1、编号：时间：2021年x月x日书山有路勤为径，学海无涯苦作舟页码：第44页 共44页转载：一个职业经理人的辞职信及老板回复 这是一封真实的辞职信，其中的酸甜苦辣想必对许多老板和职业经理人都有似曾相识的感觉。我们刊发此信，是想让人们对如何用好职业经理人和如何做好职业经理人以及如何完善我国职业经理人制度做更多的思考研究。为了维护有关方面的权益，避免不必要的麻烦，在刊发时隐去了老板的姓名以及当事企业的名称，作者也以笔名署名。部分标题做了技术处理。L 总：您好! 今天，当我不得不怀着复杂的心情提笔时，心中充满了感慨和遗憾。今天算来差不多是我上任总经理五个月的样子，其间的酸甜苦辣，一言难尽。尽管这五个月
2、已经取得了我们公司历史最好的业绩，但我还是决意离开，这种结局带给我更多的是沉重和反思。一、反思走入公司的决策 1. 是因为原因接受了任命，而非因为目的我迈出的第一步就错了。当初经过跟您和猎头公司协商，我对公司进行了为期三周的调研，呈交管理诊断报告后我选择了放弃。两天后您亲自开车到我家，而且告诉我，您组织过中层管理人员集体表决，一致通过聘我做总经理，并让他们每个人签了“军令状”，如果某一天因为新任领导的管理需要，对他们进行调整或辞退，任何人不得有异议。我很感动，自感无法望孔明先辈之项背，无需三顾茅庐;也看您变革决心之大，告诉我把权力完全下放，可以大胆放手地去干;还有一点是我的私心大学毕业二十年一
3、直在外漂泊，中国人有个叶落归根的情结，而我们公司正好在老家，种种复杂的原因让我接受了这份任命。 问题恰恰出在这里：是因为原因接受了任命，而非因为目的 我迈出的第一步就错了;而作为您，在各项条件尚未完备，尤其在您没有足够思想准备的情况下，就匆忙引进了一个总经理。 进入公司两个月后，在逐渐意识到公司过分注重短期效益，授权也远不够充分时，我提出了离开。是您的诚心再一次打动了我，是啊，来的时间毕竟太短，完全放权也存在风险，公司失败不起，而员工的渴望、管理的现状也确需引进外聘的高管;我同样也失败不起，作为从业多年的职业经理，更不愿意轻易看到自己的失败。 2. 您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执
4、行副总。企业发展之初，老板的主要管理方式是靠人治。当企业十几、几十个人的时候，企业所有情形都能一目了然，问题一句话就能解决，当组织规模扩张到上百人的时候，自己那双眼睛已经远远不够用了，自己所到之处满眼都是问题，而且说个十遍八遍都不管用，就连睡觉都得睁一只眼睛。您招聘我的目的不仅因为自己飞得太高太快，感觉那些熟悉得连乳名都能随口叫出来的老臣已跟不上自己的思路及企业的形势，还希望借他人之手革除组织的痼疾，又能避免被人说成是炮打庆功楼的朱元璋似的领导。 今天看来，我们双方的定位就没有从根本上取得一致。您是想透过一个外聘的高管把自己的管理思路贯彻下去，您需要的不是总经理，而是一个总经理助理或者执行副总
5、，无非为了促成我进来，冠了一个总经理的名头，尽管您对此一直讳莫如深。但我们配合的最大问题在于，老板您希望透过一个职业经理去改变下边时，却没有意识到系统问题的根源大多出在自己身上。职业经理依之，将因错位导致舍本逐末;反之，试图改变老板的结局，往往注定失败的是自己。因此，我们公司招聘高管，必须在您认识并接受改变自己的时候。二、反思战略思路的配合 一个企业的战略要统领全局，是企业发展之大纲。战略是在基于企业使命的基础上，充分分析优势、劣势、机会、威胁等综合因素并配备必要资源的结果。企业不同的发展阶段需要配合不同的战略。1.今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。先看一下我们公司的部分运营指标和问卷调
6、查数据：(1)几个主要运营指标：2008 年销售额较上年增长-10.7%，2009 年增长率为 2.3%;质量方面：2009 年配套产品退货率为 13.8%;成本方面基本变化不大，交货期没有统计数据。(2)下面是摘录的部分调查问卷、访谈和文件记录的数据：了解公司战略规划的员工占比：3.8%;认同企业而留下的占比：5.1%;员工公平满意度：29.4%;越级指挥普遍性：74.5%;文件执行率：13.4%。 近几年业绩徘徊的原因全在这里：运营指标是结果，问卷调查的数据是原因。您对诊断报告是认同的，我们也不止一次沟通过，企业由快速增长变成停滞不前，已经说明企业发展遇到了瓶颈，长痛不如短痛，趁现在企业效
