1、大唐移动通信设备有限公司中层经理领导力模型（2 级经理）美国人事决策国际公司1领导力模型（2 级经理）3G（3 个管理） 领导力 定义热爱事业 热爱公司的事业，热爱自己的工作，尽职尽责,努力争取卓越绩效诚信开放 公平开放，赢得他人的信任和尊重，而且能非常自信、成熟和灵活地应对各种变化和压力。自我管理 学习创新 不断学习和发展自我。倡导创新，包括专业知识的创新,管理方法的创新,开发一个新市场, 能推动实施有效变革。沟通交流促进自己与他人之间信息的及时、高效传递,倡导公开交流。愿意去了解他人的需求和顾虑，能与不同的人员建立积极有效的人际关系。合作协调 支持和鼓励团队内与团队之间的合作,利用团队解决
2、问题。人员管理 发展下属 积极采取措施来吸引和培养人才, 有效评估员工发展需求，并提供相应的反馈、辅导和其他发展机会。客户导向 关注客户(内/外)需求,努力为客户提供优质服务。战略计划有产业化意识，制定业务远景规划,保持长远及全局观念,预计可能的困难和机会。能够制定具体、可行、有效的计划，以确保目标的达成。工作管理组织执行 合理地分配任务，授权并有效监督协调工作进度，确保按时按质按量的完成任务2.行为标准高效的行为 满意的行为 负面的行为 充满激情, 有事业心/使命感,以公司/国家/民族的利益为重,高度认同公司的价值观 将与公司的任务、远景目标和价值观相一致的行为作为榜样，并积极推行 认同公司
3、的事业，热爱自己的工作 采取的行动与公司的核心价值观和信仰相一致，但没有努力去促使这些行为 不了解公司的事业, 或者不认同公司所从事的事业, 对此怀疑或嘲讽 采取的行动与公司的核心价值观和信仰不一致，在遇到压力时会背叛公司的价值观 高质量地完成任务 积极思考解决问题,不断主动寻求提高业绩的新方法(通过总结失败教训或向其他部门学习等) 认真履行职责,按要求完成任务 愿意为提高工作质量努力 接受别人给予的提高绩效的建议 只求达到基本要求，很少付出努力提高现有绩效 完不成工作时或在工作失误时,推脱自己的责任,找客观原因热爱事业 积极主动寻找新的工作挑战或承担超越职责范围的工作,总是超额完成任务,甚至
4、牺牲自己的一些利益。(例如,即使领导没有明确布置,也愿意为公司的利益做更多的事;乐意接受领导分配的一些高难度,别人不愿意接受的任务) 当被要求时，愿意承担超越自己职责范围的工作 愿意接受挑战性的工作 只愿意做自己职责范围内的工作，不愿接受挑战 仅仅付出所需的最少的时间和努力 计较个人/小团体的工作量和得失,不从公司的大局考虑问题 以坦诚的、遵守道德规范的行为为榜样，有效地创造工作环境和期望，使坦诚成为工作中的原则 始终能够公平一致对待其他人, 尊重他人,即使在发生冲突和矛盾时 总是能够言行一致 自己的行为很坦诚，并经常鼓励他人也这样做 基本上会公平而且态度一致地对待他人 基本能够言行一致 在制
5、定决策时，为了方便而不顾及个人信仰或道德规范 处理事情有失公正,不公平地或态度不一致地对待他人（例如，在某些情况下反应过于激烈，表现出偏好） 言行不一诚信开放 尊重差异,欣赏别人的长处 心胸开阔,虚心,积极的询问别人的想法,听取别人的建议 容忍员工有一定的个性 尊重别人,能站在别人角度考虑问题 从不主动寻求建议 以自己的经验和心情做判断,符合自己想法的就接受,否则就坚决抵制 面对紧急事务和压力总是能够保持积极的心态和自信心，很好地控制自己的情绪 能够快速灵活地适应新的挑战和变化,并帮助团队下属调整心态积极应对,寻求解决办法 通常能够有效应对压力,适应变化 当发生变化时或遇到误解时,能积极调整心
