000 万元以上项目。两项目基本情况如下： 项目 集团公司于 XX 年 7 月以 423 号文批复该项目可研报告，XX 年 9 月以 478 号文批复初步设计。批准概算总投资 万元分两期建设，一期投资 zz 万元，二期投资 zz
2、万元。 一期工程 主要完成的形象进度：zzzzzz。 基地项目 XX 年 1 月集团公司批复渤海湾生产支持基地项目可研报告投资丝绒 zzz 万元。自查自纠情况 公司自查自纠工作中，对这两个项目进一步实施了全程跟踪监督。 通过第一、二阶段排查，发现 公司自工程开工建设起，领导班子就能够严格履行民主程序，做到项目部人事安排、招标结果、重要事项均能集体决策、统一思想；重视招标工作，努力实现应招标必招标要求；强调安全、环保工作，杜绝重大质量、安全、环保事故苗头；发挥机关总部监督职能，多次组织专项调研、检查，项目部绩效考核，跟踪审计和效能监察等活动，对 项目书面提出意见和建议 15条和 10 条。 公司
3、专项治理办公室根据集团公司提出的判别突出问题的评价衡量依据，从相关问题中梳理出涉及制度建设、合同管理、工程建设实施等 5 个方面 12 个突出问题 22 具体问题，已纠正 16 个，占发现具体问题总数的 72.7%。针对这些问题，公司工程建设专项治理办公室并对制定措施、问题整改工作进行了具体部署。 二、突出问题及其原因分析 制度建设方面 1工程建设项目管理制度不健全。公司缺少工程项目管理的相关配套制度，各方责任主体职能定位、工作界面划分、工作范围不够明确。施工现场管理责任制考核的方式、方法不完善，关键控制风险识别不足。 2对工程建设有关制度执行不力。对工程项目建设管理的已有的规定和程序未能严格
4、执行。工程管理、合同管理和财务管理中反映出的问题，都说明不同程度存在制度执行不力的现象。 规划许可与环境评价方面 1 项目多处发生平面位置改变、移位。因当地政府土地征用和村户搬迁延误等因素，部分项目无法按批复的平面位置布置，为保证项目正常使用和功能不变，进行了调整和改变。如 1#辅助楼、空压站、锅炉房、110KV 变电所等移位，存在取消液化气汇流瓶组间和丙烷混合气站，增加燃气管道及混合气站等变更。 2 项目无污染物排放总量。在项目立项环保申请审批时，河北省环保主管部门下达的污染物排放总量为零，而基地冬季供暖、污水排放等问题还没有解决方案。 招标与合同管理方面 1部分项目招标、合同签订额超出概算
5、。因工程施工期间材料、设备异常上涨，导致部分项目招标时已超出批复概算。1#辅助楼等工程合同 3,439 万元超 44 万元，预计发生变更 150 万元； SYQ-6.0 数控切割机合同 95.2 万元超40.96 万元等。 2合同签订滞后、审批时间长。两项目都存在合同履行时间早于签订日期，变更补充合同不及时等情况。同时，进度款和结算普遍未能按合同约定支付。 工程建设实施方面 1未按合同要求上报分包队伍。海工项目部分承包商的工程分包合作队伍未按合同要求报项目部批准、备案，只报监理同意。 2工程签证和变更资料不规范。两项目都存在签证处理不及时、没有费用计算、与合同内容重复计算、无具体变更日期或签证
6、日期与实际不符、多人签证、盖章不全等工程签证不规范情况；变更资料中，部分涉及到结构安全的资料未得到设计部门签认，设计未提供可靠的比选方案；按公司规定超出 50 万元的大额签证未及时上报公司。 3施工现场存在无图开工现象。渤海湾基地项目三标段在无施工图和监理批准的情况下，提前组织施工，私自开挖基础。 4设计、监理管理不足。设计、监理单位未严格按照合同条款要求的配置人员。两项目都存在设计缺陷、施工图迟交、方案优化不足等情况，多数设计变更未提供概算控制和原因分析等问题。监理未按合同要求对变更签证费用提供初审意见和概算执行情况的参考建议。 5部分工程实际进度比合同工期滞后。两项目都存在与合同要求完工工
7、期比不同程度存在滞后。 资金使用管理方面 1 多列工程成本 元。因 合署办公，发生的建设单位管理费用与事业部在职人员保险、差旅费、办公费等方面的支出没有划清界限，财务多列工程成本 万元。 2建设单位管理费超概算。至 2020 年 6 月底经审查 项目建设单位管理费用，分别已超出批复概算 ，另外职业卫生、安全、环保验收评价费用等尚未纳入概预算，还会造成新的超概算因素。 针对上述问题，工程专项治理办公室逐项作了原因分析，主要有以下几个方面： 一是项目管理制度体系建设尚不完善。公司对项目管理主导模式的推行，还缺少适应性、配套性和系统性。执行制度、程序的意识淡薄，不能严格执行招投标管理制度和相关工作程
8、序。公司层面对所属单位执行法定工程建设程序及有关制度的落实情况缺乏监督检查，处理力度不够。二是对依法依规实施工程项目建设管理的重要性认识不足。合同意识、风险意识薄弱，执行合同能力不强，忽视项目环境评价、实施管理等相关法规制度和工作程序。 三是管理工作不规范。项目部对施工管理资料掌握不全，过分依赖监理单位，对设计缺乏严格的审核把关。个别人员现场签证环节不负责任，管理标准较低。设计、监理自行变更项目组人员；设计人员缺乏现场经验、保守，对图纸、工程成本控制不够等。 三、问题整改工作安排 公司召开工程建设专项治理工作会议，贯彻落实集团公司专项治理工作视频会议精神，对发现的问题和整改工作进行了具体安排和