7、益还好，市场还给我们喘息的机会，应尽快把工作重心放到规范基础管理上，否则受技术、人员素质、管理水平、执行力等诸多因素的制约，在质量、交期无法彻底保障的情况下，我们供货越多风险越大，等到我们的品牌信誉出了问题再去补救，就为时太晚! 事实上，在我进公司不久，您重新调整了 2010 年的年度目标。这个目标是在前三年业绩徘徊的情况下，销售额增长 32.8%。回顾一下我们公司发展的历史，我们企业的发展，得力于老板您敏锐的市场洞察力和广泛的社会资源，我们是在行业竞争力极其弱小的情况下，借火爆的行业形势，靠低端产品和价格优势迅速膨胀起来的，我们赖以成功的增长模式就是复制规模。尽管您嘴上承认规范管理为第一要务
8、，但内心似乎更偏好规模效益，做得更大，然后更强。但是，做大还是做强，要看企业发展的阶段，不是凭感觉或拍脑袋出来的。今天成功的经验，有可能是明天失败的根源。 2.老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业。我曾在竞争比较激烈的行业做过，深刻理解残酷的市场竞争意味着什么。不用跟家电业比，即使跟普通竞争状况的行业相比，我们的生存都是问题。今天汽配行业的竞争形势已经从蓝海跨入红海阶段，但我们的思维还未从根本上转变。包括您在内的众多元老对此不以为然，企业为了快速赚钱难道还错了吗?要这么说，那我们的孩子为什么不中学毕业就去工作，而要选择上大学?上大学不仅不赚钱，每年还要花费上万元! 也
9、许我们思路相悖的原因在于，在老板您的眼里，企业从无到有，是自己一点一滴心血的结晶，您对待公司更像是对待自己的孩子，尤其随着规模的发展，对企业命运的担忧可谓如履薄冰，容不得半点闪失，导致在战略决策的风险评估和选择上，倾向于经验避免失败。 但我一直在想，当行业形势迅速逆转后，我们怎么办?我们的核心竞争力在哪?靠技术?管理?市场资源?还是价值链?我们都没有优势可言!老板的格局决定一个企业的战略，有什么样的战略就会有什么样的企业!三、反思对下工作的推动 一个企业的成功 80%在于执行力，优秀的执行力可以弥补和发现战略的失误。而在我们公司有一个很奇怪的现象，同一件事情，不同的人安排会出现大相径庭的结果。
10、下面从公司最基本的几个方面，分析一下我们不能有效推动工作的问题出在了哪里? 1.只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高楼大厦是不可思议的一个公司，组织结构的确定要服从于公司的整体战略，然后根据企业发展的需要进行岗位分析，进而把合适的人员选拔到合适的岗位。而在我们公司，核心权力层都是跟随您十年以上的老部下，如果这不是问题，那您身边的司机，陆续做了部门经理、副总经理的时候，还感觉不出其中的问题吗?感恩的方式有多种，如果送出去深造，对彼此是不是一种更负责任的做法?当然，也许问题出在了因为待遇匹配了相应的职位。 建筑学中有一个很形象的比喻：只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠盖起高
11、楼大厦，简直是天方夜谭，除非队伍素质提升，要么服从统一指挥，可这在我们公司却难以实现。2.老板不是救火队长 在公司组织伦理的管理上，您远没有意识到越级指挥对一个企业带来的危害。您对公司的情感是任何人无法比拟的。您喜欢事必躬亲，对企业的了解甚至哪个角落有个螺丝您都清楚;当您看到工人维修效率太低，挽起袖子就下手，或者认为哪个地方需要调整，现场就调动起资源。效率倒是有了，但结果是连他们的主管都不知情，原有的计划也被打乱。试想老板您担任了多年的“救火队长”，其结果是不是“火势”越来越大?问题也像您带的手机一样变得越来越多?对此我曾不止一次跟您沟通过，您也意识到其中的问题，但您认为自己就这个脾气。（这点
12、问题董事长您也存在，嘿嘿） 3.一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面？人事权的控制，将决定一个管理者的权威。我曾做过两个不同类型企业的总经理，虽不敢说取得过什么成就，但至少运做过他们品牌跃升至前几位。我非常清楚变革的艰难程度，在千名员工中近 1/4 是夫妻的复杂环境中，一招不慎甚至连自己怎么“死”的都不知道。在我们公司，人力资源部经理要接受双重领导，人事调整过分艰难。生产系统内部一个车间主管的任用上，根据其业绩已明显不适合，我建议其直接主管予以调整，主管说自己早想调整，但此人是您不久前直接任命的，强行调整会带来系列的问题。我曾三次跟您沟
