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某工程项目管理论文 范文一：浅谈工程项目管理 摘要 建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提 高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存 和发展的关键。尤其在我国加入WTO后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建 筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视 为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进 行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工 程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。 关键词：工程项目管理，进度管理，质量管理，成本管理 一、工程项目管理目前存在的问题及对策 在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下擅自强行违章施工，造 成三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故。5月20日上午，安徽省黄山市屯溪区人民法院以 重大责任事故罪判处被告人汪镇西有期徒刑三年，缓刑五年。被告人汪镇西在黄山市电溪 区阳湖镇兖山村开办了黄山市百鸟亭古建筑构件设计制造有限公司， 从事古建筑构件生产。2021年12月底，被告人汪镇西为公司生产经营所需，组织并 指派民工汪民华、李秋好、邓解鹏、王忠武、姚万福等村民为其所经营的公司搭建一个砖 木结构车间。汪镇西在没有经过建筑设计单位和安全监理部门设计及监督的情况下擅自违 章强行施工，2021年1月29日下午14时许，正在施工当中的车间顶部三角架突然坍塌， 导致正在施工作业的多名工人不同程度受伤，汪民华、李秋好、邓鲸鹏三人经抢救无效死 亡。案发后，被告人汪镇西积极主动赔偿被害人损失，获得被害人或其家属的谅解并请求 法庭对其从轻处罚。 法院审理后认为，被告人汪镇西作为企业负责人，违反建房审批规定和有关安全生产 的规章制度，指派民工搭建车间，导致发生三人死亡、多人受伤的重大伤亡事故，其行为 已构成重大责任事故罪。案发后，被告人汪镇西能白愿认罪，并积极处理善后事宜，赔付 被害人损失、获得被害人或其家属的谅解，可酌情从轻处罚。根据被告人汪镇西的犯罪情 节和悔罪表现，旦其案发前无前科劣迹，对其判处缓刑不致再危害社会，遂依法作出前述 判决。 建筑工程项目管理是一个复杂的过程，施工企业如何以建筑工程项目管理为中心，提 高工程质量，保证工程进度，降低工程成本，提高经济效益，这是事关建筑施工企业生存 和发展的关键。尤其在我国加入WT0后，建筑市场全面开放，市场竞争更加激烈，所以建 筑企业应树立成本、进度、质量的系统管理观念，将企业的成本、进度、质量管理工作视 为一项系统工程，强调整体与全局，对企业成本、进度、质量管理的对象、内容、方法进 行全方位的分析研究，实现管理的创新，在安全、质量、工期保证的情况下，严格控制工 程成本，争取最大限度地降低工程成本，才能在市场竞争中立于不败之地。 二、目前工程进度管理中存在的问题一在哪里？ 1 .制约因素多，管理不到位 工程项目在实施过程中，影响进度的因素很多。诸如：自身的管理水平、施工现场环 境、劳动力需求状况、设计变更的影响、资金问题、物资供应问题、风险问题、以及其他 建设相关方的影响等等。工程承包商对这此问题并没有什么积极有效的措施，往往是一个 因素影响了就会产生一种“共振效应”带动其他因素的影响。在事前没有很好的进行分析, 制定应急计划，等事情发生了才手忙脚乱不知所踪。管理组织上不能够保证进度目标的实 施，人浮r•事，重关系轻能力现象严重，导致执行能力很差。项目成员只关汁自己是否得 利，而不管项目目标是否顺利实现。缺乏有效的监督、激励、考核机制，目标分解不够明 确，在进度滞后的情况下找不到直接的负责人，各部门人员之间相互扯皮，最终不了 了之。 由r•没有明确的责任乂缺乏合作精神，项目成员的积极性调动不起来，对进度目标也就很 漠然。