1、集团战略规划系统方法集团战略规划系统方法2004 年 4 月 25 日保密文件 版权所有保密文件 版权所有保密文件 版权所有集团战略规划一般需要经过 5 个关键步骤，每个步骤都有一些规划方法集团战略规划框架图战略计划新业务 E 匹配度评价新业务 E 行业分析新业务 D 匹配度评价新业务 D 行业分析现有业务 A 竞争力评价现有业务 7C 行业分析现有业务 A 竞争力评价现有业务 B 行业分析现有业务 A 竞争力评价现有业务 A 行业分析业务选择战略措施战略措施战略措施战略措施目标现有业务新业务行业吸引力业务竞争力战略匹配度职能战略1 现有业务/新业务的选择和定位2 战略目标制定3 战略措施制定
2、4 战略计划制定5 职能战略制定5 个关键步骤1 能否做？2 是否做？3 如何做？保密文件 版权所有目 录1 现有业务/新业务的选择和定位方法2 战略目标制定方法3 战略措施制定方法4 战略计划制定方法5 职能战略制定方法保密文件 版权所有我们将使用两个分析模型对现有业务和新业务进行选择和定位现有业务内部能力分析现有业务/新业务的选择和定位方法现有业务行业吸引力分析现有业务/新业务选择和定位新业务与公司战略和资源相关性分析可能新业务行业吸引力分析业务吸引力和业务竞争力分析模型业务吸引力和战略匹配度分析模型保密文件 版权所有首先，按照业务吸引力和业务竞争力分析模型对客户的现有业务进行初步选择和定
3、位业务市场吸引力和业务竞争力分析模型保持优势优先发展调动资源积极发展依据自身条件有选择发展维持或调整有选择维持或缩减放弃选择发展选择或设法保持现有收入有限发展 或缩减市场吸引力业务竞争能力强中弱高中小现有业务 E现有业务 F现有业务 D现有业务C现有业务 B现有业务 A保密文件 版权所有纵向，通过 12 个评价指标对现有业务的市场吸引力进行综合评价 业务市场吸引力评价模型业务技术含量或运营专业性程度 进入该业务需要投入人财物的多少 可替代业务在当地的发展状况业内最好公司的竞争力最好企业的利润率水平和投资回报率 业务未来 3 年可能的发展状况 业务近 3 年的发展状况 行业政策的促进和限制状况
4、0.15进入壁垒行业集中度0.15竞争程度整个市场平均利润率水平 0.20盈利性业务发展阶段（生命周期）0.25业务增长年营业收入0.25业务规模特征说明得分分项指标权重关键因素加权得分：保密文件 版权所有横向，再通过另外 16 个评价指标对客户现有各业务内部竞争力进行综合评价 现有业务内部竞争力评价模型加权得分：外部关系服务或产品质量管理制度和流程组织运行效率人才素质状况营销或运营网络状况 品牌认知程度相对主要竞争对手的投资回报率高低 相对主要竞争对手的运营成本高低 未来三年可能的增长情况过去三年的增长情况长远发展规划0.20管理水平设施或设备状况0.25资源状况信誉状况0.10企业形象 相
5、对主要竞争对手的利润率高低0.15获利水平 相对于主要竞争手的市场占有率 0.30市场份额特征说明得分分项指标权重关键因素保密文件 版权所有根据评价得分来确定业务在模型中的位置，从而初步确定各业务发展策略市场吸引力业务竞争能力强中弱业务 A高中小051510注：圆圈面积代表当前市场规模业务C业务吸引力竞争能力各业务位置图51015业务 B保持优势优先发展维持或进行业务调整放弃业务保密文件 版权所有然后，按照业务吸引力和战略匹配度分析模型对客户希望尝试的新业务进行初步选择和定位业务市场吸引力和业务竞争力分析模型优先发展调动资源积极发展作为战略探索项目，有选择发展依据可能协同效果，有选择发展放弃放
6、弃调动资源积极发展依据自身条件有选择发展放弃市场吸引力战略和资源匹配度强中弱高中小新业务 E新业务 F新业务 D新业务C新业务 B新业务 A保密文件 版权所有在对新业务的市场吸引力评价的基础上，再通过 5 个评价指标对新业务战略和资源匹配度进行综合评价0.15与其它主要业务的互补性大小 0.30公司资源的支持程度大小 0.15专业人才储备状况 0.15对业务市场的熟悉程度 0.25与公司战略目标和规划的一致性状况 特征说明评价得分权重评价指标资料来源：运德内部访谈、新华信研究战略和资源匹配度模型加权得分：保密文件 版权所有运德集团客运业务的市场吸引力评价得分：6.3业务技术含量一般，运营管理操
