1、0创智信息科技股份有限公司绩效管理体系实施手册1目 录第一章 序言 2第二章 绩效指标体系的确定 .6第一节 确定初步的绩效指标 61.1. 确认公司的战略目标 .61.2. 确认公司的关键流程 .61.3. 设定绩效指标 .6第二节 绩效指标的有效性测试 92.1. 测试内容 .92.2. 单个指标的特性测试 .92.3. 平衡性测试 202.4. 指标相互关系测试 22第三节 完善绩效指标体系 24第三章 确定绩效指标的权数 .27第一节 绩效指标大类的确定 271.1. 确定绩效指标大类 27第二节 确定绩效指标的权数 .292.1. 运用专家评分法确定绩效指标的权数 29第四章 绩效指
2、标目标值的制定与修正 31第一节 目标值的定义 311.1. 目标值的定义 311.2. 短期目标值与长期目标值 31第二节 目标值的制定 321.1. 目标值的编制程序 321.2. 获取绩效数据 331.3. 获取本公司最佳运作信息 341.4. 获取行业内外的借鉴信息 341.5. 以公司全面预算为基础的绩效数据 351.6. 短期目标值与长期目标值的设立与修正 36第五章 部门绩效考评 382第一节 部门绩效考评的程序 381.1. 各部门填制考核报告，上交人力资源部 381.2. 原始数据准确性的复核 431.3. 计算关键指标的结果 441.4. 制做部门平衡分数卡 461.5.
3、根据预定的条件进行奖惩 49第二节 部门绩效考评的职责分工 51第六章 绩效考核体系的审阅与调整 53第一节 绩效考核体系的审阅与调整 531.1. 相关的定义 531.2. 年度审阅 541.3. 绩效考核体系的审阅 541.4. 更新后的绩效考核体系的审批 551.5. 审阅的流程 563第一章 序言绩效管理体系实施目的绩效管理体系的实施目的是给公司管理层提供及时、准确的绩效表现，来保证和推动公司中的每一个人能完全地朝着公司的战略目标去作业，发挥带动公司发展的功用。1. 绩效管理体系实施手册介绍1.1 本手册为实施某某科技绩效管理体系而编制，包括绩效指标的设计方法、绩效指标权数的确定方法、
4、绩效指标目标值的制定方法及绩效管理体系的实施方法。1.2 使用本手册实施绩效管理体系，有助于准确掌握某某科技各部门的运营状况，同时对各部门进行客观、公正、科学的评价，将各部门的工作目标同某某科技的总体目标联系起来，从而实现宏观调控和有效监管。1.3 本手册除了序言以外还包括以下五个章节，阐述了绩效管理体系的内容与实施方法： 关键绩效指标体系的制定本章阐述了如何对某某科技的战略目标进行分析，进而确认公司的关键流程与主要风险，并以此为依据设计关键绩效指标体系的程序。本章还包括了设计、筛选及完善绩效指标的方法。 指标大类及权数的确定本章介绍确定绩效指标大类及权数大小的常用方法。4 关键绩效指标目标值
5、的制定与修正本章详细阐述了指标目标值的制定及修正的方法和程序。 部门绩效考评本章介绍绩效考核体系中部门绩效考核实施的流程、责任部门、考评方法及绩效考评如何同奖惩制度进行挂钩的方法。 绩效考核体系的审阅与调整本章介绍了在绩效考核体系的实施中进行阶段性的审阅和进行相应的调整，以保证绩效体系同公司经营战略紧密联系。2. 绩效管理体系实施手册表头说明绩效管理体系实施手册表头内容含义公司名称: 第 章 第 节 索引号版本号主题: 生效日期 修改号 作者：作废索引号 核准者：索引号 日期2.1. 索引号：某章第几节，例如第五章第四节为 542.2. 主题：某一具体节的名称52.3. 生效日期：系统首次使用
6、日期2.4. 修改号：本次为第几次修改2.5. 作废索引号：某章节的内容现停止使用2.6. 作废索引号日期：某章节停止使用日期2.7. 作者：手册编写者2.8. 核准者：批准使用者3. 版本控制说明3.1. 本手册的版本号为 1。某某科技在修改本手册的内容时，须同时更新手册的版本号（修改号），以记录和控制实施手册的历史更新情况。具体的更新方法为：3.1.1.更新某一版本中的具体章节： 在该章节的修改号中加 1，同时更新生效日期，旧章节作废索引号、作废日期、修改人等信息 作废索引号建议格式为“原版本号”“原修改号” 例如，由 1 版本的第 8 修改号更新为第 9 修改号时，作废索引号为1.083