不可否认现在有些施工企业的管理水平确实有限，只是一味为了中标，在取得项目 之后就轻视了具体的实施过程，以致在工程实施过程中首先表现的就是进度目标一直不能 按期完成。 2.没有把握好进度、成本、质量之间的关系 工程进度与成本、质量之间是相互联系的，可以说在理论上大家都知道成本号进度之 间的关系是加快进度就要增加成本。因为要采取赶工措施要花贽一定的费用：进度与质量 的关系是加快进度会影响到工程质量的高低，由于人、机械的高强度作业改变了施工条件, 可能就会影响到质量，可是在实际的施匚过程中，承包商们并没有花费心思去思考怎么样 使这三者之间的关系达到一种均衡。要么重质量要么抓成本，要么赶进度，总之是没有把 这三者综合考虑。假如说进度滞后了，承包商一般都会采取赶工措施，就要花费成本，但 乂不想花费太多的成本，那就只能在质量上下功夫了。可是由于质量不达标得不到业主、 监理、质检的认可乂返工，接着是进度乂拖后了。这样依次形成一种恶性的循环，最终的 结果是进度越来越拖后，成本也越加越多。在工程项目建设中工程项目进度控制、质量控 制和投资控制并列为工程建设控制的三大目标。工程项目进度控制是指在项目目标实施的 过程中，为使工程建设的实际进度与计划进度要求相一致，使工程项目按照预定的时间完 成及交付使用而开展的控制活动。在工程项目建设过程中，工程项目的实际进度往往不能 按计划进度实现，实际进度与计划进度常常存在一定的偏差，有时候甚至会出现相当程度 的滞后。这是由于工程项目建设具有庞大、复杂、周期长、相关单位多等特点，工程施工 进度无论在主观或客观上都受到诸多因素的制约。本文仅就如何采取措施加强对施工单位 工程进度控制管理提出一些探索性认识与看法。 三、加强工程项目进度管理的对策 一、合同措施 施工合同是建设单位与施工单位订立的，用来明确责任、权利关系的具有法律效力的 协议文件，是运用市场经济体制组织项目实施的基本手段。建设单位根据施工合同要求施 工单位在合同工期内完成工程建设任务，并以施工单位实际完成工程量符合设计图纸及质 量要求的为依据按施工合同约定的方式、比例支付工程款。因此，合同措施是建设单位进 行目标控制的重要手段，是确保目标控制得以顺利实施的有效措施。 1、合同工期的确定 一般来说，合同工期主要受建设单位的要求工期、工程规模的定额工期以及投标价格 的影响。工程招投标时，由于工程项目工期紧迫，建设单位通常不采用定额工期而根据白 身的现实需要提出要求工期，并由此限定投标工期，只从价格上选择相对低价者中标。多 数施工单位为了实现中标这一首要任务，忽视工程造价与合同工期之间的辩证关系，致使 在工程实施过程中，由于工程报价低，在要求增加人力、机械设备时显得困难，制约了工 程进度，不能按合同工期期限完成。因此，要求工期的科学合理和允许投标工期在平衡投 标报价中发挥作用，将有利于减小建设单位在进度目标控制中存在的风险。在实际操作中, 可考虑如下招投标中标评选方案： 1按照有关法规规定合同工期一般不应低于工程定额工期的80%,建设单位可根据工 程定额工期及此范围确定合理的要求工期并作为标底内容。 2选取投标工期最接近要求工期的若干家投标单位入围投标工期一致时以价低者优先。 3根据投标工期与要求工期的差距，对投标报价进行增减换算，投标工期相对短的投 标报价按比例抬高，投标工期相对长的投标报价按比例降低。 4对换算后的投标报价进行相对合理低价比选，即以换算后若干家投标报价的算术平 均值为标准，以最接近此值者中标。 经过两次比选，投标工期过长的难以入围，而投标工期明显偏短的其投标价格会因为 换算后被抬高而不易于中标，促使投标单位在投标价格和投标工期上进行合理优化。 2、工程款支付的合同控制 工程进度控制与工程款的合同支付方式密不可分，工程进度款既是对施工单位履约程 度的量化，乂是推进项目运转的动力。工程进度控制要牢牢把握这一关键，并在合同约定 支付方式中加以体现，确保阶段性进度目标的顺利实现。如合同文本对工程进度款支付的 约定方式通常为按每月完成工程量计量，可调整为按形象进度计量，即将工程项目总体目 标分解为若干个阶段性目标，在每一阶段完成并验收合格后根据投标预算中该阶段的造价 支付进度款。这样不但使工程进度款的支付准确明了，更重要的是提高了施工单位的主观 能动性，使其主动优化施工组织和进度计划，避免做到哪算哪、做得多少算多少的情况出 现。 3、合同工期延期的控制项 合同工期延期一般是由于建设单位、工程变更、不可抗力等原因造成的;而工期延误 是施工单位组织不力或因管理不善等原因造成的，两者概念不同。