13、通过，但最终的结果是人事变动我事先都不知情：在其出问题后，您一怒之下当众拿下。如此一来，他的直接上级权威何在?部属有必要在乎他们吗?一个个被架空的主管，员工会服从他们的管理吗? 当层层都可以不服从安排，企业会是一个什么样的局面?您告诉我，不听就狠罚。罚款就能解决所有问题吗?当罚款带来更艰难配合的局面下，对这些阳奉阴违的部属怎么办? 4.法之不行，自上犯之。让一个人执行不太愿意做的事情时，只有两个办法：一个是通过沟通改变其观念，二是如果不执行意味着将出现其担心的后果。在纪律规范的过程中，为了有效推行企业的一系列举措，我首先实施了部分赢得民心的措施，然后草拟了企业基本规范十条，组织员工充分讨论修订
14、、全员学习、考试并排名奖罚、执行日期事前公布、责任人处理、部门领导违纪率排名、定期张榜公布等，同时为了有效推动，实施了检查和处罚两权分立，并阶段性借用新入职人员检查。感谢您在这一点上的大力支持，实际看到的结果是，一路下来被罚的几乎都是一些主管，还有您倚重的那些员工。公司纪律也随之出现空前的好转。 但问题在后边，很多人开始提出异议，穿工作服重要吗?开会响手机能影响企业效益吗?还不如把精力放到多生产一个配件上。在元老们的眼里，他们就是把太阳叫出来的公鸡，企业是他们拼死拼活挣来的，大家拼来拼去拼到最后却突然发现一个陌生人仅凭那点所谓的资历就在坐享其成，不仅高高地坐在他们的头顶上，而且还要享受着他们为
15、企业辛苦半生都无法企及的待遇，内心会产生极端的不平衡，恨屋及乌，自然对新推行的一些政策极具抵触情绪。而更要命的是您的态度也随之开始动摇。其实我的目的在于给员工一个信息从现在起，凡是新颁布的文件都会以此为例，以便为将来推行新的管理制度铺平道路。心理学中，这叫“首因效应”或“第一印象”。可是 还有企业文化建设与冲突，等等。 以上种种问题，作为老板您心里也非常清楚，而且感受颇深，甚至对下面一个个小圈子能恨得咬牙切齿。但面对那些元老，您想变革又不能不投鼠忌器，导致这些棘手的问题一拖再拖。也许原因在于您承载了一个企业矛盾的核心，既有自身理性和感性的矛盾，也有自己超前思路与原有滞后管理团队的矛盾，还有与外
16、聘高管管理思路和文化的冲突，还要面对各种矛盾的平衡，不同力量博弈的结果往往成了判定决策执行的依据;而更深层的原因在于，对新招来的人，除了不放心外，潜意识里总希望看到自己的某种影子，既想管住他，按自己的思路运作，又想让他干好。种种原因导致了牵而不放，或者收收放放。故此，公司的变革必须在您痛下决心的时候!四、反思如何对一个管理者评价我们的根本分歧在于，缺乏统一的价值评判标准。管理中有一个很耐人寻味的数字，一个组织对某人的评价，如果 30%的员工说好，50%员工不了解，20%的员工说差，按说人无完人，这个人还是不错的，事实上这种比例带来的结果却是近 70%的人认为这个人不怎么样。原因是影响切身利益的
17、那些人会不遗余力地大肆宣扬某人如何差劲，而认为不错的那些人是很少主动站出来纠正的，最后，那些不明真相的员工也就自然倾向于舆论宣传者观点。 现在我把任职期间与去年同一时期的几个指标简单对比一下：去年同期每月人均产量 957 个，我任职期间每月人均 1158 个，人均产能增长率约为 21%; 产销比率为 98.7%; 质量指标也由原来的总成品率 93.6%提升为 95.7%。人均产能、产销率、质量、成本等指标均创公司历史最好记录。按说这些指标的取得，不应该成为否认我系列措施的理由，事实上，我错了! 我们对一个管理者评价不是看业绩数字，而是就事论事，凭感觉。我知道，您耳朵里每天塞满了各种各样的声音，
18、您知道吗?您的一个家庭会议，其影响程度超过我几个会议的总和不止。我知道您喜欢听这些声音，兼听则明，这本身没有错，但那些汇报者如果真正想解决问题(不含投诉)，为什么不直接找他的上级? 而您又总是在有意无意地寻找支持您信念的信息。 记得我曾跟您探讨过 N 次，这个世界上，任何事情没有绝对的对与错，不是看过程，而应该放到某个特定的目的或环境中。这就是现实中为什么有人把某人看成战犯，有人却把他推崇为民族英雄;而做同一件事，在某一个阶段可能是正确的，而在另一个阶段可能就错了。 也许，我们职业经理只是站在绩效的角度上看问题，绩效上去了就自以为成功;而老板您更关心某种决策给组织带来的后果，评价是建立在信息传