6、态 在压力和困难面前,会变得困惑、消极、容易泄气效率低下. 过于注重负面的影响,容易背心理包袱 直接将自己面临的压力转嫁给员工 了解最新专业知识,能跟踪把握本专业发展动向和同行的最佳做法 主动争取各种挑战性机会机会，积极拓展自己的能力和知识 能够不断学习新的专业知识,能够很快的获取新知识 随时关注公司的绩效标准和成功因素的变动 有学习的愿望,寻找机会学习和应用新的专业知识和管理技能。 能够学习别人的长处,总结自己的经验教训 除了完成工作本身，很少致力于自我发展。 不去了解行业最新动态, 满足于自己目前的知识状态 积极寻求反馈, 能够根据反馈意见积极采取行动，发展自我;能够不抵触地接受批评意见
7、愿意接受反馈意见 不愿接受他人提出的反馈 即使收到明确的反馈信息后，仍坚持自己原来的做法。学习创新 积极进行知识创新,业务创新, 新市场的开发,管理方法创新。 积极创造一个鼓励创新精神的工作环境。 当遇到需要时,能进行知识创新,业务创新, 新市场的开发,管理方法创新。 对于他人的创新意识持开放态度，并能给予所需要的支持 习惯于现有做法，不鼓励变革，对于新建议和新思路持怀疑否定态度 表达清楚,有条理,有重点,让别人明白自己的意图 提供有建设性的意见，并提出有说服力的理由 准确表达自己的意图 对于自己的观点给出理由 思路混乱, 表述没有重点,使别人难以理解 试图说服别人，但缺乏充足的理由和信息沟通
8、交流 选择好的沟通方式和时机 善于倾听,抓住关键信息,通过提问,复述等方式确认对方的观点, 坦诚交流, 能明确双方的认同点和分歧点,引导获取一致意见,在交流中既达到了目的,双方也感觉到很愉悦 尊重他人, 易于接近, 创造轻松的环境 双向交流,愿意倾听别人的意见,能够专心地聆听，不打断对方 单向沟通,先入为主形成自己的判断，听不进他人的看法 经常打断对方 定期沟通, 增加管理的透明度,对于员工的反馈意见进行直接的正面的沟通,形成正面的激励作用 经常与部门内外, 公司内外,跨地域,包括合作伙伴进行良好的沟通,建立良好的工作氛围 能与相关行业和专业领域的各级人员建立和保持良好的人际关系网 经常倾听下
9、属的意见和建议 经常与上下/同事交流 能与本行业和专业领域的一些人建立人际关系网。 以工作忙为理由,不愿意沟通,导致工作受到影响 只与工作中的相关人员打交道，对于与部门及公司外部的人建立关系不感兴趣或不作出努力。 倡导信息交流；定期组织有效的部门内、跨部门、不同层级的沟通交流会 了解部门沟通中可能存在的问题,提出改进沟通的方法和流程 不愿改善与他人的沟通 未能对增进团队沟通提出有效建议。 在本部门与跨部门的协作中体现出团队精神,需要时随时愿意牺牲个人利益以促进集体目标的达成 工作中体现出团队中的友好合作精神，不为达取个人目的或小团体的利益而损害他人和集体利益 只是注重个人或本部门的利益，合作时
10、斤斤计较 在处理涉及多方利益, 或需要不同专业知识的问题上，能够有效组织公司内外、跨部门的团队参与讨论，以共同解决问题 能够将有关的人员集中在一起，听取他们的意见，共同解决问题 对于涉及多方利益的问题，只依靠个人力量解决。按照自身的判断提出方案，不采纳他人的反馈意见 本部门内部成员发生矛盾，或内部成员与其他部门产生分歧时，能够主动介入调节，促进公开的沟通、相互了解及团队合作。 在部门内外沟通时，经常强调团队合作的重要性 不愿意介入和处理部门内部之间及与其他部门的矛盾分歧，听之任之。合作协调 能够非常慎重地表达不同意见和批评性建议，有策略性地化解冲突、消除阻力、建立联盟 在解决争议时，客观地考虑