因此，合同约定中应明 确合同工期顺延的申报条件和许可条件，即导致工期拖延的原因不是施工单位自身的原因 引起的，例如，施工场地条件的变更，建设、合同文件的缺陷，由于建设单位或设计单位 图纸变更原因造成的临时停工、工期耽搁，由业主供应的材料、设备的推迟到货，影响施 工的不可抗力等。上述原因造成的工期拖延是申请合同工期延期的首要条件，但并非一定 可以获得批准。在工程进度控制中还要判断延期事件是否处于施工进度计划的关键线路上, 才能获得合同工期延期的批准。若延期事件是发生在非关键线路上，旦延长的时间未超过 总时差时，例如屋面防水层的设计变更发生在工程结构施工阶段，工期延期申请是不能获 得批准的。此外，合同工期延期的批准还必须符合实际情况和注意时效性。通常约定为在 延期事件发生后14天内向建设单位代表或监理工程师提出申请，并递交详细报告，否则 申请无效。 二、经济措施 要促使事物朝有利的方向发展，无论在什么时候经济杠杆都是行之有效的重要手段之 一，工程项目进度控制也不例外。 1、强调工期违约责任 建设单位要想取得好的工程进度控制效果，实现工期目标，必须突出强调施工单位的 工期违约责任，并且形成具体措施在进度控制过程中就对企图拖延、蒙混工期的施工单位 起到震慑作用。如根据审定的工程进度计划对照形象进度，属施工单位原因超过计划时间 点未能完成形象进度的，以合同价款的若干比例按每延误一日向建设单位支付工期违约金, 并在工程进度款支付中实际体现。施工单位在下一阶段目标或合同工期内赶上进度计划的 可予以退还违约金;否则，建设单位将继续扣留或累计扣罚违约金，违约金支付上限不超 过法规规定的合同总价款的5%o 2、引入奖罚结合的激励机制 长期以来，在实现工程进度控制目标的巨大压力下，针对施工单位合同工期的约束大 多只采取“罚”字诀，但效果并不明显。从根本上讲建设单位的初衷是如期完工而不在于 “罚”，而某些工程项目施工单位在考虑赶工投入的施工成本后会得出情愿受罚的结论， 原因是违约金上限不能超过合同总价款的5乐这与增加人员投入、材料周转的贽用相接近, 旦拖延工期直接降低了一定的施工成本。所以，工程进度控制只采用罚的办法是比较被动 的，而采取奖罚结合的办法可以引导施匚单位变被动为主动。施工单位在合同工期内提前 完匚奖励的幅度可以约定为一个具体数值或是与违约金支付的比例相当。由于奖励比惩罚 的作用更大，争创品牌的施工单位自然会积极配合建设单位的进度控制，尽可能为此荣誉 而努力，也有利于促成双方诚信合作的良性循环。 三、组织措施 组织协调是实现进度控制的有效措施。为有效控制工程项目的进度，必须处理好参建 各方工作中存在的问题，建立协调的工作关系，通过明确各方的职责、权利和工作考核标 准，充分调动和发挥各方工作的积极性、创造性及潜在能力。 1、突出工作重心，强调责任 对r-参建单位来说，工程项目的三大控制目标都同等重要，但是如果各方对三大控制 目标都使用均等的力度来抓就有可能出现顾此失彼的问题。在实践中，比较理想的方案是 施工单位、监理单位和建设单位，分别以进度、质量和投资控制作为工作重点，三者并非 各自独立，而是强调其主要责任使其有机结合。就进度控制来说，施工单位的主要职责是 根据合同工期编制和执行施工进度计划，并在监理单位监督下确保工程质量合格，如造成 工期拖延，建设单位和监理单位有权要求其增加人力、物力的投入并承担损失和责任。 2、加强对施工项目部的管理 施工单位工程项目部是建设项目进度实施的主体，建设单位进度控制的现场协调离不 开工程项目？a href=，//' target='_blank'＞咳嗽锹幕??浜稀R蛇耍？二滔专坎孔槌扇嗽领 乃I］视任?匾？=力璧，挥市币?蝶口群 坎康娜嗽迸沼赣脏型侗盹募?善??鞫?忧坑牍二滔 专坎咳嗽钢南嗷入低。?私馄涣际豕芾碎?胶湍芟「？?芬?计渥跃醯匚?迪帜勘听U贫?？A T 诠二滔牵坎肯?？C 丁 2.换??浜瞎那榭就拢？力壁，幌殖」芾坨嗽庇腥。怨二滔牵坎孔 槌扇嗽钢牡髡？期?a href='〃’target='_blank'》意见。同时，建设单位还可以敦促施工 单位对工程项目部从进度、质量、资金等方面进行监督检查管理。 总之，上述措施主要是以提高预控能力、加强主动控制的办法来达到加快施工进度的 目的。在项目实施过程中，要将被动控制与主动控制紧密地结合起来。只有认真分析各种 因素对II程进度目标的影响程度，及时将实际进度与计划进度进行对比，制定纠正偏差的 方案，并采取赶工措施，才能使实际进度与计划进度保持一致。 