1、宇通客车绩效管理流程培训,2007年2月,本次培训的目标,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用,绩效管理的概念,绩效管理通过目标设定与考评、激励手段，将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系，其最终目标是支持实现公司战略。,绩效管理是公司运营和指导员工行为的指挥棒 绩效管理是战略落地的重要工具,绩效管理的目标及宗旨,明确绩效标准，推进战略实施 完善激励措施，促进员工敬业,目 标,宗 旨,考核者与被考核者都知道公司的目标以及如何实现这些目标 被考核者都清楚为实现目标自己的所承担的职责 被考核者都有能力帮助公司实
2、现目标 所有做出贡献的人都会被认可，都会获得奖励,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用,绩效管理流程的作用,明确战略目标，将战略目标分解落实到具体的工作流程中，形成员工努力的方向,通过绩效管理程序向被考核者沟通集团目标、战略和绩效目标和实际绩效 注重绩效反馈，一年多次绩效回顾与反馈，通过反馈沟通增长能力,设定被考核者的发展目标，被考核者与考核者共同承担发展的责任加强被考核者与考核者之间的反馈,用客观、简洁的方式考核绩效，容易理解和操作 绩效结果作薪酬决定(奖金/固定薪资等)、职业发展决定的依据,系统的、有层次的绩效规划、过程管理和考核程
3、序 与经营计划、预算和其他人力资源管理的系统流程紧密相连,宇通客车绩效管理流程活动主体定义,绩效管理支持部门：人力资源部，企管处，财务管理部 高层团队： 副总、总监、总助 部门经理： 各部门中层正职经理 隔级领导： 被考核者之隔级领导,宇通客车绩效管理流程的适用范围与考核频率,绩效管理体系的适用范围 全体员工绩效管理回顾与监控周期高层 季度监控，年度考核中层正职管理人员 季度监控，年度考核其他员工 月度监控，月度考核,绩效管理流程闭环,绩效结果运用 执行既定的激励（惩罚）制度 与岗位职级的调整进行连接,目标设定 根据公司的战略目标、年度计划制订年度的绩效考核指标 依据预算设定富有挑战性、又切实
4、可行的目标值 签定绩效合同,绩效监控 收集/汇总实际的绩效信息，对关键绩效指标进行衡量 实施绩效沟通，提升实现绩效目标的能力 分析实际结果和目标值之间的差距，找出产生差距的原因 针对分析结果，形成改进方案，并组织实施,绩效考核 收集/汇总实际的绩效信息，对关键绩效指标进行衡量 计算考核期间的实际绩效值 对员工绩效进行评价，并沟通确认,目标设定,12月20号,12月20号,流程,公司平衡计分卡制定,公司战略回顾与 年度经营计划制定,时间,目标设定（续）,1月 31号,流程,高层绩效合同制定,时间,目标设定（续）,绩效监控,6、9、12月20号开始,流程,季度绩效分析,时间,流程,绩效改进,时间,
5、绩效监控（续）,6、9、12月20号开始,绩效考核,绩效考核（续）,绩效结果应用,绩效结果应用（续）,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用,略,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控绩效反馈 绩效辅导 绩效考核 绩效结果应用,定义反馈,尽快让员工知道他们做得怎样,反馈与个人绩效之间的联系,绩效管理失效的三个首要原因 没有绩效标准 缺乏明确的个人目标 拙劣的或不充分的绩效反馈对绩效影响力最大两个因素 经理认可并奖励成功 经理协助员工寻找工作中所存在的问题的解决方法,员工,上级管理者,项目经理,其他经理,同事
6、,下级,内部/外部客户,小组成员,反馈的来源,反馈是礼物-gifts！,反馈的类型,正面的 认可优良的绩效，给予鼓励 注重事实和结果 负面的 指出问题，说明原因 通常使人感到不安，困惑，愤怒，和/或情绪低落,提供具体的反馈,行 为,具体 事例,结果,行为：描述你想侧重的具体行为 具体事例：引用涉及一个行为并造成结果的具体事例你观察到的或别人报告给你的事例 结果：描述行为的结果,例子,行为 “我注意到你已经重新整理了归档系统。” 具体例子 “昨天我给一位客户打电话时，需要马上找到他们的文件。由于你们的新归档系统，我很容易地就找到了。” 结果 “找文件容易多了。”,行为 “最近你的报告中有些错 误