11、多方面的需求，综合不同看法以达成一致意见,追求双赢 表达不同意见和批评时注意方式方法，不会造成他人的负面反应 面对不同需求时，保持客观的立场 能够解决一些问题，并针对基本原则达成一致意见 表达不同意见时态度生硬不客气， 不注重场合方式，不注意别人的感受,影响合作 面对各种需求时，不能够保持客观和中立，倾向于极端的立场，对人际关系造成消极影响，妨碍问题的解决发展下属 把优秀人才选拔到关键的岗位。 任务分配和工作安排能很好地考虑员工的能力,个人发展和兴趣 了解团队成员的能力,并给予合理的工作安排 分配员工工作的时候,没有根据员工的专长,不结合发展计划,也没有相应的解释 肯定员工成绩,让员工有成就感
12、 激励和勉励相结合,策略性地提出批评意见,能开诚布公地并有技巧指出其工作中的错误 认可员工的努力, 善于表扬别人 对员工的短处能以适当的方式指出,并帮助其改正 下属辛辛苦苦完成工作，却得不到肯定 不注意指导的方式方法(太凶，或不耐心,一味批评) 考虑下属的职业生涯规划,制定可执行的培养计划 善于发现下属的长处和弱点,鼓励其发扬长处,帮助其认识自我,帮助其克服弱点 寻求和创造锻炼下属的机会,例如通过授权为员工提供锻炼的机会,并且提供必要的资源和支持 了解下属的长处和不足，根据员工的优缺点,提供指导 为员工提供培训和发展的机会 对员工发展漠不关心 组建团队时，能够考虑到包含不同的专长、不同的观点和
13、互补的技能。 组建团队时，能够包含一些主要专长和需要的不同技能。 组建的团队缺乏互补的专业知识和多元化的观点。 对客户群的组成和变化有清晰及时的了解，深入研究了解客户的要求、期望和需求 倡导满足内部和外部客户的需求。 对客户群组成及客户的需求有基本的了解 能够认识到服务内部与外部客户的需要。 对客户群的组成及其需要缺乏了解或了解单一 未能认识到服务内部客户的需要。 多方协调，想方设法消除障碍，以确保高质量的客户服务 积极配合以提供高质量的客户服务。 不关注，不能以实际行动支持提高客户服务质量。客户导向 定期主动向客户寻求反馈，根据反馈意见采取行动，改进工作。 接受客户的反馈意见，并采取行动改进
14、工作。 不主动征求，也不根据客户的反馈意见作出改进。 有产业化和市场意识,对重要的发展趋势有总体的了解,并做出相应的对策 对行业和企业的未来发展保持及时全面的关注(例如：政府支持,专业因素、竞争因素、社会因素和客户需求) 忽略大环境中的变化因素, 对未来发展趋势缺乏清晰的认识战略计划 有产业化和市场意识,制定的目标和计划与公司的整体战略和业务重点有紧密联系 制定计划时, 以公司的大局为重,从公司的整体战略考虑,不是仅仅站在本部门的利益去考虑问题 有成本意识和客户意识，能制定有助于提高业务绩效的目标和计划 制定计划时能够考虑到对本部门及其他部门的影响 制定的目标和计划与公司的业务重点相脱节，没有
15、考虑到产业化可行性,如客户需求,成本等 制定计划时只考虑本部门的利益，没有意识到对其他部门及公司整体可能带来的影响 能够很好地平衡长期和短期影响，内外部因素，全面评估各种方案的优缺点和风险,既考虑优先任务，又考虑应变措施和长远规划 制定计划时能够考虑潜在的风险和障碍，适当平衡长期和短期影响 制定计划时，只关注眼前利益，忽略了问题会导致的负面、长期的影响 制定既有挑战又能实施的目标 制定详细的计划(包括任务/负责人/时间/投入产出/项目关联管理/关键控制点等) 准确估计完成计划需要的资源； 制定的目标切合实际 能够为每个目标制定详细的行动步骤，包括完成日期、负责人 考虑到预算和其他资源需求 制定
16、的计划主观臆断,不切实际,老是布置不可能完成的任务 制定笼统的业务战略，而没有将其转化为明确的目标和行动计划，没有清楚地确定优先顺序和时间表。 没有考虑所需的资源及可能的困难 公开承诺并鼓励他人支持公司的总体目标、政策和措施 经常性地沟通公司/部门的目标,统一思想和认识，将公司面临的竞争压力转化为推动力来激励团队 支持公司的总体目标、政策和措施，并体现在个人及本部门的工作中 沟通明确所在团队的目标/职责和行为方式 不关心公司的整体政策和措施及其改变，即使与公司政策或流程相违背，也我行我素 目标/任务不明确, 或者自己清楚,但没有和员工解释清楚 建立好的组织框架,对工作和项目进行有效的组织和管理