四、工程项目质量管理中存在的主要问题 1 .项目人力资源严重不足。为了降低昂贵的人力资源成本，面对多个项目同时进行的 局面，大多数施工企业采用矩阵管理模式配备项目施工人员、专业技术人员在项目间 频繁流动，造成许多项目没有配备专职的质量管理人员，对项目的质量控制难以达到 预期的效果。 2 .项目质量策划流于形式。在项目的进度、费用和质量的控制中，项目经理往往忽视 了对项目质量的控制，没有制定切实可行的项目质量计划，实现项目质量目标所必须的过 程和资源得不到保证。 3 .项目设计质量不过关。由于对设计过程缺乏控制，设计输出无法满足设计输入要求, 造成项目设计变更数量成倍增加，降低了项目质量，增加了项目的成本。 4 .项目监理的作用有待提高。由于部分项目监理费用偏低，现场派出的监理人员的 素质和数量及监理所需的设施难以保证，监理的作用未能充分体现。 5 .项目质量控制不严。由于没有合理地设置质量控制点，部分过程存在失控现象。 6 .缺乏质量奖罚措施。由于在项目控制中没有实行重奖重罚，风险白担的机制，项 目费用中没有明确项目质量费用的数量，使施工单位过分追求项目的进度，忽视了项目质 量。 7 .忽视项目后期运行质量。项目的建成投产使项目的可靠性、可维修性和维护保障 性成为项目质量的重要方面。从可行性研究到工程设计，都要把项目投产后的保障作为重 要特性来考虑。 8 .不注重培养互利的供方关系。过分压低承包项目的中标价格。造成中标单位使用 管理较差的施工队伍，使施工质量难以保持，成品保护措施不力，严重影响了项目的质量 和进度。 9 .质量否决制度没有真正实施。在项目实施过程中，经常出现由于不按正常工序施 工，没有经过质量检验或验证合格越工序而导致质量事故的现象。 五、加强工程项目质量管理的对策 L提高质量意识，加强质量教育。提高所有参加项目的全体成员包括分包单位和协作 单位的质量意识，特别是项目领导班子成员的质量意识，树立“百年大计，质量第一”的 思想，把项目质量优劣作为考核项目的重要内容来对待，以优良的质量来提高企业的社会 信誉竞争能力。工程质量的优劣，在极大程度上取决由职工的素质要大力进行质量教育工 作，对职工进行质量意识和职业道德、质量管理知识和专业技术的教育，这是保证项目质 量不可缺少的内容。 10 建立质量责任制，明确项目领导职责。质量责任制是要明确企业中每个人在质量工 作中具体的责任和权力。项目经理是工程质量管理工作的领导者和组织者，对保证工程质 量起决定性作用。项目领导班子成员要围绕项目质量管理的目标协同努力各尽其责搞好工 程质量。项目领导班子成员、各有关职能部门或人员都要明确自已在保证质量工作中的 责任，各尽其责、各尽其职、各负其责，以工作质量来保证工程质量。此外，工程交付使 用后，要进行回访，听取用户意见，并检查工程质量的变化情况。及时收集质量信息，对 于施工不善而造成的质量问题，要认真进行处理，并系统的总结项目质量的薄弱环节，采 取相应的对策，克服质量通病不断提高项目质量水平。 11 确定项目质量目标。进行质量控制设计在项目管理中，应该对整个项目，各单项工 程、单位工程、分部工程乃至分项工程，都制定出明确的质量目标。质量控制设计是实现 质量目标的具体技术措施，要明确规定各单位工程、分项工程、分部工程的质量要求和保 证质量的措施通过质量控制设计，把参加这个项目的全体员工有效的组织起来，把实现质 量目标作为每个员工完成本职工作所应达到的目标。质量控制设计的一个重要方面是合理 确定质量控制点，它包括R点承包方只需提供检验或试验记录或报告的项目，W点现场见 证发包方监理代表参加的检验或试验项目和H点停工待检。承包方在进行至该点时必须停 工等待发包方监理代表参加的检验或试验项目。 12 贯彻国家法规,实现目标管理认真贯彻国家和上级有关质量管理工作的方针政策贯 彻国家和上级颁发的技术标准、规范、规程和质量管理制度，并结合本工程项目的具体情 况拟定管理细则和工艺标准认真组织实施同时要运用质量管理的思想和方法，实行方针目 标的管理，确定项目的质量管理目标。依据项目的重要程度和本项目所能达到的管理，操 作水平，确定项目所计划的质量等级优良或合格，然后将目标展开，把实现质量目标的任 务层层分解，落实到有关部门和个人。要围绕项目质量目标，根据质量薄弱环节，确定质 量管理点，按照管理点组成各种形式的质量管理小组，开展群众性的质量管理活动。