19、递者评价的基础上。在对待具体问题的处理上，职业经理往往认为有益于企业发展的就要坚持，错误的就坚决否定;而站在老板的角度上，有时即使明知职业经理的做法正确，出于各种因素的考虑，也会断然否定，哪怕是牺牲掉。（这一分歧是必然存在的，很多职业经理人也曾因为片面追求在任期间的业绩，大力推行一些改革，结果短期内效果是很好，但是因为改革力度太大太猛，使得公司一些成熟人才流失，为公司长远发展带来隐患。作为职业经理人，依国内目前的状况看，更多的人还是处在打一枪换一个地方的状态，这种阶段性的工作状态，使得他在对公司如何永续发展上的考量势必无法和董事长一致，这也就是您说的“谁家的孩子谁来抱”。） 我们的根本分歧在于
20、，缺乏统一的价值评判标准。多年的外企经历一直促使我思考，是什么原因导致了国内企业的平均寿命不足2.9 年?也许现阶段大多数企业需要的不是如何去创造成功，而是首先要懂得如何才能避免失败。这或许是中国培训业的悲哀。 L 总，这次我离意已决。我真的太累，本来很多轻而易举的事情，在我们公司我却显得无能为力。每一项措施的推行都让我精疲力竭，到头来却多是半途而废，面对政策的随意性，我不知道接下来该怎么做?先要适应然后改变，谈何容易!那种缓慢的进程更让我后怕将来某一天成为公司的罪人。也许作为第一任外聘的总经理，本来就很难打破短寿的魔咒，与老板彼此陌生感也是一种常态。 我的离开不是为了证明谁对谁错，那毫无意义
21、，管理上也没有哪一种理论界定某种思路就一定对或错。如果老板不对，就不可能有今天企业的成功。我只是对公司未来的命运充满了深深的忧虑，希望通过这次离职促使彼此深入的思考，或许能对公司的稳健发展有所裨益。我怀着极其复杂的心情，怀着对公司和您的感念，怀着希望公司成为百年品牌的良好愿望，一口气写了这么多，说的不一定对，却是我的肺腑之言。 感谢这五个月来对我的关心和照顾，您的心地宽厚、雷厉风行和敬业精神让我由衷敬佩。为了避免给企业造成一些不必要的负面影响，您可以考虑一种有利于公司的方式让我退出。一位总经理辞职信的回复SONG先生：你好！ 我考虑再三，还是决定提笔给你回复这封辞职信，可能这封信比你洋洋洒洒的
22、辞职信要简短得多。 首先非常感谢你阶段性加盟我们的公司，我也代表公司的全体职工及家人对你这段时间的贡献表示感谢。当你坚持要求离开这片不适合你发展的“土壤”时，我很遗憾，也很痛心。我并不否认你信上所说的企业的这些问题，而这也正是我竭力邀请你加盟的原因。 下面我逐一答复你提出的问题。一、关于你走入企业的决策 你我双方的定位问题，是我们分歧的根源。这看似是管理角色的界定，实质上是两种不同价值观的抗争。你知道，这个企业在风风雨雨中打拼了19个年头，才终于走到了今天。周围的企业一个个在我面前倒下了，我们自己也经历了几次死而复生，如果没有这些九死一生的经历，根本无法体会到个中的滋味。这迫使我不得不战战兢兢
23、，如履薄冰，如同司机开车越久，就越懂得谨慎。有些时候，并不是所有的经验都是负债。 其实你说的这些问题，不仅仅你我，包括企业的那些高管，大多心里也清楚。前几年，企业也曾积极学习某企业的先进管理经验，为此政府部门还把我们树为典型，但公司为这种激进的措施付出了惨痛的代价，一个企业能经得起几次这样的折腾？所以我不得不压着变革的步伐，而你却把它看成了阻力。 我内心也希望企业发展得越快越好，但我知道，弯拐太急容易跌倒，螺丝过紧容易拧断，这才是你我在授权问题上争议的关键所在。经验告诉我，企业重发展，更要注重安全，平稳的发展比忽上忽下要明智得多。今天我不敢奢望企业的涅槃重生，就企业的现状看，发展的速度慢一些，
24、至少倒掉的几率要小很多。 说心里话，我不是不信任你，你的人品我也非常赞赏，包括对你背景调查的业绩我也认可，从二十多个候选人中选定你，也说明了我对你莫大的信任。但你实施的方法，我总需要权衡，因为成功的经验必然基于不同的企业环境，否则广为诟病的家族企业，就不可能有国内外那么多成功的先例。 实质上你我分歧的焦点在于“企业安全”与“企业创新”之间的认识不同，立场不同。我考虑更多的是企业的安全性发展，而你注重的是推动企业业绩的快速增长，其他一切可以摧枯拉朽。如果推进的“改革与创新”给企业带来危险和不确定性，那我宁可选择缓慢的完善。企业毕竟还没大乱到需要大治的时候。 你可以认为我思想保守或心理准备不够，但