17、 工作安排时，双向交流/反馈,不仅自上而下布置工作, 也要由下而上反馈问题,强调大家互相支持配合,共同实现目标 按照计划,合理分配下属适当的工作和资源 未能有效分派任务职责以发挥他人的作用 能够高效地组织和管理跨部门的沟通,协调跨部门关系,以帮助项目的规划/任务分配/资源调配 能够和相关部门配合协调,主动的和其他业务部门负责人进行交流,尽快解决问题 不能很好的和相关部门配合协调 解决问题时有系统观念,全面分析问题,采用恰当的方法收集关键信息 通过不断的深入研究，找出关键问题,及问题的根本原因,及相关问题潜在的共同原因 解决问题时能够尽力全面了解信息 能够认识到问题的症状及各因素间的主要联系 对
18、问题的了解局限片面,局限于自己了解或喜欢的领域;只关注收集到的有限信息，忽略了其他重要的信息 忽略问题间的关键联系组织执行 能够建立高效的监控措施和进度衡量手段，定期或不定期的进度检查, 并不断公开沟通进展。 善于总结分析, 寻找好方法,提高工作效率 针对主要活动， 能够建立进度追踪手段 归纳总结阶段性成果/失败,并制定下阶段发展目标 没有向下属及时沟通项目进展的情况 没有建立必要的追踪措施，阻碍了工作进程。 不能帮助团队从失败中学习,一再犯错大唐移动通信设备有限公司中层经理领导力模型（3 级经理）美国人事决策国际公司2领导力模型（3 级经理）3G（3 个管理） 领导力 定义热爱工作 热爱自己
19、的工作，尽职尽责,努力争取卓越绩效，在困难面前坚持不懈。诚信开放 公平开放，赢得他人的信任和尊重，而且能非常自信、成熟和灵活地应对各种变化和压力。自我管理 业务能力 了解相关的专业知识技能，能利用知识经验解决实际问题。并不断学习和发展自我。沟通交流促进自己与他人之间信息的及时、高效传递,倡导公开交流。愿意去了解他人的需求和顾虑，能与不同的人员建立积极有效的人际关系。合作协调 支持和鼓励团队内与团队之间的合作,利用团队解决问题。人员管理 发展下属 积极采取措施来吸引和培养人才, 有效评估员工发展需求，并提供相应的反馈、辅导和其他发展机会。工作计划 能够制定具体、可行、有效的计划，以确保目标的达成
20、。工作管理组织执行 合理地分配任务，授权并有效监督协调工作进度，确保按时按质按量的完成任务2.行为标准高效的行为 满意的行为 负面的行为 有责任心, 热爱自己的工作,认同公司的事业,总是高质量地完成任务 积极思考解决问题,不断主动寻求提高业绩的新方法(通过总结失败教训或向其他部门学习等) 认真履行职责,按要求完成任务 愿意为提高工作质量努力 接受别人给予的提高绩效的建议 只求达到基本要求，很少付出努力提高现有绩效 完不成工作时或在工作失误时,推脱自己的责任,找客观原因 积极主动寻找新的工作挑战或承担超越职责范围的工作,总是超额完成任务,甚至牺牲自己的一些利益。(例如,即使领导没有明确布置,也愿
21、意为公司的利益做更多的事;乐意接受领导分配的一些高难度,别人不愿意接受的任务) 当被要求时，愿意承担超越自己职责范围的工作 愿意接受挑战性的工作 只愿意做自己职责范围内的工作，不愿接受挑战。 仅仅付出所需的最少的时间和努力 计较个人/小团体的工作量和得失,不从公司的大局考虑问题热爱工作 勇于承担,不回避问题;遇到困难不气馁，愿意付出额外的时间和努力，坚持不懈直到成功 遇到问题勇于承担责任,面对困难 遇到困难时将工作搁置，造成重要目标和任务的延迟 总是能够言行一致 即使信息与自己的利益相冲突，也会提供真实的事实或信息 在发生错误以后，愿意承认错误,以解决问题为重点，而不是追究责任 基本能够言行一