进行 PDCA循环不断提高项目质量水平，项目的各项管理办法要订成规章制度，成为参加本项目 的全体员工的活动依据，避免职责不清、责任不明。 13 重视质量信息，建立2个体系。质量信息是指反映工程质量和各项管理工作的基本 数据和情况，在项目实施过程中，要及时了解建设单位、设计单位、质量监督部门的信息, 及时掌握各种质量信息，认真做好原始记录，建立具有高效灵敏的质量信息反馈系统，规 定各种质量信息传递的程序，及时掌握外结合本工程项目内的质量动态，以便项目经理和 有关人员及时作出相应的对策。 14 控制分包质量。做好项目质量检查项目总承包单位有责任监督和帮助各分包单位搞 好工程质量，在选择分包单位时必须对该单位的技术能力和施工质量进行调查了解。 六、工程项目成本管理中存在的主要问题 1 .没有形成一套完善的责权利相结合的成本管理体制。任何管理活动，都应建立责权 利相结合的管理体制才能取得成效，成本管理也不例外。成本管理体系中项目经理享有至 高无上的权力，在成本管理及项目效益方面对施工企业局处长总经理或董事长负责，其它 业务部门主管以及各部门管理人员都应有相应的责任、权力及利益分配相配套的管理体制 加以约束和激励。而现行的施工项目成本管理体制，没有很好地将责权利三者结合起来。 有些项目经理部简单地将项目成本管理的责任归于成本管理主管，没有形成完善的成本管 理体系。例如某工程项目，因质量问题导致返工，造成直接经济损失10多万元，结果因 职责分工不明确，找不到直接负责人，最终不了了之，使项目蒙受了巨大的损失，而真正 的责任人却逃脱了应有的惩罚。乂如某项目经理部某技术员提出了一个经济可行的施工方 案，为项目部节省了 10多万元的支出，此种情况下，如果不进行奖励，就会在一定程度 上挫伤技术发明人的积极性，不利于项目部更进一步的技术开发，也就不利于工程项目的 成本管理与控制。？ 2 .忽视工程项目“质量成本”的管理和控制。“质量成本”是指为保证和提高工程质 量而发生的一切必要费用，以及因未达到质量标准而蒙受的经济损失。”质量成本〃分为内 部故障成本如返工、停工等引起的费用、外部故障成本如保修、索赔等引起的费用、质量 预防费用和质量检验费用等4类。保证质量往往会引起成本的变化，但不能因此把质量与 成本对立起来。长期以来，我国施工企业未能充分认识质量和成本之间的辩证统一关系， 习惯r•强调工程质量，而对工程成本关心不够，造成工程质量虽然有了较大提高，但增加 了提高工程质量所付出的质量成本，使经济效益不理想，企业资本积累不足；项目经理部 却存在片面追求经济效益，而忽视质量，虽然就单项工程而言，利润指数可能很高，但是 因质量上不去，可能会增加因未达到质量标准而付出的额外质量成本，既增加了成本支出, 乂对企业信誉造成很坏的不良影响。? 3 .忽视工程项目“工期成本”的管理和控制。〃工期成本”是指为实现工期目标或合同 工期而采取相应措施所发生的一切费用。工期目标是工程项目管理三大主要目标之一，施 工企业能否实现合同工期是取得信誉的重要条件。工程项目都有其特定的工期要求，保证 工期往往会引起成本的变化。我国施工企业对工期成本的重视也不够，特别是项目经理部 虽然对工期有明确的要求，但对工期与成本的关系很少进行深入研究，有时会盲目地赶工 期要进度，造成工程成本的额外增加。 4 .成本管理的基础工作不扎实。目前，我国的施工项目经理部普遍存在一种现象，即 在项目内部，搞技术的只负责技术和质量，搞工程的只负责施工生产和工程进度，搞材料 的只负责材料的采购及进场点验工作。这样表面上看来职责清晰，分工明确，但项目的成 本管理是靠大家来管理、去控制的，项目效益是靠大家来创造的。如果搞技术的为了保证 工程质量，选用可行、却不经济的方案施工，必然会保证了质量但增大了成本;如果搞材 料的只从产品质量角度出发，采购高强优质高价材料，即使是材料使用没有一点浪费，成 本还是降不下来。 七、加强工程项目成本管理的对策 1.建立和完善项目成本核算体制。建立项目经理责任制和项目成本核算制是实行项目 管理的关键，而“两制”建设中，项目成本核算制是基础，它未建立起来，项目经理责任 制就留F形式。项目成本核算乂是项目成本管理的依据和基础，没有成本核算，其他成本 分析考核、成本控制、成本计划等工作就无从谈起。企业经营核算部门作为一个施工成本 管理与核算的职能部门，应当充分发挥其应有的职能，挖掘其内在潜力，调动其工作人员 的积极性，使项目管理人员真正认识到施工成本管理在项目施工管理中占据着不可替代的 重要地位。