7、。”具体例子 “在你上一次的报告中，人员构成数据有错误，苏珊不得不停下自己的工作来改正那些错误。” 结果 “这些错误影响了小组的工作进展。”,正面的反馈举例,“你的报告做得非常好(行为)。” “上周五上午我收到的那份，是我见过的最清楚的显示月度销售额的报告格式(具体举例)。” “听说管理层将在全部门内采用这种新的格式(结果),谢谢。”,行 为,具体 事例,结果,“你好象按时完成周报有些困难(行为)。” 比如说上周五，我直到5点才拿到报告，而这已是四周以来的第三次了(具体举例)。 结果，我直到周一才将我的报告交给管理层(结果)。,具体事例,结果,负面的反馈举例,反馈中的“要”与“不要”,要： 维
8、护员工的自尊心 真诚地告诉员工他们哪些做得好 平衡正面反馈和负面反馈 诚实 具体，并且在提出负面反馈时，提供可选解决方案 保证反馈是即时的 具有同情心，让员工知道你理解员工的感情并了解他们为什么有那样的感觉,避免某些普遍错误,不要： 提供频率不适当的反馈 提供没有针对性、不明确的反馈 提供建立在老的/历史信息上的反馈 提供虚假反馈 只注重好的或不好的行为 用“总是”和“永远”这样的词,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效反馈 绩效辅导 绩效考核 绩效结果应用,是一个持续不断地挖掘员工潜力、使其绩效最优化并协助员工达到目标的过程,定义辅导,绩效反馈与绩效辅
9、导的区别,反馈 让员工尽快知道他们工作如何 关注过去的绩效表现 更多是单向信息传递 可以用来保持和提升绩效,辅导 与提升绩效相连接的双向的面向未来的沟通 在绩效反馈的基础之上,发掘提升绩效的可能空间和行动计划,辅导框架的五个步骤,明确目的和期望,对存在问题达成共识,寻找对策,制定行动计划,跟踪并肯定成绩,辅导讨论的框架,1: 明确目的和期望 - 当你开始一项辅导讨论时，你需要明确你的期望 向对方了解讨论的时间/地点是否适宜 让对方大致了解你想讨论什么 如果是进行改正行为的辅导讨论，那么这是一个向对方保证你想提供帮助的机会,辅导讨论的框架(续),2: 对存在问题达成共识 这意味着就目前的问题达成
10、共识 在继续讨论之前就现状达成一致，实际上是创造一个对问题表达不同看法的机会 保证双方拥有相同的信息/“步调一致” 如果恰当的话，能够帮助双方认识到对现状采取一些行动的必要性,辅导讨论的框架(续),3: 寻找对策 当你们就现状达成一致后，你可以探索解决问题的可能性 请注意: 提开放式问题，以鼓励交换看法 注意聆听，然后表达你的看法 探索新的行为，以达到期望的结果,辅导讨论的框架(续),4: 制定行动计划 目标：就下一步如何走，以及如何达到双方所希望的结果达成一致决定: 行动步骤 怎样衡量结果 需要何种支持 安排跟踪的时间,辅导讨论的框架(续),5: 跟踪并肯定成绩 通过双方不断的接触，反馈和辅
11、导自然地成为工作的一部分，而不是年度绩效评估中的一年一次的行为。,辅导的五个关键技能,体贴 面对对方 保持融洽的眼神接触 点头表示赞成 避免分神 询问 挖掘足够的信息,支持 不做定论 鼓励 反应 正面倾听 理解 肯定 重申,中文“听”字的符号构成,耳朵,加,一,心,眼睛,中文“谈”字的符号构成,说话,火,火,听说圈,组织 判断别人的需要 决定你所要达到的效果 计划谈话要点 表达 引入话题 表述和支持你的观点 谈及他人的需要 检查 检查对方的反应,注意力集中 保持安静 保持倾听的姿态 做手势及应声以示鼓励 作出反映 提出开放式的问题 重述谈话内容 在语言行动中反馈感受 总结 表明你理解谈话的内容
12、,说话行为,倾听行为,LISTEN,SPEAK,行,动,听,说,留心倾听,组织,总结,检查,表达,反应,ACTION,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用,宇通集团绩效考核的原则和要点,以事实为依据，按照5分制打分 绩效考核结果隔级审查 按照同类岗位对比的原则进行强制正态分布，确保有效甄别绩效最好的员工和绩效最差的员工 个人的激励水平与个人和组织的绩效水平挂钩,第三步：按照 指标权重汇总 计算个人评分 结果（5分制）,第四步：按照个人最终评分进行强制正态分布，确定5个绩效等级,按照 计分 卡收 集数 据,第一步：量化 指标打分,第二步：
