1、 绩效管理手册第 1 页 共 15 页安徽金大地绩效管理手册2012 年 5 月绩效管理手册第 2 页 共 15 页1. 绩效考核概述1.1. 绩效考核目的为了明确员工的工作导向，客观评价员工的工作绩效，充分调动员工的工作积极性和主动性，帮助员工提升自身的工作水平，并提升公司整体绩效表现，特制定本管理手册。1.2. 绩效考核用途 了解员工对组织的绩效贡献； 为员工的薪酬调整提供依据； 为员工的晋升、降职、调职和离职等岗位调整提供依据； 为培训的规划和改进提供依据。1.3. 绩效考核原则1) 聚集关键原则：绩效考核只考关键性任务，而不是全面考核；常规工作纳入到专项制度管理范畴，按专项制度的规定进
2、行奖惩；绩效计划的考核项目控制在 8 个以内，以充分发挥绩效考核的指挥棒作用。2) 结果导向原则：只讲结果，不讲客观，以最终任务的完成情况评判绩效。3) 团队导向原则：团队是公司事业发展的基础与依靠力量，绩效管理通过将员工个人绩效与组织绩效（部门绩效、公司绩效）的有效联动，保证团队导向得以贯彻，促进组织内部一致性。4) 组织绩效与个人绩效适当分离原则。 即组织负责人的绩效不等同于组织绩效，组织负责人除了完成组织目标（组织绩效）外，还应关注团队建设、个人职业行为等（个人绩效）。2. 绩效考核周期2.1. 绩效考核时间安排2.1.1. 考核周期：月度考核、季度考核、半年度和年度考核；2.1.2.
3、月度考核：对部门内员工每月考核一次，主要考核内容为工作计划或工作职责。绩效管理手册第 3 页 共 15 页2.1.3. 季度考核：根据季度 KPI 考核指标和季度内各月工作计划考核分数，按相应指标权重计算得出季度考核成绩。2.1.4. 半年度考核：每年 7 月 11-30 日进行一次。2.1.5. 年度考核：每年进行一次，于次年 1 月 11-30 日进行。2.1.6. 上述考核时间均为工作日时间，节假日顺延，可根据公司具体安排和节假日情况予以适当调整，调整的时间以人力资源部发布的考核通知时间为准。3. 绩效考核相关组织结构3.1. 绩效委员会3.1.1. 绩效委员会组成 主任：总经理 会议召
4、集人：人力资源分管副总 成员：常务副总经理、副总经理、人力资源部经理、运营管理部经理、总经理指定的其他人员。3.1.2. 绩效委员会职责 审议确定公司绩效指标及考核结果； 审议确定公司决策层人员（含常务副总经理、副总经理）半年度、年度考核指标及考核结果； 审议确定各部门（含总部各部门和各项目公司，下同）年度、季度绩效考核指标及考核结果； 审议确定公司各管理层人员（含总部各总监、总部总经理助理、总部部门负责人，各区域总经理/副总经理，各项目公司总经理，下同）年度、季度个人绩效考核等级； 审议确定公司各部门内员工（除决策层、管理层以外员工，下同）年度个人绩效考核等级； 负责公司员工绩效考核申诉的最
5、终裁决。3.2. 各相关部门在绩效管理体系中的职责3.2.1. 人力资源部职责绩效管理手册第 4 页 共 15 页 负责公司绩效管理体系的建立与维护，并培训、指导开展绩效工作； 汇总组织绩效与个人绩效考核结果，计算员工绩效考核成绩； 接受绩效投诉，并调查、处理； 根据绩效考核结果，提出绩效奖惩建议，并与重点人员进行绩效沟通； 负责绩效考核结果与薪酬体系的对接； 负责根据绩效考核结果提出提高员工业绩和能力的相关培训建议。3.2.2. 运营管理部职责 制定、审核项目计划，为组织绩效计划制定提供输入； 提出公司绩效、决策层绩效计划初稿，对公司绩效、决策层绩效完成情况进行统计； 审核各部门组织绩效计划
6、，确定其目标符合公司要求； 审核组织绩效数据的真实性，并将审核后的绩效数据发考核人； 初审组织绩效考核结果，提出组织绩效等级与系数的初步建议，并将考核结果发人力资源部。3.2.3. 各职能部门职责 负责确定下属员工绩效指标； 负责对下属员工进行绩效评价； 负责对下属员工进行绩效辅导、绩效反馈与绩效改进。4. 考核对象与考核关系4.1. 考核对象：4.1.1. 除下列人员之外的公司员工须按本手册进行考核： 总经理 营销系统员工（参见营销系统考核办法） 公司勤杂人员（包括驾驶员、厨师、保安、保洁、临时工等） 、兼职人员、特约人员、实际出勤时间不满考核期 2/3 时间的员工 试用期员工4.1.2.