在抓进度和质量的同时，严抓施工成本核算管理，创造良好的社会、经济效益。 对项目的施工成本管理员进行集中管理和统一调配，成本核算员进行施工项目成本核算时, 必须具有独立性。现行的成本核算管理制度下，各项目成本核算员的切身利益依附于项目 部，这样成本核算员在行使职能时，得不到充分的发挥，成本管理弱化，工作积极性和能 动性受到限制，难以与公司成本核算员进行有效配合工作。因此，改革现行的成本核算管 理体制，由公司对各项目成本核算员实行统一委派，集中管理，不定期轮岗，定期或不定 期学习、交流、考核、激励竞争上岗，使工程项目成本核算员的切身利益与工程项目分离, 才能建立健康有序的施工成本管理与核算工作网络程序。 5 .抓好成本预测、预控，认真履行经济合同。项目成本的管理，首先必须抓好项目成 本的预测预控。工程签约后，公司和项目部同时编制施工预算、成本计划，另外编制工程 施工任务单和所需机械台班，然后根据上述数据进行对比、校正，再结合现行、当地人工、 材料、机械的市场价，测算出工程总实际成本。在项目的各项成本测算出来后，公司与项 目部签订承包合同。在承包合同中，对项目成本、成本降低率、质量、工期、安全、文明 施匚等详实约定。通过合同的签订，确保项目部和公司总部责、权、利分明，双方按合同 中的责任，自觉地履行各自的职责，以保证项目施工顺利完成。 6 .选择、使用好劳务分包方，激励、用活企业操作层。随着国企内部机制的改革，企 业逐步精简队伍，优化结构。为了满足项目的劳动力需求，必须选择一定量的劳务队伍， 选用的劳务队伍要选择一些信誉好的、实力强的队伍进行综合评议，建立相对稳定而乂定 期考核的动态管理的合格劳务分包方。劳务分包实行招投标制度。公司成立招标领导小组, 评委由项目经理、生产、劳资、质安等人员组成，制定招标文件，邀请两家以上的分包方 投标，根据投标方的标书、资信等确定中标队伍，劳务分包从招标到签约自始至终要在公 平、公开、公正的原则下运行，杜绝暗箱操作。加强劳务资金的集中管理很重要。项目部 每月对劳务队伍的当月完成工作量进行核算，汇总后由项目经理进行审核、签字，报公司 施工管理部门，施工管理部门根据劳务完成量与项 目部的己完成工作量表进行核对，报财务部门。财务部门根据劳务分包合同核定拨付 劳务费用的额度，报公司经理审批。工程发生变更的劳务增加费，如无经济签证，公司不 广确认。项目部尽量避免分包合同以外的诸如时工、杂工等费用的发生。通过劳务分包的 管理运作，逐步将市场机制引入本企业自身队伍操作层的管理，激活企业操作层的活力。 7 .控制好工程项目的质量成本和工期成本。从质量成本管理上要效益，对施工企业而 言，产品质量并非越高越好，超过合理水平时，属于质量过剩。无论是质量不足或过剩， 都会造成质量成本的增加，都要通过质量成本管理加以调整。质量成本管理的目标是使四 类质量成本的综合达到最低值。正确处理质量成本中几个方面的相互关系，即质量损失内、 外部故障损失、预防费用和检验费用间的相互关系，采用科学合理、先进实用的技术措施, 在确保施工质量达到设计要求水平的前提下，尽可能降低工程成本。项目经理部不能为了 提高企业信誉和市场竞争力而使工程全面出现质量过剩现象，导致完成工程数量不少，而 经济效益却低下的被动局面。 从工期成本控制上要效益如何处理工期与成本的关系，是施工项目成本管理工作中的 一个重要课题，即工期成本的管理与控制对施工企业和施工项目经理部来说，并不是越短 越好，而是需要通过对工期的合理调整来寻求最佳工期点成本，把工期成本控制在最低点。 总而言之，随着市场经济的不断发展，以建设工程招投标为主要特征的建筑市场已经 形成，行业市场的竞争突出体现在造价竞争上。施工企业要提高市场竞争力，最重要的是 在项目施工中以尽量少的物化消耗和劳动力消耗来降低企业成本，做好质量、工期控制。 把影响企业成本的各项耗费控制在计划范围之内，做好工程项目管理，以实现企业的最大 利益。 八、参考文献 《建筑工程项目管理》.中国建筑工业出版社 《建筑工程管理与实务》.中国建筑工业出版社 《建设工程施工管理》.中国建筑工业出版社 范文二：工程设计项目管理 工程项目管理是企业管理水平的体现和来源,直接维护和制约着企业的发展,是现代企 业制度的重要组成部分。 工程项目管理是为了实现预定目标，对工程项目从投资决策、施工建设、交付使用到 售后服务的全过程进行计划、组织、指挥、协调和控制等活动，以有效地利用有限的人力、 物力、财力、信息、时间和空间，并以最低消耗获得最佳经济效益、社会效益和环境效益 的过程。