1、本领导团队关注的是：团队的能力、互动的有效性。最终目标是：打造高绩效的团队领导力素质解读之五领导团队郝聚民 集团人力资源部培训总监 领导团队是“创造组织优势”素质族群的第二个素质。第一个素质是塑造组织能力，关注的是架构、流程和机制，领导团队关注的是团队的能力和互动的有效性。领导团队之所以需要具备这个素质，是因为 HAY GROUP 研究发现，华润经理人在有效的团队协作互助方面还有所欠缺，领导风格比较单一，也比较缺乏愿景式的激励。所谓领导团队，就是要明确团队目标，建立规则和体系，实现团队的有序运作，并激励团队，有效提升凝聚力，实现打造高绩效团队的目的。领导团队素质体现在如下四个层次上：层级一：明
2、确工作标准，时时监督反馈。这个层级专注于支持下属达成工作任务目标。领导行为表现为：明确任务并分配角色，授权并监督反馈，对结果进行评价和激励。这三个行为构成一个管理的闭环，这是保持下属执行能力的关键。经理人在这个层级上常犯的错误是，任务定义不明确，没有一个“SMART”的目标，过程检查和反馈不力，评价和激励环节缺失。层级二：促进团队互动，创造学习氛围。这个层级旨在提升团队成员的能力，促进团队成员之间的高效互动。领导者应该成为一个催化师，促进团队的合作，化解团队的冲突，并为团队成员提供学习资源。在工作中，熟练使用集体研讨方法解决问题，是这个层级的典型工作行为。另外，这里提到的学习资源，不仅是指提供
3、培训机会，更重要的是通过轮岗，提供临时性、挑战性的任务，参与公司重大决策等方式，来培养团队成员。层级三：优化团队运作机制，确保团队高效运作。这个层级的重点是，通过建立规则和机制提升团队的效能。典型的行为包括系统地评估、发现团队的薄弱之处，并采取措施加以改善，比如优化团队配置等。关于优化团队，除了关注将合适的人引入团队之外，还要特别关注将不合适的人清理出团队。将一个不合适的人清理出团队，比引进一个合适的人对组织的影响更大。由于历史的原因，当前集团部分高管团队还存在换人难的问题。这个问题不解决，将成为我们进一步发展的重大障碍。当然，一个好的团队领导，还必须会通过建立团队运作机制、规则和流程，以提升
4、团队的有效性。比如，定期召开信息沟通会议、决策会议，建立正式的协作程序等。层级三强调，团队领导还要特别关注团队的人才梯队，规划并培养接班人队伍。层级四：凝聚团队灵魂，打造高绩效团队。这个层级要求团队领导能够通过文化来凝聚人，通过愿景来激发人，通过多样化的领导风格，来创造高绩效的氛围。HAY GROUP 的四环模型表明，领导风格在 70%的程度上决定了组织氛围，组织氛围在 30的程度上影响了企业的业绩。因此，灵活运用多种领导风格，对于改善氛围，创造业绩是非常重要的。HAY GROUP 认为，领导风格主要为指令型、愿景型、亲和型、民主型、领跑型和辅导型六种。领导风格测评表明，我们经理人的领导风格普
5、遍比较单一，主导的风格是指令型，辅助风格是辅导型，其他风格表现不明显。当前西方推崇的愿景型的领导风格，在我们的经理人身上，则表现得非常弱。领导风格的单一导致我们组织氛围差，这无疑对业绩造成很大的负面影响。当前企业面对的是更加复杂多变的外部环境，内部管理的复杂性也急剧上升，这对 CEO 和高管班子提出了重大挑战。CEO 必须将高管班子打造成为一个真正的团队（team 而非 group），以团队的力量来共同应对当前的挑战。从这个角度看，当前在领导团队方面，我们还存在诸多不足。比如，有些高管团队，关键角色长期缺位，权力过分集中于一把手；或虽有角色，但没有赋予应有的权利，造成一个独特的“无能层”；有的团队，内部矛盾激化，长期不团结，组织氛围很差；很多团队没有系统的人才规划，关键岗位后继乏人。以上问题的存在，说明我们在领导团队方面，还任重道远。