7、.1.2.更新整个版本： 在手册的版本号中加 1，修改号置空，同时更新生效日期，原章节作废号索引号及作废日期 作废索引号建议格式为“原版本号”“原修改号”。例如，由 1版本更新为 2 版本时，某一章节原版本为第 8 修改号时，其作废索引号为 1.084. 本手册的更新须遵从以下步骤：64.1. 由申请人（如各事业部）提出更新申请及更新理由；4.2. 某某科技在听取相关事业部的意见后，审核更新申请及更新理由。如审核认同，则将申请及审核意见交绩效考核委员会审核，并抄送其他相关部门；4.3. 某某科技在充分听取相关部门的意见之后，决定是否需要修改本实施手册；4.4. 手册的修订及保存工作由某某科技执
8、行。7第二章 绩效指标体系的确定 第一节 确定初步的绩效指标1.1. 确认公司的战略目标1.1.1 确认公司战略目标绩效管理体系的设立是为了在公司内部有效沟通公司战略目标、引导公司实现流程最佳组合并控制流程风险和引导员工行为以求实现公司战略。因此设计指标时应首先对公司的战略目标与发展方向等进行了解、分析与归纳，明确提出用以确定绩效指标体系的战略目标并以公司的战略目标为依据，并确认那些与实现公司战略目标相关的、有助于迅速提升公司绩效的关键流程，同时也必须确认关键流程中的主要风险。1.2. 确认公司的关键流程对于每一个具体的案例，应通过对部门人员的访谈与对公司战略的分析，认定公司的关键流程。关键流
9、程的结果应能直接用于对是否达到公司战略的判断。它通常包括管理流程、主要流程和支持流程。一般而言，管理流程通常包括战略规划。将公司内部流程区分为管理流程、主要流程和支持流程后，公司可根据其战略目标衡量流程的重要性，并结合访谈中了解到的流程风险，确定直接影响公司战略目标达成与否的关键流程，进而设立相关的绩效指标。81.3. 设定绩效指标绩效指标可以通过收集现有的评估指标或其他公司评价指标，也可设计新的绩效指标。总的来说，公司绩效指标应有助于沟通公司战略目标并最终为投资者创造价值。所收集或设计的绩效指标的目的应体现各战略目标，包括改善财务和营运状况及控制风险等。一般的，设定的绩效指标包括：产出绩效指
10、标与流程绩效指标。其中，流程绩效指标用于反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并有助于控制流程的运作；而产出绩效指标是显示流程运作的结果、控制资源及监控结果。所以典型的产出绩效指标就是传统的财务指标；流程绩效指标则要针对公司流程中存在的问题与风险来制定，以激励员工控制风险。1.3.1.设定产出绩效指标计算产出绩效指标是为了评判关键流程的运作结果是否达到了公司的战略目标，所以应围绕公司战略有针对性地设定出绩效指标来揭示关键流程的结果。此外注意设定指标时要兼顾正向指标与反向指标，绝对指标与相对指标等多方面的平衡。1.3.2.设定流程绩效指标产出绩效指标是比较传统的绩效指标。由于它们是考察流程运作结
11、果的，所以一般会将它们用于事后控制与业绩评价。但为了控制流程的进行并预防流程中问题的发生，就要设计流程绩效指标，来反映流程中各关键作业活动的的实际状况，并控制流程的运作。流程绩效指标的设定程序一般为：9 根据战略目标确定公司的关键流程。 通过访谈与对访谈的分析，确认流程中所存在的风险。如果认为流程中有一问题会影响到该流程的结果，使之无法达到战略的要求时，就应当确认其为风险。 通过集思广益，设计可以暴露所确认风险的流程绩效指标。一般，当认为某一个绩效指标的改善可以反映出一个或多个风险的减少或消除时，该指标就应当作为初步的流程绩效指标被取得。综合以上产出绩效指标和流程绩效指标，可得初步的绩效指标。
12、10第二节 绩效指标的有效性测试2.1. 测试内容确定了初步的绩效指标体系后，需要对其进行完整的评估测试，以评判单个指标的有效性以及整个指标体系的平衡性和一致性。有效性测试包括三个依次的步骤：单个指标的特性测试、平衡测试、指标相互关系测试。每个指标或一组指标必须达到每一步骤的各项标准后才能进入下一步骤，而指标体系只有通过整个测试过程才能被认为是平衡和一致的有效绩效指标体系。2.2. 单个指标的特性测试作为绩效指标测试过程的第一步，单个指标的特性测试着重于单个指标的有效性。每个指标必须被证明具有以下八个特性： 该指标是否可理解？ 该指标是否可控制？ 该指标是否可实施？ 该指标是否可信？ 该指标是