7、作性一般6业务技术含量或运营专业性程度 建设一个中等规模的二级县站需要投资约 800 万，每辆普通客车投资在2550 万，中高档客车一般在 50200 万元8进入该业务需要投入人财物的多少 近期火车开始提速和加开班次，对客运冲击较大3可替代业务在当地的发展状况只有运德和超大竞争力较强5业内最好公司的竞争力江西长运的净利润率为 18，好线路客车运输的 1.52 年收回投资，琅东站的利润率估计为 16.78最好企业的利润率水平和投资回报率 广西 20032005 年平均增长率为 6.65 %，20062010 年为 5.78 %， 20112020 年为 4.76 %6业务未来 3 年可能的发展状
8、况 运德客运业务近 3 年的平均增长率为 14.4，广西 2002 年为2.86，2003 年为-4.01%（非典影响） 。7业务近 3 年的发展状况 行业政策对客运企业限制过多，公路客运实行资质管理政策、车辆班线管理审批政策和政府指导价7行业政策的促进和限制状况 0.15进入壁垒主要有 3 家，2003 年客运营收南宁运德公司 2.13 亿，广西超大公司约 1亿，估计南宁现代集团客运收入较小，集中度较高4行业集中度0.15竞争程度客运运价是全国的一半，运德客运整体的利润率估计为 10，6整个市场平均利润率水平 0.20盈利性一些快班 10 分钟甚至 5 分钟发一班车，但广西还有 100 多个
9、乡镇未通等级公路，处于业务成熟期的中部6业务发展阶段（生命周期）0.25业务增长估计南宁市和南宁地区 2003 年营收 6.5 亿，广西约 40 亿8年营业收入0.25业务规模特征说明得分分项指标权重关键因素资料来源：运德各单位业务分析、运德内部访谈、新华信研究保密文件 版权所有运德集团客运业务内部竞争力评价得分：6.9 与政府关系较好，但由于吉通的原因，受到行业部门的遏制7外部关系通过跟随和模仿，超大吉通的服务质量已经达到运德的水平6服务或产品质量制度和流程估计与超大吉通差不多6管理制度和流程由于历史原因，效率估计稍低于超大吉通5组织运行效率运德的人才素质要高于超大吉通7人才素质状况在在跨地
10、（市）客运（60）和跨省区客运（50以上）运营网络占有较大优势，受吉通的不正当竞争和历史原因，在跨县客运网络与对手相当，县内网络低于竞争对手7营销或运营网络状况 从整体来讲，由于历史优势，品牌认知程度也要高于超大吉通8品牌认知程度运德的场站和车辆（豪华车多）投入相对较多，但收益较高，投资回报率估计高于超大吉通7相对主要竞争对手的投资回报率高低 由于历史负担过重，辅助人员过多造成运营成本较高，估计比超大稍低6相对主要竞争对手的运营成本高低 受“场站外迁”的影响，运德客运业务未来 3 年的平均增长率约为 10，6未来三年可能的增长情况运德客运业务近 3 年的平均增长率为 14.47过去三年的增长情
11、况还未系统科学的制定，落后与超大吉通5长远发展规划0.20管理水平在本地设施和设备一流，远高与超大吉通，但南宁市场站数少于超大8设施或设备状况0.25资源状况从整体来讲，由于历史优势，运德信誉要高于超大吉通8信誉状况0.10企业形象 运德在跨地（市）客运和跨省区客运的高端客运市场占有较大优势，利润率水平应该高出超大吉通较多8相对主要竞争对手的利润率高低0.15获利水平 运德在南宁市和南宁地区的市场占有率约为 33，为最大公司，高于超大吉通。8相对于主要竞争手的市场占有率 0.30市场份额特征说明得分分项指标权重关键因素资料来源：运德各单位业务分析、运德内部访谈、新华信研究保密文件 版权所有现有
12、业务/新业务选择和定位举例1234567891012345678910客运旅游汽修职教广告印刷装潢驾培汽修检测医疗物流宾馆幼教市场吸引力业务内部竞争力/战略与资源匹配度房地产巩固优势优先发展整合资源积极发展依据条件选择发展培养能力伺机发展游运结合选择发展剥离或放弃外包或承包外包或承包举例保密文件 版权所有目 录1 现有业务/新业务的选择和定位方法2 战略目标制定方法3 战略措施制定方法4 战略计划制定方法5 职能战略制定方法保密文件 版权所有我们将在行业分析和内部能力评价的基础上确定行业发展的关键驱动因素和企业成功的关键因素，以此来设计企业的近期和远期战略目标战略目标制定框架图行业分析企业竞争