现代项目管理涉及范围管理、时间管理、成本管理、人力资源管理、风险管理、 质量管理、采购管理、沟通管理和集成管理九大知识领域，以及项目启动、计划、执行、 控制和收尾五个过程。 1工程设计项目管理的概念 工程设计的项目管理，其概念为：在工程设计阶段进行中，通过策划和控制，以使设 计的成本目标、进度目标和质量目标以及项目的投资目标得以实现。工程设计各阶段，包 括设计前的准备阶段、设计阶段、施匚阶段、动工前准备阶段和保修期。设计项目管理的 任务包括：“三控两管一协”，即设计成本控制包括设计的成本控制和与设计工作有关 的匚程造价控制、设计进度控制和设计质量控制；设计合同管理和设计信息管理；与设计工 作有关的组织和协调。 2工程设计项目管理的内容 设计项目管理，总体上说可以分为设计进度管理和技术质量管理。 2. 1计划 一个建筑项目在进行之前，都有一个完整的计划过程，即工作的整体规划。包括这个 项目所要达到的目标，设计项目的时间安排，设计流程的总体规范以及对这个项目的市场 调查的前景。设计项目的各项计划都发挥着至关重要的作用，它们是以后工作展开和评估 的重要依据和衡量标准。完美的计划可以为以后的成功奠定基石。 目标设定以后，就需要对限定的资源进行有效的调配。专业团队是一个项目所必不可 少的，一个计划项目的项目管理人员特别是项目经理，需要科学地运筹和管理，最大限度 地发挥人力资源和物质资源的效益，从而保质保量地达到既定的项目目标。每个团队成员 的能力都不同，各有长短，如何才能取长补短，这还需要选择合理的组织结构。所谓众人 拾柴火焰高，组织结构直接影响团队内部信息传递和反馈的快慢，即沟通问题。只有员工 团结才能保证项目速度和质量呈正比例顺利进行。 2.3 监督 一个项目的设计过程完成之后，并不能代表整个项目的结束，施工过程才能算是一个 项目的核心部分。因此这就要求项目的负责者必须在每个时间和每个阶段进行总结并进行 评价，总结经验教训督促员工保证设计进度。 2.4 控制 控制是实施阶段很重要的一个环节，负责人必须在设计方案的要求之内，对目标和进 程等进行把握，合理的进行质量和进度、投资控制，对进度的实施在技术上和经济上进行 全面而详尽地安排，在实施的过程中进行监督和验收，使其在正常范围内顺利的完成。3 工程设计项目管理的方法 一个工程设计项目的管理成功与否，与合同的管理，工程设计人员素质及工程设计项 目管理的质量、成本、进度等环节的科学管理方法密切相关。 2.5 合同管理 1合同是管理的灵魂，是维持甲乙双方关系的纽带。在工程设计过程中以合同内容为 基础实施设计项目管理。设计单位是合同主体，对整个设计过程的所有工作内容、工作范 围负有主要责任。因此，设计单位在起草、签订、实施前重点要做好合同评审，在评审中 将甲方要求、法律法规等转化为设计产品的质量要求。合同评审时间通常在投标、签订合 同或订单之前进行，以确保与工程设计有关要求，包括口头表达的要求得到确认，异议已 得到解决，乙方有能力满足规定的要求°同时对合同评审中的结果及评审所引起的措施的 记录应『以保持，产品要求发生变更，应修订合同并及时将修改信息通知相关部门和相关 人员。 2考虑到工程设计项目的大小，评审方式可依据项目类别、项目大小、技术难易程度、 采取授权人审批、会签评审二种方式，一般掌握准则：大或难的项目采取会签评审，小或 易项目采取授权人审批。需要指出的是无论会签或评审项目都应准确理解甲方要求，包括 甲方口头表达的要求，如：项目的名称、阶段、规模、投资、内容及标准是否明确;产品 要求是否在委托任务书、合同中得到明确规定;合同中的技术、质量和工期要求是否可行； 是否有能力满足顾客对产品的使用、交付和服务各方面的要求;供需双方对合同或订单理 解不一致的问题是否己得到解决;对顾客提出的可能使本公司具有风险的特殊要求，是否有 相应对策；是否采取必要的、可实现的技术上和资源上的措施。 2.6 人员素质管理 1工程设计项目内部管理是项目管理的核心，也是设计单位的核心工作。目前设计企业 竞争日趋激烈，只有不断学习、创建研究学习型组织，设计人员的素质才能得到整体提高。 同时还要鼓励员工积极创新。加强设计队伍管理首先要建立一支能打硬仗，精诚团结、配 合默契的管理队伍;正确划分各级技术管理的权限，要坚持放权到位、管理到位、责任监 督到位、充分发挥每一位工程技术人员的积极性和创造性。其次是工程设计项目在开工前 要编制项目设计大纲、建立质量保证体系，把工程设计项目管理落到实处。 