13、否可衡量？ 支持该指标的数据是否可低成本获取？ 该指标是否与目标一致？ 该指标是否与整个指标体系一致？以上特性中如果有一个被测试为“否”，则该指标需被更正或修改，并且重新测试。如果全部测试特性皆被测试为“是”，说明该指标可行。完成了一个评估指标体系中全部单个绩效指标的测试后，才可以进行第二步骤。11测试程序对于以上八个特性，可以运用以下程序来确定某个指标是否具有该特性。我们用流程图来表示这种思路，其中菱形框表示决策点，对框中的问题回答“是”或“否”，再进入下一决策点，最终即可决定该指标是否符合这一特性。测试者在每一个菱形框旁边都应注明作出该决策的理由或解释： 该指标是否可理解？。1.2.解。N
14、o 3.2。.。/。1.。3. 。12 该指标是否可控制？。1.2.解。No 3.2.。解。/。1.。3. 。13 该指标是否可实施？。1.2.解。No 3.2.。解。/。1.。3. 。14 该指标是否可信？。1.2.解。No 3.2.。解。/。1.。/。/。3.。4.。 4.15 该指标是否可衡量？。1.2.解。2.。解。/。1.。 。 支持该指标的数据是否可低成本获取？。1.2.解。No 3.2.。 解。/。/。1.。3. 。16 该指标是否与目标一致？。1.2.解。No 3.2.。解。/。1.。3.。 。4. 4.17 该指标是否与整个指标体系一致？。1.2.解。2.。解。/。1.。 。
15、特性测试根据以上思路逐一评价、测试每个绩效指标后，可在编制“单个指标特性测试表”（如下表）。在表中归总测试单个指标有效性的检查点。若 8 个特性中有任一个被评判为“否”，则该指标应被修改或更正。若所有特性都被评判为“是”，则单个指标有效，测试进入下一步骤。以下是所有初步绩效指标通过特性测试的过程，对于不能通过该测试的指标应解释其不符合检查点的原因。 以 C&C 为例：演示从最初到最后所选择的指标的过程。18绩效指标可理解可控制可实施可信可衡量可低成本获取与目标一致与整个指标体系一致不符合检查点的原因产品推出数量 Y Y Y Y Y Y Y Y文档提交准时率 Y Y Y Y Y Y Y Y标书数
16、（投标成功率） Y Y N Y Y Y Y Y 无法通过努力有效地影响该指标销售额 Y Y Y Y Y Y Y Y销售费用 Y Y Y Y Y Y Y Y人均销售额 Y Y Y Y Y Y Y Y销售收入增长率 Y Y Y Y Y Y Y Y应收帐款周期 Y Y Y Y Y Y Y Y服务反应速度 Y Y Y Y Y Y Y Y新产品投放周期 Y Y Y Y Y Y Y Y产品客户满意度 Y Y Y Y Y Y Y Y主要客户数 Y Y Y Y Y Y Y Y平均客户利润额 Y Y Y Y Y Y Y Y分析报告的质量 Y Y Y Y N Y Y Y市场人员能力的提高幅度 Y Y Y Y N
17、Y Y Y策略报告质量 Y Y Y Y N Y Y Y可衡量性差，缺乏量化指标市场份额 Y Y Y Y Y Y Y Y渠道数 Y Y Y Y Y Y Y Y质量认证 Y Y Y Y Y Y Y Y费用控制 Y Y Y Y Y Y Y Y设计应用新技术比例 Y Y Y N N Y Y Y 可衡量性差，且设计优劣与新技术的运用不成比例编码错误数 Y Y Y Y Y Y Y Y客户再次购买率 Y Y Y Y Y Y Y Y项目费用超预算 Y Y Y Y Y Y Y Y项目完成进度情况 Y Y Y Y Y Y Y Y员工满意度 Y Y Y Y Y Y Y Y项目文档的完整性 Y Y Y Y Y Y Y