7、岗位调动员工的考核绩效管理手册第 5 页 共 15 页如在某一岗位工作时间超过该考核期工作时间的 2/3，则由该岗位考核人进行考核评分，否则由原岗位考核人进行考核评分。4.1.3. 试用期员工的考核处于试用期的员工，在入职一周之内，其直接上级应与其讨论和确定工作计划，试用期结束前一周内，应由其直接上级、所在部门负责人、人力资源部相关人员按【员工入职与转正管理流程】规定共同对其进行试用期考核。员工转正后的考核执行本绩效管理制度。4.2. 考核关系4.2.1. 决策层被考核者由运营管理部提出绩效计划初稿，经绩效委员会审议，总经理审批确定考核指标；4.2.2. 总部部门级组织绩效由部门负责人提出绩效
8、计划初稿，经运营管理部初审，该部门的分管领导审核，绩效委员会审议，总经理审批确定；4.2.3. 管理层个人绩效由绩效委员会根据被考核人所负责部门的组织绩效成绩，结合个人职业行为表现审议确定绩效等级；4.2.4. 区域部门（不含项目公司）组织绩效由区域部门负责人提出绩效计划初稿，直接上级审批确定；4.2.5. 部门内员工由部门负责人作为考核人，部门主管负责协助部门经理对其下属制定考核指标和实施考核。5. 考核指标体系5.1. 绩效考核指标根据考核对象不同，可从以下四类中选取一类或多类：5.1.1. 关键业绩指标考核（KPI）关键业绩指标来自于对企业总体战略目标或年度经营目标的分解，反映最能有效影
9、响企业价值创造的关键驱动因素，侧重考察当期绩效和最终经营成果。5.1.2. 工作计划考核业务部门以项目计划和年度工作计划为基础编制部门工作计划，职能部门以部门年度工作计划和部门职责为基础编制部门工作计划。5.1.3. 职责考核对岗位职责履行情况进行评价。5.1.4. 关键事项考核衡量相关岗位员工在对公司经营具重要影响的关键事项的执行结果。关键事项考核采取扣分制，即在该员工当期考核成绩中直接扣分。绩效管理手册第 6 页 共 15 页5.2. 公司及各级员工绩效考核指标构成5.2.1. 公司绩效、公司决策层绩效被考核人（组织） 半年度考核 年度考核公司绩效 年度考核得分常务副总经理副总经理 半年度
10、指标得分100%半年度指标得分30%+年度指标得分70%5.2.2. 部门组织绩效季度考核级别指标考核 关键事项考核年度考核部门组织绩效 指标得分 扣分制 季度得分/45.2.3. 部门内员工月度考核级别工作计划考核 职责考核季度考核 年度考核部门内员工工作计划考核得分权重 1职责考核得分权重 2 月度得分汇总 平均 每季度得分汇 总平均注：1、部门组织绩效即为管理层个人绩效2、权重 1和权重 2应根据管理需要和当期工作重点，在制定月度绩效考核指标时确定，并满足权重 1+权重 2=100%6. 绩效考核实施6.1. 对绩效考核人的培训6.1.1. 对考核人培训的目的通过培训，使考核人掌握绩效考
11、核相关技能，熟悉考核的各个环节，准确把握考核标准，分享考核经验，掌握考核方法，克服考核过程中常见的问题。6.1.2. 对考核人的要求1) 要求绩效考核人对被考核人的业务有充分的了解；2) 要求绩效考核人熟练掌握考核的基本原理及操作实务；绩效管理手册第 7 页 共 15 页3) 要求绩效考核人必须在考核过程中与被考核人进行有效的沟通和交流。6.1.3. 对考核人培训的内容人力资源部组织、运营管理部配合进行培训。培训内容包括：绩效考核指标体系内容、绩效考核实施流程和绩效考核方法以及考核实施过程应注意的问题等。6.2. 绩效考核实施流程6.2.1. 决策层考核实施流程绩 效 考 核 流 程 - -