2项目负责人是工程设计项目管理的关健。首先项目负责人是工程设计项目的策划者、 组织者、实施者，他要策划工程设计项目实施的全过程，并对工程设计项目的总体质量负 责。在前期他要组织各专设计人员正确理解招标书或委托方的建设意图，编制“设计大 纲”。在设计的适当阶段组织好方案论证、设计评审、设计验证等工作。设计完成后项目 负责人还要关注整个工程设计产品的完整性，它包括方案阶段的设计模型或多媒体；扩初 阶段除了满足工艺、使用功能要求外，还应满足甲方招标文件、设备订货的要求;施工图 阶段要对各相关部门在评审中提出的意见逐条落实，特别是对法律法规和强制性标准条款 的执行情况必须重点检查，以确保施工图审查一次通过。在施工图交付甲方施工以后，项 目负责人要主动组织各专业设计人员做好现场施工配合工作，以保证工程设计项目的质量 总体得到控制。所以加强对项目负责人的管理是设计院人员素质管理工作的重中之重。 3工程设计项目负责人除了带好整个设计团队外，还要注意对年轻设计人员的培养， 这包括对工程设计项目负责人对工程设计项目负责人助理培养、专业负责人对本专业设计 人员的培养、审核人员对校对人员的培养等，只有不断提高他们的质量意识，拓宽专业知 识面和内外沟通能力，才能使公司拥有更多技术水平高、职业道德好的业务骨干，从而提 高公司专业技术人员整体业务素质。 2.7 质量管理 3. 3. 1搞好质量管理首先要明确工程设计项目的质量目标。 在工程设计前应根据甲方要求、工程的实际情况、工程勘察报告等实际情况确定工程 设计项目的质量目标，并在设计的各个阶段严格控制、确保工程设计项目质量目标的逐一 实现。 3. 3. 2要抓好关键过程的设计控制。 对重大或关键过程的设计除了要有具体的设计方案外，更要有设计创新。在设计过程 中，项目负责人要组织有关人员根据设计院自身的特色制定有关符合本工程的设计方案并 组织会审和征求专家意见。除了按质量标准规定的复查、检查内容进行严格复查、检查外, 还应进一步强化对关键设计过程工作的复核,杜绝因设计引发的质量事故发生。同时积极 促进新技术、新材料在工程设计中的应用，提高工程设计的技术含量。 根据工程设计项目的特点、公司应组织力量编制各专业统一的设计说明、技术措施、 技术规定。编制标准规范、图集、节点详图的有效版本目录和计算机应用软件的有效版本 目录，并按常用、通用、选用标注目录，方便设计人员选用，同时还必须是动态管理的。 需要注意的是所有的设计程序大纲策划、方案评审、设计验证等一定要经过严格地正确 性、可行性、可操作性审查。 3. 3. 4坚持“三校两审制度”。 每道设计工序完成，首先由设计人员自校，再有校对、校核、审核、审定有关人员逐 级校审必须是具有相应资质的人员担当，不能越级审核，也不允许未完成整改就越级审 核。建议不要由参与同一工程设计项目的设计人员互校，这样不容易发现问题，也不宜提 高工程设计质量。 3. 3. 5搞好技术交底。 设计一旦完成交付甲方后，工程设计项目负责人应主动联系甲方，及时进行技术交底。 交底前工程设计项目负责人应组织各专业负责人编制交底大纲，不能以施匚单位编制的交 底会议纪要取代设计院的技术交底，草草了事。 3.4成本管理 成本管理就是在工程设计项目的形成过程中，对设计过程所消耗的人力资源、物资资 源和费用开支进行指导、监督、调节和限制，把各项生产费用控制在计划成本内，保证成 本目标的实现。 1. 4.1工程设计项目负责人是工程设计项目成本控制的第一人。 在项目管理中，工程设计项目负责人应及时掌握和分析盈亏状况，并迅速采取有效措 施进行监控。 3. 4. 2控制人工费用。 设计院内部要合理安排工程技术人员参与工程设计，根据匚程设计项目的类别、大小、 技术难易程度合理搭配。 4. 5进度管理 5. 5.1制定进度计划。 计划的内容包括设计前期的各项准备工作，有人员安排、各专业提资、校审、会签、 评审、成品制作时间安排等，计划要有一定的预见性和前瞻性，使进度计划符合变化后的 实施条件。 6. 5. 2组织进度计划的实施。 计划审批后，要实施动态管理，及时检查和发现影响工程设计项目设计进度的问题， 修订和更新进度计划。 7. 5. 3与甲方保持密切的沟通。 因为甲方的需求和期望是不断变化的，他可能除了要考虑竞争的压力和技术的发展外, 还会对方案、扩初、施工图提出不同的想法，发出“变更指令”，这些都促使乙方及时做 出反映和处理。 综上所述，工程设计项目的合同、人员素质管理、质量、成本、进度之间的联系非常