9、部署。着重围绕三个方面制定整改措施： 严格执行工程项目审批、核准、备案管理程序，科学确定工程造价和标准。不断提高各级管理人员的责任感和职业道德，梳理各项行政审批的办理流程，寻求解决问题的办法和突破点。加强学习合同、预算定额等规定，理解工程签证概念和作用，做到一事一签不盲目，不断提高签证管理工作；依靠制度明确签证范围和约束权限。 严格合同订立和履约，规范设计变更，科学组织施工，加强资金管理，控制建设成本，禁止违规转包和分包。结合合同、招标、定额，认真审核变更签证，依据监理合同管理职责，对费用也应进行初审。认真收集证据，准备索赔资料，维护公司利益。 继续认真落实工程质量和环保、安全生产责任制，明确
10、质量标准，细化安全环保措施，强化施工监理，避免事故。根据质量和环保、安全要求，加强关键施工工序、隐蔽工程的管理；针对危害风险采取相应措施，同时加强监理，明确管理职责，防止事故发生。 司对整改的责任部门和任务进一步明确，从完善工程项目制度建设、加强工程建设项目核准和过程管理等 3 个方面，开展整改工作。建立健全工程项目管理制度 主要解决适应工程建设项目管理模式运行的制度体系，确定管理模式的适用范围，明确各方责任主体的职能定位、工作界面划分及工作范围，增强制度的针对性、可操作性问题。根据集团公司制定的工程建设项目管理办法、工程承包商管理办法、工程建设项目监理管理规定、工程建设项目质量管理办法、工程
11、建设项目监察规定等制度，编制公司实施细则。加强工程建设项目核准和过程管理 重点加强对所属各单位执行法定工程建设程序和有关制度情况的监督检查工作，落实奖惩制度，提高项目实施单位对环境评价手续的重视程度，规范招标行为，主要抓好六项工作。 一是继续严格执行投资项目审批、核准、备案管理程序，杜绝计划外、概算外投资。论证审批环节，强化关键流程控制，提高审批工作效率；行使授权责任管理，最大限度缩短批复周期，减少因业主影响工程进展的环节。二是继续严格执行招标和物资采购管理规定，规范各单位的招标和采购行为。加大监督检查和处理力度，禁止违规转包和分包。三是全面落实合同管理制度，规范订立合同，严格履行合同条款。四
12、是落实 HSE 有关规定，强化措施执行及施工现场安全检查，有效消除施工过程中存在的安全隐患，防止重、特大安全环保事故的发生。五是加强资金管理，控制建设成本，开展工程建设项目资金使用情况等专项检查，严肃查处违反财务制度的行为。六是坚持开展重点工程建设项目跟踪审计工作，促进有效控制工程造价和有效改善建设工程管理，提高工程项目预决算质量，加强工程建设全过程管理。开展诚信体系建设 集团公司正在编制诚信体系建设总体框架方案，我们也要积极收集有关承包商、供应商、服务商的信用信息，建立公司统一的诚信管理体系。负责牵头和配合的机关处室、项目部及所属单位，要在 XX 年 10 月底完成制定整改措施工作。 四、工
13、作要求 进一步提高对工程专项治理工作的认识，抓好突出问题的整改工作 各单位要进一步提高对工程专项治理工作的认识，在制定整改措施阶段，要继续深入抓好排查工作，排查的越深越透，制定的整改措施才能越准、越实、越有操作性。对于已经发现问题的整改，就会教训深刻，措施得力，不会再犯；对项目上出现的问题，要认真剖析，追根溯源，采取切实有效的措施得到更改和纠正。 必须严格执行“三重一大”决策制度和基建项目管理工作程序 一是年度投资、预借款、设备物资采购和大额变更等资金使用决策，必须遵守公司“三重一大”决策实施办法 和“三重一大”决策流程，严格执行决策程序。必须按规定程序办，节奏可以加快，程序坚决不可逾越。 二
14、是严格遵守集团公司关于加强国内工程建设项目及物资设备招投标管理工作的若干规定 号），施工单项合同估算价在 200 万元、物资设备在 100 万元人民币以上的必须按规定组织招标，因故不能组织招标的必须经公司招标委员会批准。 三是严格执行公司固定资产投资计划管理办法。总投资额在 200 万元以上的项目，如发生投资、进度、设计、内容等变更，需提前申请项目调整，提交正式调整申请报告，且争取一次调整到位。 加强组织协调，保证工作责任落实 公司工程专项治理办公室要认真组织协调好公司机关的责任划分、措施制订和监督等工作。各部门、各单位和两个项目部要建立问题整改责任制，制定整改方案和具体措施。要提高精细化管理水平入手，举一反三，防止问题重复发生。对工作不深入、对工作敷衍了事的单位和部门，要严肃纪律，实施责任追究，对负有相关责任的领导干部严肃问责。 从大局出发，统一思想，齐心协力，认真制定措施，抓好责任落实，力争把两项工程建成“优质工程、绿色工程、阳光工程”。