12、公 司 决 策 层 考 核相 关 部 门 人 力 资 源 部 运 营 管 理 部 公 司 高 层 绩 效 委 员 会 总 经 理 相 关 记 录考核指标的制定与调整绩效考核绩效工资发放提 出 年 度 和 上半 年 绩 效 指 标初 稿公 司 年 度 经 营目 标审 议备 案绩 效 面 谈计 算 浮 动 薪 酬绩 效 考 核 等 级申 请 调 整 考 核 指标目 标 责 任 书审 批提 供 考 核 数 据审 批审 议考 核 评 分审 批目 标 责 任 书审 议 半 年 考核 结 果绩 效 指 标 变 更申 请 表绩 效 考 核 面 谈表审 批审 议 年 度 考核 结 果 、 考核 等 级绩效管理
13、手册第 8 页 共 15 页6.2.2. 管理层考核实施流程绩 效 考 核 流 程 - - 部 门 组 织 绩 效 考 核相 关 部 门 人 力 资 源 部 运 营 管 理 部部 门 经 理 （ 含 项 目 公 司经 理 ）考 核 人绩 效 委 员 会 / 总 经理相 关 记 录绩效指标的制定与调整绩效考核绩效工资发放制 定 季 度 绩 效计 划 初 稿审 核项 目 计 划申 请 调 整 考 核 指标绩 效 考 核 表绩 效 考 核 表备 案计 算 浮 动 薪 酬月 度 工 作 计 划 完成 情 况审 议审 核月 度 工 作 计 划 评分部 门 年 度工 作 计 划审 批根 据 工 作 表现
14、审 议 确 定绩 效 等 级绩 效 面 谈绩 效 考 核 结 果部 门 组 织 绩 效考 核 结 果季 度 考 核组 织 绩 效考 核 等 级分 解 制 定 月 度工 作 计 划审 批备 案审 核 季 度 绩效 计 划审 批确 认 完 成 情 况季 度 指 标 完 成 情况确 认 完 成 情 况提 供 指 标 考 核 数据绩 效 指 标 变 更申 请 表绩 效 考 核 面 谈表绩效管理手册第 9 页 共 15 页6.2.3. 区域部门考核实施流程绩 效 考 核 流 程 - - 区 域 部 门 考 核人 力 资 源 部 被 考 核 部 门 考 核 人 运 营 管 理 部 相 关 记 录考核指标制
15、定月度考核季度考核绩效工资发放审 批 绩 效 考 核 表确 定 组 织 绩 效 等 级备 案考 核 评 分备 案季 度 内 各 月 度考 核 成 绩 汇 总 平 均制 定 部 门 月 度 工 作计 划描 述 完 成 情 况考 核 面 谈计 算 绩 效 工 资绩效管理手册第 10 页 共 15 页6.2.4. 部门内员工考核实施流程绩 效 考 核 流 程 - - 部 门 内 员 工 考 核人 力 资 源 部 被 考 核 人 部 门 主 管 考 核 人 分 管 领 导 绩 效 委 员 会 相 关 记 录考核指标制定月度考核季度考核年度考核绩效工资发放审 批绩 效 考 核 表协 助 制 定 下 属
16、考 核指 标协 助 对 下 属 实 施 考核计 算 并 兑 现 员 工 季度 绩 效 考 核 结 果备 案考 核 评 分组 织 绩 效 等 级结 合 职 业 行 为表 现 评 议 员 工年 度 绩 效 等 级绩 效 面 谈备 案季 度 内 各 月 度考 核 成 绩 汇 总 平 均计 算 浮 动 薪 酬各 季 度 考 核 成 绩汇 总 平 均绩 效 面 谈年 度 绩 效 考 核 结 果根 据 部 门 月 度 工 作计 划 和 岗 位 职 责 编制 员 工 月 度 考 核表 绩 效 考 核 面 谈表描 述 完 成 情 况6.3. 绩效考核等级和系数的确定绩效管理手册第 11 页 共 15 页6.3
