1、中国国际航空公司“组织转型改革“三十问1、国航新的战略目标是什么？做主流旅客认可、中国最具价值、中国盈利能力最强和具有世界竞争力的航空公司。2、如何理解“做主流旅客 认可的航空公司” ？主流旅客主要是指商务旅客，在国航承运的国内旅客里面，商务旅客的比重在全民航是最高的。国航的目标是成为以提供高端产品为特征的航空公司，并能吸引商务客人有效识别并选择国航的产品，与对手在市场份额上拉开差距。提倡抓主流旅客，并不意味着放弃旅游团队和其他散客，只是侧重的程度不同。而且，国航的服务、管理被主流旅客认可了，其他旅客就更能认可。作为主流航空公司，不仅国航在设施、机型硬件、服务水平上是主流的，重要的是国航在管理
2、能力、干部员工的素质和执行力上也必须是主流的。3、如何理解“做中国最具价 值的航空公司” ？国航现在的市值是 282 亿人民币，在国内航空公司名列第一;品牌价值约为 162 亿元，在国内最有价值品牌中排名第32 位，比国内主要的 5 家航空公司品牌价值的总和还高。国航的目标就是要长期保持第一的位置。从投资者的价值角度看，国航要成为投资回报率较高的公众公司。对顾客而言，国航的价值主要体现在服务上，国航各部门要以服务至高境界的标准和顾客需求为中心做好服务工作，创造国航在顾客心目中的最高价值。4、如何理解“做中国 赢利能力最强的航空公司” ？国航的发展不图虚荣、不贪大，关键要做强，要苦练内功，要走内
3、涵式发展道路，要形成最好的投入产出比，保证公司的盈利能力最强。近几年国航在全民航持续保持了盈利第一，要长期保持下去。国航在发展中要谨慎处理“大” 和“强”的关系，摸索出一条既要有一定规模、又要盈利能力最好的路子。应抓住目前的历史性机遇，实现做大、做强，做强的根本就是盈利要好。5、如何理解“做具有世界 竞争力的航空公司” ？国航是中国唯一的载旗航空公司，又名为“国际航空公司” ，眼光一定要长远。在国内竞争要有优势，但最根本的要跟外国航空公司竞争，要在与世界航空公司竞争中，凸显出国航的竞争优势，体现与世界先进航空公司竞争的能力和实力。国航的角色是做国内的行业领跑者，同时追赶国际领先者；目标是至 2
4、010 年跻身世界 15 强，进入欧亚大航空公司之列。6、为什么说这次组织转型是国航历史上具有深远意义的改革？这次重大改革以市场为主导，以组织机构重组为核心，管理流程和业务流程再造为重点，建立适应公司法人治理要求的内部管控机制为目的，是一场涉及发展战略、组织架构、生产流程、人力资源、薪酬福利等的全面转型和变革。这场改革所以深刻，在于国航高层领导所推行的“市场为主导”等系列新理念，全面革新了坚持数十年的经营思想。这次改革不是简单的机构调整、不是原有职能简单的重新界定，也不仅仅是局部范围、局部资源的调整或优化。它涉及公司战略、组织架构、管理和业务流程、人岗匹配、薪酬激励、绩效考核及企业文化各个方面
5、，牵涉面广，过程复杂，是对现有运营管理模式、人的观念行为、用人机制的重大转型，是一次根本性的运营管理方式的深刻变革，是一场关乎国航命运的关键变革。7、国航为什么要进行组织转型工作？一是为了适应上市公司的治理要求。组织转型是投资人、股东对上市公司实施治理的要求和重要内容。国航目前的运营效率离上市公司的标准还有较大差距。而且，实施组织转型是国航上市时的承诺，这个承诺是与股东的投资回报相关联的。现在公司的决策机构是股东大会、董事会，国航经营班子没有关键决策权，这是与老国航不一样的地方。为了实现股东价值最大化，国航必须实现组织转型。二是为了尽快优化生产力布局。国航的市场布局与生产力布局不匹配，已经严重