13、力评价市场发展概况市场竞争分析未来发展趋势行业吸引力企业竞争力行业目前发展的关键驱动因素企业目前成功的关键因素行业未来发展的关键驱动因素目前未来企业近期战略目标企业远期战略目标行业吸引力评价模型企业竞争力评价模型近期远期保密文件 版权所有依据上面的行业及内部能力分析，我们认为公路客运企业发展的关键成功因素是政策获取、企业规模和管理水平，对照来看，运德客运业务目前主要在5 个方面存在不足，需要在近期战略中加以解决企业战略站场质量班线质量车辆档次运营成本市场策略企业人才客运市场是政策导向的不完全市场化的市场政策获取企业规模管理水平推动结果客运资质和网络是企业生存的根本管理水平是客运企业发展速度的重
14、要决定因素公路客运企业关键成功因素对政府和行业部门缺乏统一的公关规划对客运网络缺乏统一的规划和协调客运投资缺乏科学的指导原则对火车和超大吉通的竞争没有采取系统的竞争策略对各类客运业务没有采取针对性的组合策略目前运德客运业务存在的问题对照结果举例保密文件 版权所有另外，我们认为当前公路客运行业发展的关键驱动因素有 5 个，未来客运企业的大规模整合和跨区域交通运输一体化将是新的驱动因素，为此，在制定远期战略时我们需要采取 3 个应对策略居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级提高国家和地方客运政策推动和限制客运企业的大规模改制旅游和打工热潮的兴起未 来当 前居民收入的不断提高公路的大规模建设和等级
15、提高旅游和打工行业的发展客运企业的大规模整合跨区域交通运输一体化的形成公路客运行业发展的关键驱动因素和未来的应对策略应该采取适合的发展模式应该获得进行整合的能力应该设计进行整合的途径未来应对策略得出结论举例保密文件 版权所有针对目前运德客运业务存在的问题和未来应该采取的应对策略，我们确定了运德客运战略规划的总体目标和阶段目标提升管理 巩固发展整合同业 规模发展阶段目标经过 5 年时间，发展成为国内第一流的跨省区客运集团参照：2002 年，一级资质客运企业重庆市公路运输公司总资产 7.5 亿，年营收 3.5 亿；一级资质客车企业广东深圳市运发实业总公司资产总值 8 亿，营运车辆 1512 台。数
16、据来源：中国百家汽车运输企业。总体目标价值近期目标远期目标时间安排2005 年2006 年2007 年2008 年2009 年举例保密文件 版权所有为了达成战略目标，我们有针对性地设计了阶段策略和阶段措施远期目标提升管理 巩固发展国内第一流跨省区客运集团总体目标改善投资状况提高规划水平增强竞争能力优化业务组合整合同业规模发展近期目标提升发展模式搭建发展平台设计发展途径1 条投资原则2 个统一规划3 大竞争策略4 类业务组合1 种发展模式2 个发展平台3 条发展途径阶段目标阶段策略阶段措施近期远期集团战略规划框架图举例保密文件 版权所有目 录1 现有业务/新业务的选择和定位方法2 战略目标制定方
17、法3 战略措施制定方法4 战略计划制定方法5 职能战略制定方法保密文件 版权所有第一种是 SWOT+PQM 法，首先通过 SWOT 分析，确定客户需要采取的一些战略措施规避劣势 减免威胁同相关科研单位合作，提高自身技术开发能力和社会知名度。收购兼并绿源，利用其全国销售渠道来拓展全国节水市场。与国际设备供应商合作，需求产品的突破。积极需求公司上市，扩大融资渠道。利用优势，减免威胁T12S1:通过强调产品性价比最优来满足用户需要。T4S6：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。T5S25：利用屯河工贸总公司的融资能力和品牌优势与兵团进行合作威胁-T：1、市场竞争激烈，尤其是大田市场技术进入