17、.1. 各被考核人、被考核部门以考核分数结合综合表现，根据 6.2 各流程安排，进行绩效判定。表 6.1：考核等级判定标准判定依据等级 分数范围 条件描述（必要条件）备注A X90 有非常突出工作业绩表现或得到公司的表彰，可作为同层级部门的典型表率 全部满足 条件B X80 工作业绩良好，全部达到原定的工作目标，业绩表现总体绩效在正常范围内 全部满足 条件C X70 基本达到各项要求，没有较大失误，总体绩效略有欠缺 全部满足 条件D X601、工作绩效不良或工作明显失误；2、职能作用发挥不足，或与要求有一定差距，需要领导不时地指导；3、总体工作绩效尚可接受，但在同层级内排名较后。符合某单项条件
18、E X601、工作绩效很不理想，不能满足专业职能要求；2、工作上有重大失误，对公司造成较大影响；3、受到公司通报批评。符合某单项条件6.3.2. 根据绩效等级对应确定绩效系数表 6.2 ：绩效考核等级与绩效系数对应表考核等级 A B C D E绩效系数 1.1 1.0 0.8 0.6 06.3.3. 有下列情况之一者，其当期绩效系数可直接评定为“0”，年度绩效等级为 E，且公司有权对其进行职务调整或辞退： 因工作失误、失职，造成项目里程碑节点延误20 天，严重影响相关部门的计划开展的； 因工作失误、失职，造成公司直接经济损失50 万元的； 造成重大工程质量事故（重大伤亡）的； 造成客户群诉（1
19、0 人以上） 、媒体曝光，影响公司形象的； 造成公司危机事件的； 营私舞弊，非法谋取公司利益的；绩效管理手册第 12 页 共 15 页 工作弄虚作假，经审查严重失实的。6.4. 绩效面谈6.4.1. 在考核人评价完成后，考核人应与员工进行绩效面谈。绩效面谈时考核人和被考核人就考核结果进行讨论和充分交流，绩效面谈是为了肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施并确认本考核期考核结果和下一考核期的工作重点和要求。6.4.2. 进行绩效面谈前，应准备以下材料：1) 员工岗位说明书 ；2) 本考核期的考核表；3) 直接上级认为必要的其他材料。6.4.3. 绩效面谈应选择不受干扰的地点
20、，时间原则上不少于 20 分钟。6.4.4. 绩效面谈结束时，双方应签字确认。考核评分以考核人的评分为准，存在分歧时，应在考核表的评价栏内注明分歧点。6.4.5. 若考核人与被考核人没有进行绩效面谈，被考核人可以提出申诉。7. 绩效考核结果运用7.1. 用于浮动薪酬的发放7.1.1. 部门级组织浮动薪酬系数的确定各部门根据部门类型以项目考核和部门考核各占一定权重，计算得部门浮动薪酬系数。1) 区域管理层：浮动系数= 区域内项目考核系数/N50%+个人绩效系数50%2) 项目公司（项目工程部、项目办公室）：浮动系数=所在项目考核系数3) 区域落地支持业务部门（设计、成本、采购、前期）：浮动系数=
21、 所落区域项目考核系数/N70%+本部门绩效考核系数30%4) 区域职能部门（区域办公室）：浮动系数= 所在区域项目考核系数/N30%+本部门绩效考核系数70%5) 总部业务部门（总部设计、成本、采购、运营、前期）：浮动系数= 所有项目考核系数/N50%+本部门绩效考核系数50%6) 总部其他职能部门（总部人力、行政、财务、审计、客服、市场、工程）：浮动系数= 所有项目考核系数/N30%+本部门绩效考核系数70%绩效管理手册第 13 页 共 15 页7.1.2. 决策层个人浮动系数以个人绩效系数同项目考核系数按权重计算。1) 业务副总：浮动系数= 所分管项目考核系数/N50%+个人绩效系数50