6、制约了公司的发展，不改革将影响整体利益最大化的目标。三是为了优化关键业务流程。国航有能力集中精力办大事，如专机任务，总是完成得很漂亮。但是在日常生产经营中存在着效率不高的问题。国航的业务流程还不能适应公司快速发展的需要。四是为了建立科学的绩效考核体系。现在的考核中有很多难点和死角，对机关职能部门和有关职能部考核难度较大。同时，现有的考核体系没涉及到细枝末梢，责任没有落实到每一个人身上。通过组织转型，就是要明确岗位职责，设计出岗位关键业绩考核指标，从而建立科学的绩效考核体系。 五是为了理顺收入分配机制。目前，国航上下对收入分配不满意的很多，该高的不高，该低的不低。现行的薪酬结构不合理，专业技术线
7、价值没有突出出来，收入分配没有体现公平性原则。因此，薪酬体系必须彻底改革，小打小闹、修修补补只能为以后留下包袱。8、为什么选择在 2005 至 2007 年开展组织转型工作？国航现在正处于历史发展中的一个最佳机遇期，也是推进组织转型的最佳时机。首先，国航先于其他集团完成一体化整合打造了先发优势，取得了良好的业绩；成功上市获得了国际资本市场的认可，提高了知名度，降低了资产负债率，资本结构得以优化，持续发展的能力显著增强。国航目前已经重新确立了行业中领先的地位，自身的实力夯实了转型改革的坚实基础。其次，国航机队规模快速增长，网络化经营的布局初见成效，基本具备了规模运营的能力，盈利能力显著提高。自
8、2002 年以来国航持续三年盈利，业绩在中国民航业名列前茅，继续在国内民航业保持优势地位。快速发展已经把改革提到议事日程。第三，无论是机构投资人、公众投资者，还是董事会、经营班子以及广大干部员工，对国航的发展前景都充满了信心和期望，深化改革获得了广泛的支持。第四，国航有进行三项制度改革、联合重组、一体化整合的成功经验，也充分认识了不足、吸取了教训，有驾驭改革的能力。第五，国航具备了实行改革的良好的内部环境：国航领导对改革有统一的认识和决心，各级管理干部对改革有充分的思想准备，广大职工关心改革并对改革有承受能力。同时，在国航上市初期抓住时机启动改革，有利于减少改革的难度和工作量，降低改革的成本；
9、有利于巩固国航在联合重组和一体化整合的先发优势；有利于国航抓住良好的外部市场环境，加速自身的发展；有利于在国航股份创立的早期推动公司的现代化管理进程，参与国际竞争，跻身世界先进航空公司行列。因此，国航确定了 20052007 年为改革年。9、当前国航在管理与发展中的不协调主要表现在哪些方面？今后五年，公司机队规模、生产能力将翻一番，管理和生产组织的跨度和幅度明显加大，而公司目前的管理能力和水平已滞后于公司生产力的发展，具体表现在：生产力布局与市场布局的不匹配，严重制约公司网络化经营和枢纽战略的实施；核心职能机构设置不尽合理，缺乏规范的业务流程、科学高效的决策流程和协调沟通机制，组织结构和机制缺
10、乏市场导向；部门之间、上下之间、单位之间管理界面和责任存在诸多不清晰；干部、员工尚未充分认同和理解公司发展的战略目标和新的文化理念及价值观，不能在公司长远目标与个人长远利益之间建立必要的关联；没有真正建立以业绩为导向的激励机制和薪酬制度，关键人才的价值不够突出，对专业技术人员的激励不到位，公司凝聚力有待进一步增强。10、组织转型的指导思想是什么？坚持党的十六届三中全会所明确进一步深化国企改革方向，从公司治理结构上保证投资主体多元化，股份制成为公有制的主要实现形式，建立健全现代企业制度，灵活适应国有经济布局与结构战略性调整，满足完善社会主义市场经济体制的内在要求的运作机制，逐步建立能够符合市场经
11、济的、自我循环运转的产权体系，提高资产的运营效率，充分实现国有资产的保值增值，增加企业和社会财富。国航推进的系列改革，要坚持科学发展观，以“三个代表” 重要思想为指导，坚持和维护国家的根本利益、坚持和维护企业的根本利益、坚持和维护所有股东的利益、坚持和维护全体员工的根本利益。11、组织转型应坚持哪些原则？一是坚持按照“扁平化、系 统化，以市场需求为导向” 的原则设计组织架构改革方案。二是坚持按照“整体 设计、分步实施” 的原 则安排转型实施工作。三是坚持按照“资源整合、 优势集中、条管块控、条用块管、管事管人、收放结合”的原则再造新的业务和管理流程。四是坚持按照“先试 点、后铺开，先个别、后整