13、管理 改进型指标打分,绩效评估与奖励兑现流程,绩效指标类型与考核等级,2、绩效考核得分等级,1、绩效指标种类,第一步：量化指标打分,目标值与考核得分的对应关系,打分规则,第一步：量化指标打分,举例指标 否定值 目标值 挑战值 员工敬业度 70分 80分 90分当实际完成值=85分 80分8590分 则考核结果为,分,第二步：管理改进型指标打分,考核期初建立 管理改进类的项目计划，如“优化BOM结构”，并按照下表描述该类计划，作为期末考核的 依据。,第二步：管理改进型指标打分,采用本表为管理改进型指标打分 管理改进项目评审表,第三步：按照指标权重汇总计算个人评分结果（5分制） 示例,第四步：按照
14、个人最终评分进行强制正态分布，确定5个绩效等级,D,C,B,A,指标,卓越-表示比绝大多数做得好,优秀-表示超过目标，表现突出,称职-表示满足了组织对该岗位的要求,需要改进-表示有很大改进空间,E,不合格-表示远低于组织的期望,目录,一、绩效管理综述 二、绩效管理流程 流程概览 目标设定 绩效监控 绩效考核 绩效结果应用,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资,副总/总监/部门正职年度绩效工资=T*P*C其中： T-个人目标年度绩效工资 P-个人目标绩效工资系数 C-公司目标绩效工资系数,年度绩效工资计算公式：,固定薪薪酬比例,目标变动薪酬比例 （年度目标绩效工资）,按照预算和绩效水平计算兑现
15、年度绩效工资薪酬结构,60%,40%,副总/总监,70%,30%,部门正职,风险收入 比例随着 管理层级 的提高而 加大,年度绩效工资 影响因素,个人绩效 公司绩效,个人绩效 公司绩效,目标绩效工资的 百分比,个人目标绩效工资系数 （P）,70%,封顶,最低域值可以将那些绩效太差员工的绩效工资资金用于其他绩效好的员工,B 优秀,C 称职,A 卓越,个人绩效级别,D 需要 改进,100%,200%,0%,E 不合格,150%,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资个人绩效与绩效工资的挂钩,个人业绩达成水平是确定受考核人绩效工资水平的基础要素，个人目标绩 效工资系数（P）的计算方式如下：个人绩效评
16、级 个人目标绩效工资系数 (P)E P=0%D P=70%C P=100%B P=150%A P=200%,个人目标绩效工资系数 （P）,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资个人绩效与绩效工资的挂钩,目标绩效工资系数,100%,0%,封顶,最低域值范围内,受考核者全部绩效工资为零,120%,100%,公司整体目 标达成率,80 %,110%,90%,0 %,公司目标绩效工资系数 （C）,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资公司目标与绩效工资的挂钩,公司整体业绩是员工集体努力实现的公司目标，公司目标绩效工资系数是 指该目标达成之后员工应该获得激励的程度，公司目标绩效工资系数（C） 的计算方式如下：公司整体绩效水平(Y)得分 公司目标绩效工资系数 (C)Y=120 C=110%,公司目标绩效工资系数 （C）,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资公司目标与绩效工资的挂钩,举例-年度绩效工资计算,部门正职：张明 年度总目标薪酬 12万元 保密费 2万元 年薪 10万元 固定薪酬 70%： 7万元 年度目标绩效工资（T） 30%： 3万元 绩效工资矩阵注：如任职时间不满一年，按月折算。,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资绩效工资计算示例,如在考核年度中有下列事件发生，则按下述建议执行,按照预算和绩效水平计算兑现年度绩效工资例外事项对绩效工资的影响,结 束,