22、%2) 职能副总：浮动系数= 所有项目考核系数/N30%+个人绩效系数70%7.1.3. 部门负责人（含总监）浮动薪酬的计算部门浮动系数即为部门负责人（含总监）的浮动系数7.1.4. 部门内员工绩效系数的修正以部门浮动系数和部门内员工考核系数的平均值之比，对部门员工绩效系数进行修正，以员工考核系数的修正值计发浮动薪酬。 值部 门 员 工 绩 效 系 数 平 均部 门 浮 动 系 数员 工 绩 效 系 数员 工 浮 动 系 数 修 正 值 7.2. 员工岗位调整和工资级别调整：表 7.2：员工绩效等级与工资调整对应表年度绩效等级 工资调整A 岗位工资升两档B 岗位工资升一档C 不做调整D 岗位工
23、资降一级E 解除劳动合同7.3. 考核结果应用于员工培训7.3.1. 考核人和被考核人基于考核结果和绩效改进计划，提出的以提高本职位绩效为目的的培训建议，是人力资源部制定下年度员工培训计划的重要依据。7.3.2. 人力资源部每季度根据员工绩效及相关反馈信息，对员工年度培训方案实施具体情况进行总结并不断调整，达到开发、挖掘员工能力的目的。8. 绩效考核申诉8.1. 申诉时限绩效管理手册第 14 页 共 15 页1) 在考核结束后，员工如对考核结果感到不满意，有权在绩效反馈面谈后 3 个工作日内，向间接上级提出申诉，逾期视为默认考核结果，不予受理。2) 间接上级在接到员工申诉 5 个工作日内未予受
24、理，或员工对处理结果仍不满意，可以向绩效委员会提起书面申诉（见附表：绩效考核申诉表） 。人力资源部为绩效委员会接收申诉的受理部门，负责整理收集相关数据提交绩效委员会。8.2. 申诉处理8.2.1. 人力资源部在接到申诉后 5 个工作日内必须跟申诉人确认并对其申诉报告进行审核，最终将处理意见提交绩效委员会。8.2.2. 绩效委员会根据人力资源部提交的资料，决定是否需要召开由申诉人、申诉人绩效考核人、申诉人隔级主管等人员组成的申诉评审会；如不需召开申诉评审会，则由人力资源部将书面结果反馈给申诉人；8.2.3. 申诉评审会确定绩效考核人对员工考核过程中是否存在不公平现象。如果发现绩效考核人在考核过程
25、确有不公平行为，公司将采取相应的处罚措施。8.2.4. 绩效委员会的评审结果为员工申诉的最终结果。9. 绩效考核记录的保存与查阅9.1. 绩效考核记录的保存9.1.1. 人力资源部需要妥善保存员工绩效考核记录，并将其整理归档存入个人人事档案；9.1.2. 人力资源部负有对员工绩效考核记录的保密职责。9.2. 绩效考核文件查阅权限9.2.1. 绩效考核记录查阅权限分为查阅和复印二种，查阅或复印考核记录必须签字；9.2.2. 各部门负责人在以下情况有权查阅其下属考核资料，但不得跨部门查阅：a) 为了解下属员工历年绩效考核情况；b) 在岗位轮换过程中，为了解相关部门员工的绩效考核情况。9.2.3.
26、公司高管有权查阅其分管部门员工绩效考核记录；9.2.4. 总经理有权查阅全体员工绩效考核记录。10. 附则绩效管理手册第 15 页 共 15 页10.1.本考核体系修订、解释权在公司绩效委员会；10.2.本考核体系自颁布之日起正式执行，不涉及颁布前考核，原有其他考核方法自本考核体系实施之日起停止执行。11. 支持性文件11.1.项目计划管理流程11.2.年度经营计划管理流程11.3.薪酬管理制度11.4.项目奖金管理手册12. 相关表单12.1. 决策层绩效考核表12.2. 部门年度组织绩效考核表12.3. 部门季度组织绩效考核表12.4. 部门月度计划考核表12.5. 双重考核人员绩效考核表12.6. KPI 指标数据搜集表12.7. 绩效指标变更申请表12.8. 绩效考核申诉表12.9. 绩效考核面谈表