12、体，先局部、后全面，先易后难”的原则审慎推进。五是坚持按照存量和增量区别处理，以市场布局决定生产力布局的原则处理好转型过渡期生产力资源的分配。六是坚持配套改革及时跟进，按照配套改革支持、巩固改革整体功效的原则，注重整体转型的匹配、协调和必要的支持保障。12、组织转型的目标是什么？国航组织转型的最终目标是：提升国航的整体竞争能力，扩大市场份额，跻身世界知名的主流航空公司行列，为国航的利益共同体创造更高的价值。现阶段组织转型的目标是：从大市场、大运营的角度出发，通过重新梳理和优化公司的管理流程和业务流程，建立符合市场化运作要求的组织架构、业务流程和内控程序；通过资源整合和职能整理，提高资源配置效率
13、，增强核心竞争力和可持续发展力；通过将组织架构由“宝塔” 型转向扁平型，缩短管理链条，提高决策效率和运行效率；通过调整生产力布局，改变目前资源分散的状况，使之更适应枢纽、网络化运营的要求；建立以业绩为导向的绩效考核体系，最终使公司完成由生产管理型向市场导向型转变，实现内外部利益相关者共赢的目标。13、组织转型的主要内容有哪些？（一）以市场为导向，以客户为中心，构建公司新的经营管理和运行体系。航空公司的核心职能和流程主要包括：市场营销、生产运行、客户服务。其他职能都是围绕和服务于这三大流程的。组织转型将把公司现有分散、重叠、交叉的业务部门重组为商务、服务、保障支持、飞行运行、机务五大业务系统。明
14、确定义系统内各部门职责，以规范的流程和制度加强系统内各部门之间以及各系统之间的协调、合作，梳理和健全管理及考核关系，使之更为清晰明确。各系统主要是加强对资源的优化配置、管理、协调，使其与市场相衔接、与客户需求相适应。重组后的商务系统将负责公司营销策划、网络收益、销售结算及国际联盟业务；飞行运行系统将负责公司整体运行控制、飞行训练管理、航行情报、飞行技术标准、统一调配机组等；服务系统将进一步按照生产布局与市场匹配的原则，负责公司服务产品的开发、服务质量的监控、地面及客舱服务的管理；保障支持系统将负责公司的职能管理和后勤保障，包括公司财务管理、资产管理、战略规划、法律事务、综合保障、集中采购、人力
15、资源、企业文化等。（二）完成分公司转型。按照资源高效利用的原则，梳理明确其职能，分公司逐步由利润中心转为成本中心；按照系统管理的原则承担部分地区职能管理和全部生产保障职能，取消分公司执管飞机的概念，由总部根据市场布局调配生产力布局，实现公司可用生产资源的优化配置，实现公司整体利益的最大化。（三）完成公司组织架构向更灵活、高效的运行机制的转变。机关的一些职能部门掌握着公司发展的许多资源和权力，为管理层决策提供辅助服务，为企业运行提供资源配置服务，其职能根据授权在战略、战术和运营等不同的层面围绕生产、销售、服务这些公司的核心职能展开。要对现行职能部门的组织架构和管理流程进行再造，彻底打破旧有的“机
16、关” 、“基层 ”、“职能部 ”、“事业部”的框框，让每个系统都围绕公司的核心职能和流程，承担起不同的管理职能，包括标准的制定、监督和执行等。（四）建立跨部门协调机制，改善决策流程。设立五大跨部门的经营协调委员会，即：飞机采购委员会、网络规划委员会、预算委员会、风险管理委员会、飞行管理委员会。以提高关键的、复杂的决策流程的质量和效率，并建立起一个经常性的跨部门沟通和解决问题的有效机制和平台。（五）重新设计关键业绩指标（KPI）和薪酬体系。制定组织架构重组后各岗位的职责，并辅以清晰、合理且可衡量的KPI；将业绩薪酬更紧密地与 KPI 挂钩，依据兼顾内外公平、岗位价值的原则，拉开不同岗位级别之间以