18、 Y采购订单处理周期 Y Y Y Y Y Y Y Y总括订单数量 Y Y Y Y Y Y Y Y采购订单处理成本 Y Y Y Y Y N Y Y平均发票错误数 Y Y Y Y Y N Y Y成本构成复杂，获取难度大供应商发运不合格引发的费用Y Y Y Y Y N Y Y 费用构成复杂，获取难度大供应商提出的投诉数量 Y Y Y Y Y Y Y Y利润 Y Y Y Y Y Y Y Y19绩效指标可理解可控制可实施可信可衡量可低成本获取与目标一致与整个指标体系一致不符合检查点的原因流动比率 Y Y Y Y Y Y Y Y反应速度 Y Y Y Y Y Y Y Y速动比率 Y Y Y Y Y Y Y
19、Y项目人员流动比率（内、外）Y N Y N Y Y N N 人员流动难以控制并与战略目标及其他指标不相关财务分析报告的及时性 Y Y Y Y Y Y Y Y财务分析的准确性 Y Y Y Y Y Y Y Y现金流转周期 Y Y Y Y Y Y Y Y预算制定的及时性 Y Y Y Y Y Y Y Y预算的准确性 Y Y Y Y Y Y Y Y调整建议的准确性 Y Y Y Y Y Y Y Y方案的完整性 Y Y Y Y Y Y Y Y投资回报率 Y Y Y Y Y Y Y Y资金成本(资产收益率) Y Y Y Y Y Y Y Y行业专家利用频率 Y Y Y Y Y Y N N行业专家资源数量 Y Y
20、 Y Y Y Y N N与企业战略目标及其他指标不相关设备完好率 Y Y Y Y Y Y Y Y收回资金与原投资比率 Y Y Y Y Y Y Y Y盘点准确率 Y Y Y Y Y Y Y Y库存账实准确率 Y Y Y Y Y Y Y Y货物废损率 Y Y Y Y Y Y Y Y客户调查问卷的回收率 Y Y Y Y Y Y Y Y客户信息的完整性 Y Y Y Y Y Y Y Y招聘渠道成本费 Y Y Y Y Y Y Y Y平均人员招聘成本 Y Y Y Y Y Y Y Y平均招聘周期 Y Y Y Y Y Y Y Y培训效果 Y Y Y Y Y Y Y Y管理人员培训时间 Y Y Y Y Y Y Y
21、 Y综合客户满意度 Y Y Y Y Y Y Y Y专业认证人数 Y Y Y Y Y Y Y Y由于不满意薪酬的员工流失率（通过员工离职面谈结果收集数据）Y N Y N Y Y Y Y 信息的准确度难以保证，且非全部由责任人控制信息的完善性和准确性 Y Y Y Y Y Y Y Y信息收集成本 Y Y Y Y Y Y Y Y2.3. 平衡性测试20只有当指标体系中的所有绩效指标都通过特性测试后，才能进入下一步骤，即平衡性测试。本步骤的目的是为了让绩效考评者在成本、质量与时间，以及战略大类等方面取得平衡的，可控制的绩效指标数量。在本步骤的任意一点上，都有可能必须增删绩效指标而改变整个绩效管理体系。如
22、果发生改变，任何增加的绩效指标都必须通过步骤 1，即单个指标特性测试，然后整个指标体系再通过本步骤，即步骤 2。2.3.1 CQT 平衡测试C、Q、T 分别是成本、质量、时间的英语字首缩写。其中，成本是指流程所需资源投入的成本或是最终产品的成本；质量是指产品/服务满足或超越客户需求及期望的程度；时间是指流程将产品/服务提供给客户的效率有多高。对成本、质量、时间的同时关注，可以优化公司流程及最终的绩效。运用以下的测试工具对每个绩效指标归类，看它属于成本、质量还是时间，在各栏打勾后统计各栏合计数。整个指标体系应在这三方面保持合适的平衡。若不平衡，则需要调整指标，直至三方面的指标数达到平衡。以下是对
23、通过步骤 1 的指标所进行的CQT 平衡测试，将在备注一栏中注明未通过测试的指标。绩效指标 成本 质量 时间 备注产品推出数量 1 1文档提交准时率 1 X销售额 1销售费用 1 X人均销售额 1 X销售收入增长率 1应收帐款周期 1 1服务反应速度 1新产品投放周期 1 1产品客户满意度 1主要客户数 1平均客户利润额 1 X市场份额 121绩效指标 成本 质量 时间 备注渠道数 1质量认证 1费用控制 1 X编码错误数 1 X客户再次购买率 1项目费用超预算 1 X项目完成进度情况 1 X员工满意度 1项目文档的完整性 1 X总括订单数量 1 X采购订单处理成本 1 X供应商提出的投诉数量