22、致 基本上能以开放和直白的态度提供事实或信息，偶尔会有些小出入 在发生错误以后，不会指责他人 言行不一 根据自己的见解和安排混淆事实（例如，混淆信息，不愿意说明关键的事实） 在发生错误以后，迅速地将责任推卸给他人 尊重差异,欣赏别人的长处 心胸开阔,虚心,积极的询问别人的想法,听取别人的建议 容忍员工有一定的个性 尊重别人,能站在别人角度考虑问题 从不主动寻求建议 以自己的经验和心情做判断,符合自己想法的就接受,否则就坚决抵制诚信开放 面对紧急事务和压力总是能够保持积极的心态和自信心，很好地控制自己的情绪 能够快速灵活地适应新的挑战和变化,并帮助团队下属调整心态积极应对,寻求解决办法 通常能够
23、有效应对压力,适应变化 当发生变化时或遇到误解时,能积极调整心态 在压力和困难面前,会变得困惑、消极、容易泄气效率低下. 过于注重负面的影响,容易背心理包袱 直接将自己面临的压力转嫁给员工业务能力 是领域内的专家,扎实的业务知识和技能 有行业专业知识和相关的经验,了解相关的专业知识技能 业务能力无法达到公司的要求 前瞻性,行业预见的能力,能够判断专业发展趋势,并作出相应对策 可以对工作中的决策作出正确的判断,能够提供专业指导意见 积极思考评估公司的决策,并及时提出建设性意见 有实际动手分析能力,知道具体的环节, 能利用知识经验解决实际问题 能较好的确定具体的决策和后续的项目方向 不能够作出具体
24、的技术决策或经常作出错误决策 不参与到具体技术决策中,一味地推给下属 了解最新专业知识,能跟踪把握本专业发展动向和同行的最佳做法 主动争取各种挑战性机会机会，积极拓展自己的能力和知识 能够不断学习新的专业知识,能够很快的获取新知识 随时关注公司的绩效标准和成功因素的变动 有学习的愿望,寻找机会学习和应用新的专业知识和管理技能。 能够学习别人的长处,总结自己的经验教训 除了完成工作本身，很少致力于自我发展。 不去了解行业最新动态, 满足于自己目前的知识状态 表达清楚,有条理,有重点,让别人明白自己的意图 提供有建设性的意见，并提出有说服力的理由 准确表达自己的意图 对于自己的观点给出理由 思路混
25、乱, 表述没有重点,使别人难以理解 试图说服别人，但缺乏充足的理由和信息 选择好的沟通方式和时机 善于倾听,抓住关键信息,通过提问,复述等方式确认对方的观点, 坦诚交流, 能明确双方的认同点和分歧点,引导获取一致意见,在交流中既达到了目的,双方也感觉到很愉悦 尊重他人, 易于接近, 创造轻松的环境 双向交流,愿意倾听别人的意见,能够专心地聆听，不打断对方 单向沟通,先入为主形成自己的判断，听不进他人的看法 经常打断对方沟通交流 定期沟通, 增加管理的透明度,对于员工的反馈意见进行直接的正面的沟通,形成正面的激励作用 经常与部门内外, 公司内外,跨地域,包括合作伙伴进行良好的沟通,建立良好的工作
26、氛围 经常倾听下属的意见和建议 经常与上下/同事交流 以工作忙为理由,不愿意沟通,导致工作受到影响 主动帮助他人，鼓励大家互相取长补短，有效合作 愿意帮助他人，并鼓励别人互相合作 有时会打击别人的合作态度 积极地在不同小组/部门间搭建合作桥梁 能与不同小组/部门的人合作 在自己的小组/部门内能与他人合作，但没有尝试与别的小组/部门的人联系合作协调 本部门内部成员发生矛盾，或内部成员与其他部门产生分歧时，能够主动介入调节，促进公开的沟通、相互了解及团队合作。 在部门内外沟通时，经常强调团队合作的重要性 不愿意介入和处理部门内部之间及与其他部门的矛盾分歧，听之任之 能够非常慎重地表达不同意见和批评