17、及同岗不同业绩之间的绩效差距，彻底扭转目前存在着的“平均化” 、“部门性” 的 现象，充分 发挥 薪酬机制、考核机制的激励杠杆作用，更加有效地调动和激发员工的积极性。14、组织转型要实现哪几大转变？一是以实现战略目标为出发点的组织架构的转变。转型后的组织架构要实现公司战略与重要资源的整合，以市场和客户为导向，更突出市场界面、客户界面、枢纽和网络作用，实现扁平化管理，提升市场反应速度。二是以实现战略目标为出发点的管理模式的转变。打破现在机关、基层的管理模式，突出支持服务保障功能，提升决策速度，实现从人治向依靠流程和制度治理公司的转变。三是以实现战略目标为出发点的用人机制的转变。打破公司原来存在的
18、“能上不能下，能 进不能出，能高不能低” 的用人机制。建立现代企业用人机制，实现用人从身份管理向以贡献为基础的管理模式的过渡。四是以实现战略目标为出发点的员工观念和行为的转变。实现企业战略目标与每个岗位工作目标的贯通，建立以绩效论英雄的考核和薪酬激励机制；形成追求高绩效、健康发展的企业文化，确立新的价值观和行为体系；增强跨部门的合作，强调对客户的高度关注。15、组织转型将收到哪些成效？随着此次组织转型的推进和理顺，将收到四个方面的明显成效：一是客户方面，通过与客户相关的流程梳理工作、资源整合工作，为目标客户提供高价值的服务，从而提升客户的满意度；二是财务方面，通过加强市场导向的产品设计、提升服
19、务质量等职能，提高公司整体收益和投资回报率并积聚长期发展的潜力；三是内部效率方面，通过职能的重新界定、管理模式的转变、缩短管理链条等，提高内部决策和执行的速度；四是员工方面，通过用人机制和薪酬理念的转变，调动高绩效人员的积极性和发挥其工作潜能。五是通过转型，国航的整体竞争力将有很大提高，公司将再次实现跨越式发展，广大干部职工将从公司发展中得到实惠。16、广大职工通过这次改革会有哪些实惠？公司与职工的根本利益是一致的，把国航建设好是大家的共同愿望。随着航空主业竞争实力不断增强，国航的整体效益也将不断提高，在企业可持续发展的同时，国航的每一位员工都会从中得到应有的利益保障。当前的组织转型改革如果顺
20、利推进，国航的整体效率、效益会有很大的提高；而且已经有了薪酬体制改革的整体规划，只有国航发展了，国航全体干部职工的利益才能得到维护。因此，国航的改革需要国航全体干部职工的充分理解和大力支持。改革是不可逆转的大势所趋。国航现在正处于历史发展中的一个最佳机遇期，也是推进组织转型的最佳时机。广大干部职工要增强主人翁意识，个人利益服从集体利益，统一思想，步调一致，从思想和组织上为改革工作健康有序的开展提供强有力的保证，以正确的态度支持改革。当然，国航深化改革，要尽可能考虑职工心理承受能力，采取措施安排好职工的工作和生活，争取广大职工的支持和拥护，最大限度地减少不必要的新问题和新矛盾。17、为什么说这次
21、组织转型是一项系统工程？组织转型是一项系统的、全面的、艰巨的工作，它涵盖了公司管理的多个层面。转型要将公司的管理体制与上市公司的管理要求相匹配，从深层次上解决公司在管理中存在的问题，不要在公司向枢纽型网络公司发展的道路上埋下隐患；转型要让员工感受到改革的氛围，体会到公司改革的决心，看到改革的成果，增强对改革的信心，为公司今后推行其它变革减少阻力和困难。要有长远的、发展的眼光，要有一定的预见性，分阶段、有重点地逐步推进。既要细化落实与组织本身有关的架构、职责、业绩考核和薪酬激励机制等内容，又要进行管理流程和业务流程的重组，以确保组织架构和管理框架的落实，实现真正意义上的转型。18、如何看待和处理