25、当一个人由身边的喧嚣变成了突然的空寂，由清晰地了解每一点动态演变成只知道企业的大概，这种悬空的感觉，让我一次次从噩梦中惊醒。让我完全放得下，谈何容易，我毕竟是人，不是神。尤其是当我无法清晰地感受到这种变革结果的时候。（貌似董事长您也已经隐约有点这种感觉了哈） 说得不客气一点，你可以把企业当成自己某个发展阶段的平台，但我不能，这个企业不是你所说的“当成自己的孩子”，而是我生命的全部！企业一旦经营失败，你可以拍拍屁股走人，再继续找一个下家，而我呢？跳楼的是我，不是你！ 这个社会，老板永远不会有那么多的机会拍拍屁股换个地方当老板，就是屁股拍肿了都没用！毕竟中国没有几个史玉柱，可以换个地方东山再起。当
26、你什么时候做老板，也许就明白了。这无关你是否进入企业。你走入企业，是我们双方各取所需的结果。二、关于战略思路的配合上 问题在于，我要你来干什么？ 我承认，我们在战略思路的配合上，由于沟通的深度远远不够，导致存在了一些误区。我见到一则颇耐人寻味的故事：一天，一帮正表演抗日题材的电影演员去厕所，在村头碰到一个老农，问厕所怎么走。老农激动地握着他们的手：“太君，你们什么时候打回来的？先不要去厕所，我带你们去抓村干部！”如果目的不明，必然南辕北辙。 当一个人拥有10万元的时候是自己的，100万的时候还是自己的，当拥有1000万的时候，就不再是自己的，而是社会的。 我不否认你超前思路的正确性，但当大家都
27、说你对的时候，错也是对；当大家都说你错的时候，对也是错。 你把业绩指标或公司的效益放到了第一位，但我并不这样认为。我的排序是：首先让企业尽可能的延续下去，其次才是企业的发展。尽管我对业绩指标有所要求，其实是在次要位置。 也许你会问，既然不是为了业绩，为什么还要高薪聘你进来？因为我心里很清楚，再让原来这帮家伙折腾下去，企业很快就要完蛋，正如你100多页的诊断报告所分析的，三年业绩的徘徊也是佐证。我对他们是爱恨有加，但爱甚于恨。 下面我解释一下，为什么要这样排序。我也时常在反思，一个老板挣钱的目的究竟为了什么，钱这东西生不带来，死不带去。再富裕也无非一日三餐，一衣遮体。虽说百年企业人人向往，但一个
28、企业能生存30年、50年已经很不容易了！我们的企业又能走多远？ 每当我走进企业的每一个角落，看到的点点滴滴无不浸透了老臣们当年的汗水，包括车间、门卫室都是他们在三九严寒中一砖一瓦垒起的，上面还印有他们冻裂手脸的血迹千名员工中近1/4是夫妻关系，也从另一个角度说明了他们的身家性命都已经跟这个企业血肉交融了。企业一旦倒闭，他们将无家可归。所以我必须将这个饭碗捧好，已经没有了退路。我没有什么高尚的目的，这既是我的初衷，也是我的目的。退一步说，即使儿子未来接手这点家业，也需要这些最基本的基石。 到此，也许我的很多行为你就有些理解了。 但这些我又怎么去告诉你？不是为了业绩，你会拂袖而去。因为创造效益是你
29、们职业经理能力的证明或者生存的意义，而养活这帮员工则是我朴素的想法，无论你把它叫做小农意识还是狭隘的个人情结。（我觉得这一点您肯定比较能够感同身受，通过跟您平时的沟通，我觉得您的思路也是这样的。）三、关于对下工作的推动上 你认为，我对你工作的支持力度不够，并把你进入企业后我设立的监督机构看成了一种掣肘，可这是我了解真实信息的重要窗口。你一味的要求老板去改变，要围绕新的方向和政策，并希望其他人也围绕新高管去适应，可这现实吗？ 任何一种管理思路，都能条条大道通罗马，只要能把你们外聘人员的先进管理理念和我们这些老臣们积累的丰富经验有机结合起来形成拳头即可，但你们双方都过分坚持了自我，让我如同面对自己
30、的左右手，左右为难，无法割舍。 你说，只换一个包工头，想领着原来一帮盖草房的泥瓦匠建起高楼大厦几无可能。其实，出发点不同，自然行为迥异。从职业经理的角度，你会毫不留情的把不适应企业发展的所有老臣一股脑清理掉，从业绩的角度无可厚非，但你我身处的环境不同，在这方面我需要的更多是感性，而非理性。正如面对自己一点点拉扯大的孩子，突然发现得了绝症，怎么办？从人类发展和人性关怀的角度会得出截然相反的结论。无需辩论，你的措施已经被优胜劣汰的自然界所证明。 但是，人活一张脸，树活一张皮。当某一天，他们被淘汰了，让我如何去面对这帮父老乡亲？有些人已经两鬓斑白，他们把一生中最宝贵的年华留给了企业。纵使我可以身背骂