27、性建议，有策略性地化解冲突、消除阻力、建立联盟 表达不同意见和批评时注意方式方法，不会造成他人的负面反应 表达不同意见时态度生硬不客气， 不注重场合方式，不注意别人的感受,影响合作 把优秀人才选拔到关键的岗位。 任务分配和工作安排能很好地考虑员工的能力,个人发展和兴趣 了解团队成员的能力,并给予合理的工作安排 分配员工工作的时候,没有根据员工的专长,不结合发展计划,也没有相应的解释 肯定员工成绩,让员工有成就感 激励和勉励相结合,策略性地提出批评意见,能开诚布公地并有技巧指出其工作中的错误 认可员工的努力, 善于表扬别人 对员工的短处能以适当的方式指出,并帮助其改正 下属辛辛苦苦完成工作，却得
28、不到肯定 不注意指导的方式方法(太凶，或不耐心,一味批评) 根据员工不同情况/成长的不同时期,指导及时,具体,有益的指导和建议 创造环境鼓励员工互相学习/切磋,共同提高 为员工提供具体的指导和建议 把自己的知识/经验/教训有效的和下属分享, 供他们借鉴 对员工培训/发展重视不够 新员工到职后,没有安排入职培训和提供必要帮助和指导 有效评估员工的知识,技能,表现,即保证考核和晋升制度的有效性, 又较好地激励员工 公平/公正对待每一个员工, 在考核/晋升中做到公平透明 对员工的评估和考核不准确, 或由于个人喜好, 显失公平发展下属 具有影响力/亲和力,及时洞察员工心理,进行思想交流,解除员工心理顾
29、虑 关心员工, 能帮助员工解决问题(如部门间的协调, 专业问题的解决,资源调配等) 尊重关心下属, 经常和下属沟通交流 仅仅是分配任务,基本不和员工交流 不尊重或忽视员工的感受,对员工漠不关心,态度不好工作计划 能够为每个目标制定详细的行动步骤，包括完成日期、负责人； 准确估计完成计划需要的资源 邀请关键人员参与，并争取他们的支持 针对可能的障碍和变化，制定相应措施 同时为准备长期目标的实现，采取相应的措施。 制定行动步骤， 有时间优先性（例如，以月或季度讨论工作） 邀请相关人员参与行动 考虑到预算和其他资源需求、可能的障碍， 没有明确的目标和行动计划，或只考虑到最近的一步 没有清楚地确定优先
30、顺序和时间表 很少邀请相关人员的参与 没有考虑所需的资源及可能的困难。组织执行 经常性地沟通公司/部门的目标, 统一思想和认识将公司面临的竞争压力转化为推动力来激励团队 沟通明确所在团队的目标/职责和行为方式 目标/任务不明确, 或者自己清楚,但没有和员工解释清楚 有效地对工作进行安排, 明确需求,包括任务分解/人员/技术资源/资源调配/进度等, 确定主要角色和职责分工 跨部门的沟通以帮助项目的规划/任务分配/资源调配, 任务分解和工作分配合理均衡 职责划分和接口工作清晰 合理分配资源 未能有效分派任务职责 对于工作交叉/职责不明确的地方, 推脱责任 没有给下属提供相应的资源(如文档/培训/指
31、导)导致项目延误 建立高效的工作系统、流程和程序，决策依照一定的流程(组织讨论,取得共识,实施,反馈) 有效组织会议，协调部门，及时清除障碍，作出相应调整，促进工作的高效运转。 发现工作流程和程序中存在的问题，并加以改进 能够辨别问题的轻重缓急； 办事相对完整有序。 缺乏组织计划性， 没有优先顺序，导致效率或生产力下降。 预先发现工作的关键点，共同参与讨论解决难点问题，决策时能根据公司战略和业务发展,以系统最优而非局部最优作为决策基础 能抓住关键问题，分析并确立确定方案 只安排工作,对工作中的重要的环节不予以注意 能够建立高效的监控措施和进度衡量手段，定期或不定期的进度检查, 并不断公开沟通进展。 善于总结分析, 寻找好方法,提高工作效率 针对主要活动， 能够建立进度追踪手段 归纳总结阶段性成果/失败,并制定下阶段发展目标 没有向下属及时沟通项目进展的情况 没有建立必要的追踪措施，阻碍了工作进程。 不能帮助团队从失败中学习,一再犯错