22、推进转型工作过程中出现的一些矛盾和问题？目前，组织转型工作正在进行中，并且已经取得明显成绩。但是在推进过程中，由于经验不足，工作中必然会有不完善之处，可能会引发一些新的矛盾和问题。当事业发展遇到矛盾和困难的时候，理解、支持、协作比什么都重要，为此要群策群力，提高对改革中困难和问题的承受力，既要积极地解决出现的问题，又不因此对改革产生消极情绪。组织转型是一个持续的过程，不可能一蹴而就，要做好持之以恒的思想准备。改革如同革命，不可能平平静静，任何一次大的改革，都是利益的调整，都会有冲突与碰撞。国航今年一季度启动了组织转型改革。此次组织转型是国航更深层的、全方位的、立体式的改革。改革必然涉及到国航条
23、与条、块与块之间以及条和块之间利益和权力的调整。当前国航各单位要树立大运行、大市场的观念，围绕公司组织转型的总体原则进行战略和资源的整合。大市场就是要把公司放到国际市场这个大环境中去竞争。大运行就是飞机要跟着市场走，运行要跟着飞机走。逐步取消执管飞机的概念，使公司整体生产力的布局更有竞争力。条与块之间的管理关系不仅限于“条” 或“块 ”，要立足于区分总部职能和分公司、基地 职能。对此，广大员工应算大帐，不要算小帐，大道理要管小道理，局部利益服从整体利益，暂时利益服从长远利益。19、组织转型要处理好哪些关系？组织转型必须正确处理好改革和发展、改革和安全生产、改革和经营效益、改革和企业及员工队伍稳
24、定的关系。公司的安全和效益是改革的基础和保障，必须坚持一手抓改革不退缩，一手抓安全和效益不松劲。要制定确实可行的计划和措施，全方位保证公司的安全生产目标和效益指标的完成。要正确处理国家、集体和个人的关系，坚持一切从大局出发、从整体利益出发。必须充分保证公司正常、有序的生产和工作秩序，以改革推动和促进公司的全面发展。20、为什么说组织转型要坚持思想教育先行？这次组织转型成功与否，关系到国航的生存和发展，关系到全体员工的利益和命运。因此，既要看到改革的重要性、必要性和紧迫性，也要看到改革的极其艰巨性、复杂性和风险性。既要有积极支持、参与改革的正确态度和热情，更要有严肃认真的工作精神和严谨、扎实的工
25、作作风。要动员全部的力量，团结一致，同心同德，努力奋斗，共同保证组织转型的成功。特别要扎实做好统一思想认识的工作，加强形势教育，引导广大员工转变观念，正确认识实施组织转型的目的，增强对改革的心理承受能力和应变能力，以积极的心态、进取的精神，投入到组织转型工作中去。要教育引导广大员工从公司的发展出发，正确认识改革带来的利益调整，正确对待部门调整，正确对待岗位职级待遇的变化，正确处理个人利益与集体利益的关系。要教育引导各级管理干部正确理解和认同组织转型的战略目标，坚持改革的原则，树立大局观念，局部利益必须服从公司全局利益。避免限于局部的利益，片面地理解转型的目的，使架构的转型步入误区，减弱转型的作
26、用，为组织转型工作的顺利进行和圆满完成打下坚实的思想基础。21、如何理解既要积极、又要稳妥地推进组织转型工作？要充分认识到国航作为载旗航空公司的特殊性和航空企业的特点，对这次脱胎换骨式的转型，要积极与稳健并重。既要有改革的热情，又要有冷静、务实的科学态度。在整个转型过程中要特别注意及时总结工作，推广经验，校正偏差，反馈情况，注重那些在未来流程中影响公司安全、成本、利润、效益、人员安置的因素。尤其对于公司核心生产力的整合，要充分地进行研讨，周全地考虑，对于可能出现的问题，要有预案或解决办法，确保改革的顺利实施。22、组织转型为什么要建立有效的双向沟通机制？组织架构的转型是一项系统工程，在项目启动
27、、方案设计、实施准备、落实监督等阶段要特别强调各业务系统之间的协调和沟通。每个系统或模块不能仅局限于本系统内的业务，应从实际情况出发，注意横向、纵向的业务链连接，在转型办公室的统一指导下，确保步调的一致性、协调性。23、为什么组织转型工作要强调执行力？正确的战略决策，最终还要落实到有效的执行，组织转型工作的每一个步骤都要有明确、清晰的时间表和进度要求，同时强调责任的落实和追究。各阶段工作要有计划、有安排、有监督、有反馈，不能因为个别项目的拖延耽误公司总体计划的实现。24、各级党组织和领导干部在组织转型中发挥什么作用？深化改革必须统一干部职工的思想。思想政治工作是党的生命线和中心环节。只有全体干