31、名，又让我如何每天都去面对起居一院的眼神？难道仅仅是那点金钱的补偿吗？再说把功臣一个个的杀掉，将来还有谁肯信任我？ 也许某一天，当你感觉不爽的时候，你会拍屁股走人，正如你今天的离职。但他们永远不会抛弃我，他们会与企业生死不离，直至终老。 因此，在老板的眼里，忠诚大于能力。 下面用你培训时常给大家讲的“自行车的故事”来解释工作推动上的困惑：“据说中国最早引进自行车的是一个富家子弟的留学生，他看到国外自行车盛行，就不惜高价买回一辆，家里人一致反对这洋玩意：几千年来我们一直靠双脚走过来的，不是很好吗？想快就快，要慢就慢，而且无需什么平衡不平衡！留学生一再解释，连他本人在内，每个人都试了几圈，东倒西歪
32、确实比不了自己习惯的走路方式，那辆自行车随后束之高阁。半年后，这家来了一个半大孩子的亲戚，他很好奇，就将这布满尘土的自行车从角落里拽出来，在庭院里折腾了一上午，饭都顾不上吃，家里人也没往心里去。到了下午，突然发现一群小孩子在那个骑自行车的孩子屁股后面追都追不上，众人大吃一惊，后来自行车就慢慢普及了。” 这个故事没有错，但我一直在想，如果把自行车放到一个没有人会骑的敬老院会怎么样？推动高速变革的往往是一些“新生力量”，而我们毕竟面对的都是一些“老人”。大而言之，中国改革开放到今天，我们也一直在走出去，引进来，但我们跟先进外企的差距怎么就那么大呢？因为这是文化使然，需要一个融合的过程。 你说我对组
33、织伦理过分随意，事无巨细都要插手，其实这正是因为出现了问题。你们职业经理抓大放小的同时，工作容易浮在面上。当然我也承认，磨合需要个过程，用对人才是关键，但摆在眼前的浪费，于情于理我无法无动于衷啊。也许我的这种方法有待商榷。 四、关于对职业经理的评价 对职业经理与老板关系的评价，这个话题太大，我不敢妄下断论，但国人几千年来观念的影响、文化的积淀、相互的诚信等等，也许让这种纠结不得不在未来很长一段时期内存在。 我也像所有的老板心理一样，希望这个企业能基业长青，这也是我引进你及其他高管的初衷，只是在实际推动中，与我设想的差距太大，我耳朵里每天塞满了不同的声音，而更多的是抱怨和意见，伴随着干部心态的动
34、荡，我不能不产生疑惑。 这些问题的产生，应该说作为职业经理也有不可推卸的责任，说明在沟通环节上仍存在某些问题。作为类似规模的企业，不照样也有很多通过职业经理的推动，成功地进行了二次创业，成为品牌的么？ 对具体事情的评价上，你习惯于只要结果。但我看重结果的同时，也同样注重过程。管理有两种方式，一个是靠“疏”，一个靠“堵”，也许到最后都能达到同样的结果，但组织付出的代价却天壤之别。我不希望你也像如今的地方政府一样，靠杀鸡取卵、寅吃卯粮、掠夺资源来实现所谓的业绩。 你却说，一个老板的格局和人性决定了企业能走多远，并认为中国富不过三代会是多数国人的宿命，并由此上升到了国民教育。但我知道，一个人不能一日
35、无炊。你为了说服我，曾讲过“孙武训妃”的故事，而且一再重申孙武的英明果断，正因杀掉了吴王阖闾的两个爱妃，军纲得以重振。我不知道这帮妃子们在战场上表现如何，但我也有一个故事送给你： 春秋时期，楚国令尹孙叔敖在苟陂县一带修建了一条南北大渠，足以灌溉沿渠的万顷农田，可是一到天旱的时候，沿堤的农民就在渠水退去的堤岸边种植庄稼，有的甚至将农作物种到了堤中央。等到雨水一多，水位上升，这些农民为了保住庄稼和渠田，便偷偷地在堤坝上挖开口子放水。因而决口事件经常发生，这种情况变得越来越严重，到后来抓不胜抓，防不胜防。面对这种情形，历代苟陂县的行政官员都无可奈何。每当渠水暴涨成灾时，便调动部队一面忙着抓人一面去修
36、筑堤坝。后来宋代李若谷出任知县时，也碰到了决堤修堤这个头疼的问题，他便贴出告示：“今后凡是水渠决口，不再调动军队修堤，只抽掉沿渠的百姓，自行修堤。”这布告贴出以后，再也没有人偷偷地去决堤放水了. 这两种方式对我们管理者的评价是否有启示意义？ 在你离开后，我也进行了深入的思考，我个人的看法是，在职业市场还远不够成熟的今天，中小企业如果让职业经理做总经理，老板做总经理助理或许更适合企业的发展。老板从台前退至幕后，执行总经理决策的同时，既了解了进度，又能协调某些关系，这对民营企业也许不失为一种可以参考的模式，当然不能因此形成第二个权力中心。 关于“总经理辞职信”的讨论本刊第9期刊发了一位总经理的辞职