24、 1 X利润 1 1流动比率 1 1反应速度 1 1 X速动比率 1 1财务分析报告的及时性 1 X财务分析的准确性 1 1 X现金流转周期 1预算制定的及时性 1 X预算的准确性 1 X调整建议的准确性 1 X方案的完整性 1 X投资回报率 1 X资金成本(资产收益率) 1 1设备完好率 1 X收回资金与原投资比率 1 X盘点准确率 1 X库存账实准确率 1 1 X货物废损率 1 X客户调查问卷的回收率 1 X客户信息的完整性 1 X招聘渠道成本费 1 X平均人员招聘成本 1 X平均招聘周期 1 X培训效果 1管理人员培训时间 1 1综合客户满意度 122绩效指标 成本 质量 时间 备注专业
25、认证人数 1 1信息的完善性和准确性 1 X信息收集成本 1 X合计 14 38 14调整后合计 4 20 72.4. 指标相互关系测试在完成测试的以上两个步骤后，有必要考察一下一个指标体系中指标的因果关系。用以下工具可以测试一个指标与体系中的其他指标之间是相容、矛盾还是无关，从而完成测试的最后一步。如果采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标有负面的影响，则两者负相关，用“”表示；反之，采取一种行动可以对一指标有正面的影响而对另一指标也有正面、支持的影响，则两者正相关，用“”表示；如果对一指标有正面影响的行动对另一指标并无影响，则两指标不相关，用“0”来表示。根据两指标的相关性，在两
26、指标对应的方格中打上“”、“”、“0”。若有“”出现在表格中，就应该具体分析两相关的指标以决定是否有可能作任何修改使“”变为“”。总之，应尽量避免一个体系中指标间矛盾与冲突。后面所附的即为对通过以上两个步骤的指标相互关系测试。23指标相互关系测试结果产品推出数量销售额销售收入增长率应收帐款周期服务反应速度新产品投放周期产品客户满意度主要客户数市场份额渠道数质量认证客户再次购买率员工满意度利润率流动比率速动比率现金流转周期资产收益率培训效果管理人员培训时间综合客户满意度专业认证人数产品推出数量销售额 0销售收入增长率 0 +应收帐款周期 0 0 0服务反应速度 0 0 0 0新产品投放周期 +
27、0 0 0 0产品客户满意度 0 + + 0 + 0主要客户数 0 0 0 0 0 0 0市场份额 0 + 0 0 0 0 0 +渠道数 0 0 0 0 0 0 0 0 0质量认证 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0客户再次购买率 0 + 0 0 0 0 + 0 0 0 0员工满意度 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0利润 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0流动比率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 +速动比率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 +现金流转周期 0 0 0 + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0
28、资产收益率 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 0 0培训效果 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0管理人员培训时间 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0综合客户满意度 0 0 0 0 + 0 + 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0专业认证人数 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 0 + 0 024第三节 完善绩效指标体系在所有绩效指标都经过筛选后，还应将通过测试的指标定义清楚，并把这套指标体系交与各方面人员讨论修改，听取各方面的意见，以使该指标体系为