28、部职工理解并积极参与，改革才能真正成功。今后一个时期，各级党组织要把开展深入细致的宣传教育工作，作为全力配合公司组织转型的一项重要任务。各级党组织要发挥战斗堡垒作用，采取多种多样的方式方法，向广大职工宣讲改革的必要性和必然性及国航发展前景。以高度的责任感和工作艺术做好干部职工的思想工作，统一全体国航员工的思想，号召广大干部职工理解改革、支持改革、参与改革，带领广大干部职工切实抓好改革期间安全工作和生产经营，确保公司改革稳步前进，为深化改革创造良好的思想舆论环境。具体来讲，一是要统一思想，加强宣传教育和经常性的沟通，在释疑解惑和理顺员工心气上下功夫。要通过及时有效的沟通，使大家心往一处想，劲往一
29、处使，形成改革求发展的合力。二是各级党委要认真分析职工“没有改革盼改革，到了改革怕改革”的矛盾心理，制定化解心理矛盾的工作措施，努力探索国航转型过程中思想疏导工作的规律，尤其是让职工充分了解改革的目的、内容、步骤，同时增强解决问题的实效性。群众利益无小事，各级领导要强化感情投入意识，要认真倾听职工心声，真心实意为职工做好事，办实事。与职工展开互动，减轻改革带给职工的心理压力。确保职工队伍的思想稳定和国航改革的顺利进行。三是要弘扬正气。要及时发现各部门各岗位中涌现出的好人好事，并大张旗鼓地进行宣传和表彰，树立积极向上的良好风气。25、党政工团如何积极参与组织转型工作？转型的实施需要多方面的支持和
30、协作。各职能部门，特别是与转型工作密切相关的部门和各二级机构，要认真履行好各自的职能，尽职尽责。各二级机构要根据情况成立相应的转型领导小组和办公室，加强转型的领导工作。要加强对各级领导班子在转型工作方面的管理和考核力度。要充分发挥各级党组织的战斗堡垒作用，充分发挥工会和共青团组织的作用，充分发挥思想政治工作、宣传教育工作的保障作用。要注意及时化解矛盾和问题，保持职工队伍的稳定，要用正确的、积极的、向上的舆论引导、宣传、教育、鼓舞职工群众，在全公司营造出一个人人关心改革、支持改革、投身改革的良好的改革氛围。通过改革，在公司形成新的强大的凝聚力。26、干部职工在改革中应该树立什么意识？广大干部职工
31、是促进改革发展的原动力。国航广大干部职工要从全局出发，及时转变思想观念，理解改革，支持改革并且以积极的心态参与到国航的改革之中。俗话讲水无常形，兵无常势，要认识到改革是必然的，是推动国航前进和变化所必需的过程，所以要端正思想认识，明白国航变则新，变则活的道理。国航在用人机制上突出绩效观念，也将更注重员工的培训。广大干部职工要树立危机意识、发展意识、人才意识、竞争意识和创新意识。努力学习新知识、新观念，充分发挥主动性和创造性，做好本职工作。以积极主动的姿态支持国航的改革，在企业的发展中实现个人的发展、个人的理想和个人的利益。27、组织转型的主要工作日程是如何安排的？第一，整体转型方案设计阶段（8
32、-10 个月）：各系统及分公司的架构、职能、岗位、绩效考核指标等同步设计。通过对公司各系统、分公司管理领域、关键管理流程的梳理和界定，明确各系统管理责任边界，设计转型后各系统及分公司的组织机构、岗位，定义各岗位的职责、对岗位进行描述和评估，建立绩效管理手册，优化和调整薪酬结构。第二，实施阶段（争取在 2007 年底前全部完成）：采取分步实施与同步实施相结合的模式，也就是先分层面落实组织架构和岗位设置，实施人岗匹配和职能调整，再同步实施新的薪酬、岗位价值体系。第三、实现了初步转型的商务系统要进一步理顺业务和管理流程，明晰岗位职责，搞好人岗匹配，建立新的考核体系。第四、对于已经进行系统化管理的机务