37、信，在信中全面而集中地反映了企业老板与职业经理人之间在企业管理理念、方法、习惯等多方面的矛盾冲突，凸现了当今民营企业发展中的一个普遍而重大的问题，在读者中引起较大反响。为此，我们约请了部分企业家、管理者以及相关专家就此话题从不同的角度进行了讨论，探寻解决问题和矛盾的思路与方法。能改变的是问题，无法改变的是现实富士康科技集团总裁特别助理 孙玉麟 尊敬的Song先生： 拜读了你的辞职信，了解到你对所在企业管理现状的描述和分析，也非常理解你的心情和感受。无疑，这种状况在中国企业中具有相当的普遍性，而这也许是一些满怀抱负的“空降兵”遭遇水土不服，最终无奈地黯然引退的重要原因。 我曾经在深圳两家国有大型
38、企业担任董事长，3年前进入台资企业。我认为：能改变的是问题，无法改变的则是现实。承认现实，以百折不挠的努力去解决问题，这种特质对于职业经理人尤为重要。在此，谈几点体会。 首先，时代呼唤职业经理人，但中国社会适合职业经理人的土壤，尚需不断培育。 在当前法制不够健全，公司治理结构也远不完善，处处充满诱惑的社会背景下，如何增强员工忠诚度、防止员工吃里爬外已是企业管理的难题。面对这种状况，作为公司老板，不可能对一个新来乍到的总经理完全授权。 个人认为，一个职业经理人在决定去留时，应着重考虑三个因素：老板是否值得追随，事业是否值得投入，业绩是否有能力提升。只有三个答案都是肯定的，才是继续干下去的充分理由
39、。 第二，发展亟需职业经理人，但中国企业接纳职业经理人的条件，尚需不断完善。 你作为“空降兵”，必须首先承认的第一个现实即是：该企业的文化往往就是老板所身体力行的文化，而非老板口头倡导或公司文件宣讲的表面内容。这不管与你的管理理念差距有多大，你都必须坦然面对。无论给你的头衔是CEO还是总经理，事实上，初期你需要扮演的角色，就是如你信中所说的执行副总或总经理助理。 “空降兵”初入企业，必须直面的第二个现实即是：跟随老板多年的老臣往往会不服气。你信中所提及的现象，本是治理不完善的企业中，一种根深蒂固的存在，对此你不必有太多的抱怨。即以你信中所提孔明先生为例，尽管诸葛亮以“隆中对”征服了刘备，但也引
40、起关羽、张飞这两员追随刘备多年的悍将的极大不满，只有在初试博望、火烧新野等成功战例后，关张才稍微服气。而在赢得舌战群儒、联吴抗曹、火烧赤壁、智取荆州等一系列重大业绩后，诸葛亮方在刘备集团真正树立威信。 相对于外企，中国企业的人际关系要复杂的多。即使你在外企练就了一身正规管理功夫，但还需要娴熟处理复杂人际关系的技巧，以及驾驭全局的能力。面对逆境和困难，要有好的心态和方法。 第三，正规化、现代化和国际化，对中国企业是一场洗礼，对中国职业经理人是一场刚刚开始的考验。 企业管理的发展趋势，势必给职业经理人提供施展才干的广阔舞台。中国企业真正市场化的时间也不过二十多年，企业的制度建设也刚起步。而在这二十
41、多年的经济高速增长中，企业高速扩张对人才需求甚巨，使许多并不怎么优秀的员工可以找到好岗位，甚至许多不具备能力的人顺利当上了企业高管。这次经济危机对我国企业家及员工而言，是一场严峻考验，也是对当前人才泡沫的一次残酷且有效的过滤。“在一个组织中，别人的不足正是你存在的价值”。正因为中国企业的管理存在诸多不足，才给了包括你在内的“空降兵”管理一个具有相当规模企业的机会。当然，这个机会对你也意味着更高的要求与挑战。 改变现实要先改变自己海马股份有限公司董事长 景 柱 不难看出，辞职信中提到的老板是个事必躬亲的创业型企业家，公司起点不高，目前尚未形成核心产品或核心业务能力。经理人空降来企业打算建功立业，
42、却遇到了水土不服的烦恼。 企业聘用职业经理人，一般是重大历史关头的权宜之计。比如整理上市、化解危机、兼并重组、开发核心产品或建立核心业务流程等等。这个时期让专业英才干专业绝活是企业当期的生命核心，但往往不是企业战略的全部。2008年全球金融危机，通用、福特岌岌可危，一个重大原因就是频繁更换经理，企业战略缺乏延续性；而丰田、大众的经理队伍则比较稳定，一帮人、一辈子，就干一件事，即使笨点，坚持勤学苦干终有大成。 在中国传统价值理念中，老板与职业经理之间常被理解为“君相”处事。君强相弱，君弱相强，朱元璋与张居正不可能同时出现。 文中老板显然精力充沛，斗志昂扬，他确实希望改变公司，但也确实需要改变自己