18、壁垒较低，小型生产企业蜂拥直上。2、大田农产品获利能力弱，因此用户需要投入低的节水产品。3、工业品市场的产品技术差别正在逐步缩小。4、大田市场已经进入成熟期，预计几年后将达到饱和点。5、兵团体制下，非兵团企业很难进入。利用机会，规避劣势O5W2：收购兼并绿源，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。O3W4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。 O15W3：与兵团合作，开发大田作物市场，作为节水滴灌带的切入点。利用机会 发挥优势O1S1:滴灌产品依托管材已进入的市场，进入门槛降低，销售费用减少。O3S2：利用较强融资能力进行原料采购管理，降低原材料成本。O4S2：利用资金优势
19、寻求与北京绿源的合作，丰富产品种类，扩大市场占有率。O2S4S5：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。O6S3：利用设备和技术优势，追求性价比最优。机会-O1、边缝式产品在应用中存在一定缺陷，造成整体应用成本比内镶式产品高。2、近年国家投资的重大节水项目多，地方政府引导鼓励推广高效节水。3、上游供应商原料价格呈季节性波动。4、目前市场竞争者滴灌带产品单一。5、兵团体制下的大田市场有松动迹象，给非兵团企业的进入创造了条件6、以新疆天业为代表的企业价格低但有较高服务成本弱势-W1、滴灌销售市场无基础，产品进入市场晚，市场认知度低，竞争力弱。2、滴灌带产品存处在设备适应期，存在技术人才匮
20、乏、推广试验周期长等关键问题。3、内镶式产品市场履盖面低、窄，市场占有率低。4、?产品成本高不具备价格竞争优势。优势-S?1? 管材销售市场成熟，产品质量稳定，利于推出新产品。2、融资能力强，有望形成强强联合。3、滴灌、管材的生产使用先进的进口线，技术领先。4、产品组合合理,配套能力较强。5、背靠屯河工贸总公司的品牌优势。6、有科学的市场进入和转移战略。7、企业经营管理能力较强。SWOT 分析举例保密文件 版权所有然后按照“重要紧要”模型将战略措施进行排序，以便确定战略措施实施顺序P1：收购整合北京绿源公司，利用其技术、产品经验解决滴灌产品面临的问题。P2：与兵团合作，进入兵团大田作物市场。P
21、3：按照细分市场的成熟点，逐步进行市场定位和转移。P4：进行原料采购的战略管理，最大限度的降低原材料价格。P5：利用设备和技术优势，追求性价比最优。 P6：利用各种途径，紧跟国家节水投资项目展开营销活动。P7：同相关科研单位合作，提高自身技术能力和社会知名度，提高的产品性价比和增强产品品牌力。P8：依托现有品牌，扩大宣传力度，降低管理费用，加强营销队伍培训。P9：利用合作企业的销售渠道来拓展全国节水市场。P10：积极需求公司上市，扩大融资渠道P11:与国外设备供应商合作，需求产品的技术突破。最紧要最不紧要最重要最不重要54321EDCBAP1P6P2P3P4P11P5P9P10P7节水科技战略
22、措施 PQM 优先排序节水科技战略措施编号列表P8举例保密文件 版权所有第二种是战略措施评价选择法，我们设计了定性与定量相结合的评价体系分析结论得分标准选中途径7 以下8/910/1112/13/1415 以上三项指标得分之和很差较差一般良好优秀分析结论发展途径基本评价体系放弃途径评价指标得分标准54321实施风险13579对目标达成的作用54321实施难度很小较小一般较大很大定性评价分值指标评价指标解释达成目标的不确定性和可能产生的负面效果实施风险对实施途径的综合评价结果分析结论对战略目标达成作用的大小对目标达成的作用实施途径可能遇到的障碍大小和所需资源投入的多少实施难度指标解释评价指标保密文件 版权所有例 1：短期目标 A2 的可能实现途径A2.努力降低各项成本，逐步提高产品竞争力加强计划管理，提高生产效率建立配送中心，实施集中送料管理方式途径实施成本导向的采购人员绩效考核方案实施新的成本核算体系，控制和降低成本实施生产布局近期优化方案，降低运输和管理成本降低非骨干人员工资裁减人员举例保密文件 版权所有例 1：对短期目标 A2 实现途径的基本评价良好（10）很大（市场变化频繁）较大较大（基础管理薄弱）建立配送中心，实施集中送料管理方式优秀（16）较小