29、大家所接受和理解。根据各方面的意见及实际情况，可对该指标体系作进一步改进，最终完善并确定一套完整的绩效指标体系。一旦完整的指标体系建立起来以后，就非常有必要对所有的绩效指标进行归档和规范化的记录。这一步骤对于利用绩效指标对公司进行持续性的监控是十分关键的。应建立一份清单，这不仅可以清楚地定义每个指标，还对于将来对指标的理解，有关指标数据的收集，数据的报告与处理以及指标的修改都是非常重要的。以下是绩效指标明细表的样张，绩效考评者可以根据实际情况对明细表格式进行修改：指标类别 指标名称 权重 计算方法 考核频度 数据来源 审阅部门 目标值上表中各栏的含义为： 指标类别：该指标属于哪一个指标大类 指
30、标名称：对该指标的具体称谓 权重：指标在所属大类中的重要性分值 计算方法：该指标的计算方法、公式 考核频率：多长时间对该指标进行一次考核 数据来源：提供计算该指标的有关数据涉及的部门 审阅部门：审阅该指标的部门 目标值：该指标的目标25运用以上样表格式，可以对已通过所有测试步骤的绩效指标制定指标的明细表。26第三章 确定绩效指标的权数第一节 绩效指标大类的确定1.1. 确定绩效指标大类首先应归纳总结各分公司及部门的经营目标，分析其重要性以确定相应的绩效指标大类。运用专家评分法确定绩效指标大类权数 专家评分就是请若干名公司财务及营运方面的专家，单独地对每个指标大类进行打分。最后统计各指标的分数，
31、以此确定绩效指标大类的权数。1.1.1 专家的组成参与评分的专家小组成员应由某某科技董事会来决定，一般应当有 812 名专家。建议专家的构成包括以下几个方面： 某某科技的有关领导 各分公司及部门的有关领导 软件开发、系统集成行业的专家及教授 某某科技认为应该邀请的其他有关人员1.1.2 打分方法应先由一些专家根据经验提出指标大类权数的打分范围，供各有关方面领导讨论决定。然后，选定专家小组对各大类的权数以打分的形式作出判断，每位专家应在权数的打分范围内决定指标大类的权数，并使各自所打分数总和为100%。例如有五个绩效指标大类，则每位专家对权数的打分结果分别为：27绩效指标大类 权数1. 核心竞争
32、力指标 X12. 管理能力指标 X23. 营运能力指标 X3其中 X1X 2X 3100%。然后，将每位专家的打分按大类加总并除以参与打分的专家人数，四舍五入后即可得出每一大类的权数。28第二节 确定绩效指标的权数2.1. 运用专家评分法确定绩效指标的权数 绩效指标权数的确定方法采用专家评分法。其中，专家的组成与确定绩效指标大类权数所用的专家评分法一致，但评分机理和方法有所不同。这里，专家评分法是要请若干名公司财务及营运方面的专家，对于每个指标大类内各绩效指标进行打分。最后统计各指标的分数，以此确定绩效指标的权数。2.1.1 评分方法一个绩效指标大类包括 N 个绩效指标，则用 1 至 N 这
33、N 个自然数对指标的重要性进行评分，重要性越高，得分就越高。每个专家都单独对指标进行打分，若某个指标大类包括 6 个指标，则评分表格可用以下格式：绩效指标 重要性分数 解释或理由（A） （B） （C）指标 1指标 2指标 629（A）某大类的各绩效指标（B）对 6 个指标打的分数。（C）简单阐述打分的理由或看法2.1.2 绩效指标权数的确定在专家对各绩效指标评分以后，可对每个指标的分数进行加总统计，得出每个指标的总分。然后对统计结果，即总分进行比较。例如，有 15 位专家对 6 个指标进行评分之后，可有以下评分汇总表：绩效指标 专家 1 专家 2 专家 15 总分指标 1 X1指标 2 X2 指标 6 X6其中：X 1 X 2X 3X 4X 5 X 615(1+2+3+4+5+6)=315在获取各指标大类的权数与绩效指标的重要性总分后，先用每个指标的总分除以所有指标的加总分，得出每个指标在大类中的比重权数。然后用这个比重权数乘以指标大类的权数，四舍五入之后即可得到各绩效指标的权数。沿用上例，假设 6 个指标所属大类的权数为 Y，则指标 1 在大类中的比重权数为：X 1/315；故绩效指标的权数为：Y(X 1/315)。其他的指标权数依次类推。