43、。在一个非现代企业制度的体制内，老板需要的实际上是“高层次”的执行副总而非总经理。与之合作需要有更大的智慧，要在五个月内大功告成的想法显然过于单纯。 现实需要改变，但当事人要改变现实，至少需要在方法上改变自己。 “副驾驶”心态北京汪中求细节管理咨询有限公司咨询师 王筱宇 中国民营企业聘请职业经理人鲜有成功的案例。虽然不同企业原因各不相同，但共通之处就是民营企业的老板普遍存在“副驾驶”心态。职业经理人犹如企业聘请的驾驶员，而老板俨然“副驾驶”有着多年驾驶经验、如今坐在副驾驶的位置上观看新聘驾驶员操作。 一个完全没有驾驶经验的人坐在副驾驶的位置上，不安全感往往不是十分明显。因为缺乏对驾驶常识的了解
44、，即使驾驶员有一些违规或者不当的操作，他也懵然无知。相反，如果一个有着多年驾龄的人坐在副驾驶位置上，那么从一上车他就会产生强烈的不安全感。即使驾驶员的操作中规中矩，莫明其妙的担心也一直伴随着他。极端情况下，往往还会产生亲自操作的冲动。中国民营企业的大多数老板都是以这种“副驾驶”心态与职业经理人相处的。（很贴切哈） 在职业经理人与企业老板这种“驾驶员”与“副驾驶”的关系中，不是“驾驶员”没有能力，而是“副驾驶”没有安全感，对“驾驶员”不放心。在实际中我们经常看到，在聘请了职业经理人后，老板在放权之初往往怅然若失、焦虑不安，这种心理状态持续下去的必然结果就是不断地将放出去的权力慢慢收上来，有自觉收
45、回也有不自觉收回。长此以往，两者的矛盾就不可避免。 职业经理人应该通过工作方式的改变最大限度地稀释老板的“副驾驶”心态。一是在做企业经营决策之前与老板沟通，让老板全面了解企业具体的经营动态，消除老板的疑虑。二是定期主动向老板述职，力争让老板知道各个经营措施的来龙去脉。三是在财务管理上要讲程序，让老板在财务上对自己放心。（前两点目前看来是需要加强的，要让他有这种自觉的意识） 总之，职业经理人应当理解老板的这种“副驾驶”心态。因为企业的终极责任由老板承担。企业做得不好，职业经理人只是跳槽，而老板可能要“跳楼”。 研究老板第一 研究业务第二江苏省名味清坊特产有限公司副总经理 王甲佳 许多企业在成长的
46、瓶颈阶段，都希望能引进到来自世界500强的职业经理。我所熟悉的浙江3-5亿销售规模的企业里面，这样的情形很普遍。那些职业经理经常跳来跳去，有些甚至是一茬杀掉另外一茬，企业成了清朝时期日俄战争的战场。老板一方面会自惭形秽，总觉得自己太土，自己和员工跟不上时代的步伐；一方面又会时常体会到遇人不淑的深刻含义，觉得自己咋就没有那个好的运气呢，又找了一个花瓶。 写辞职信的那位总经理，和大部分职业经理一样，希望通过自己的专业能力为东家带来新的转机，蜜月期过了之后往往忽略掉企业既有的无形积累，希冀通过那些“通行”的东西去对企业进行格式化，时刻看到老板的不专业，看不见老板的智慧。不善于因势利导，事实上就是不善
47、于将自己的“宝贵经验”进行本土化。 有人说，世界上只有一个职业可以不要任何文凭，就是老板。其实哪有那么便宜的事情，那个“文凭”是任何一所学校发不出来的。这封辞职信给我的最大启发就是，到民营企业担当重任，第一要研究老板，研究老板就是研究企业文化，第二是要研究业务，基于实际资源下的业务。这样才可能掌握很多张牌，以我们“专业”的名义打出去，而不是依靠所谓的专业本身。 经理革命民营企业的艰难跨越山西财经大学工商管理学院院长、教授 宋瑞卿 经过多年的发展，目前很多民营企业都到了转型期，企业的进一步发展，需要职业化的管理。老板希望聘请一个职业经理人，来促使企业管理的职业化，但职业化的困难不在于职业经理人而
48、在于老板。改变企业首先要改变老板，而作为雇员的职业经理人要改变老板是很难的，或者说是几乎不可能完成的任务。 大多数民营企业的老板，都有明显的路径依赖。企业的成功，是各种复杂因素综合作用的结果。尽管企业已经发展到了一定规模，但它继续发展下去的基础却不存在了。大多数老板意识不到这一点，把企业的成功看成个人的成功，把过去成功的经验，当成未来成功的绝技，不思改变，很多民营企业就此走上衰落之路。正如古人所言：“其兴也勃焉，其亡也忽焉”。一部分老板虽然认识到了，却往往迟疑摇摆，一会儿想找个职业经理人，一会儿又觉得不如自己干；找的时候说按照职业经理人的意思干，找来了又想让职业经理人按照自己的意思干。企业左摇右摆，跌跌撞撞，为了控制权的问题进退两茫茫。 民营企业需要一场管理革命，但要真正实现这种革命，道路却