33、工程系统，需要及时的总结和回顾，对管理流程和业务流程予以进一步完善和优化。28、当前公司层面组织转型工作的进展情况如何？完成了对公司战略目标、战略重点的澄清和描述，以领导小组会议的形式，在公司经营领导层统一了对公司战略目标和组织转型工作的认识，初步形成了“一个愿景、一个声音” ，审查并通过了国航整体转型规划。以专业工作组会议的形式，对公司层面关键管理流程中的责任边界、管理职能领域的澄清与划分、部门与部门之间的职责划分予以了明确，优先找出了商务系统目前存在的问题，对在商务系统转型中可能出现的问题，提出了应对措施。公司将于 9 月 20 日召开整体组织转型启动会,抽调有关人员组成若干项目组,全面开
34、展组织转型工作.29、商务系统组织转型先行试点情况如何？一是完成商务委员会组织架构的设计。根据对商务系统关键管理流程和管理领域的梳理，经过调研，确定了商务委员会的设置和商务系统组织架构的设置方案。二是完成了商务系统二级部门以下的岗位设置。对商务系统岗位进行分析，明确岗位职责，撰写关键岗位的岗位说明书，提出科学合理的岗位设置优化建议，建立科学、规范的岗位体系。在咨询顾问公司的指导下完成了 245 份岗位说明书的撰写，为岗位评估和人岗匹配工作奠定了基础。三是由咨询顾问公司依据世界优秀企业所通用的 HAY GROUP 岗位评估标 准，对商务系统二级部门以上关键管理岗位的价值进行了评估，初步建立了新的
35、级别体系。通过公平合理的岗位级别体系的建立，确保内部公平性和外部竞争力，为公司薪酬体系的优化和完善建立良好的基础。四是于 6 月 22 日正式组建成立了中国国际航空股份有限公司商务委员会。撤销公司原市场营销部，成立了公司市场部、销售部、网络收益部。原市场营销部市场部门部分业务、常旅客部门所属全部业务划归新组建的市场部；原运力、航线管理部门所属全部业务及市场部门部分业务划归新组建的网络收益部；原地区销售全部业务及市场部门部分业务划归新组建的销售部；原结算中心、国际事务部所属业务划归商务委员会，分别成立公司结算部、对外合作部。商务系统设办公室、人力资源室、计划财务室、党群工作办公室，具体负责协调管
36、理市场部、销售部、网络收益部、结算部、对外合作部的行政、人事、财务、党务工作。五是在商务系统人岗匹配中，凡属晋升的岗位，采取竞聘上岗。在商务系统人岗匹配的过程中，引进 HAY GROUP 的人岗匹配测试方法，对参与竞聘的人员进行了多角度、多维度的测试，为进一步全面培养和优化使用公司现有的人力资源，探索了一条新的道路。30、商务系统组织转型体现了什么改革方向？（一）新的商务系统组织架构以公司战略和经济效益最大化为出发点，为建立枢纽、网络的优势而服务，在客户、产品、市场、效益之间建立有机的管理链，强化了效益和贡献导向。（二）新的商务系统组织架构坚持了以市场和客户需求为导向的设置原则，突出了市场研究
37、、品牌经营、营销策略、运力资源和航线成本控制的地位和重要性，有利于国航追求市场份额的深度。（三）更加关注航线、航权资源的运作和管理，有利于公司开发新的盈利增长点，提高整体盈利能力和盈利水平。（四）新的组织架构以公、商务旅客为中心，有利于提升公司在关键市场上的竞争能力，提升客户产品和服务的品质，提升高端市场收益水平；有利于细分目标客户，使市场营销、产品开发、客户关系管理更具针对性，强化客户关系管理。（五）新的组织架构有效克服了公司多年来在品牌建设上的弱势和薄弱环节，强化了品牌管理和经营，有利于公司推进品牌战略，有利于公司提高经营水平，提升公司的核心竞争力。（六）商务系统转型从流程上减少了中间管理层。在科学的岗位评估、岗位描述的前提下，商务系统岗位设置贯彻了压缩管理层级、缩短管理链条、管理下沉、指挥前移的原则。（万继池）
