华信惠悦-美的集团职位管理手册.doc

1、美的集团职位管理手册编制：_审核：_签发：_日期：_1目 录第 1 章 职位管理手册使用说明 .11.1 职位管理理念 11.2 职位手册使用范围说明 1第 2 章 职位管理机构的 职责 22.1 集团人力资源部的职位管理职责 22.2 二级管理平台人力资源部的职位管理职责 .22.3 事业部人力资源部的职位管理职责 22.4 公司人力资源部的职位管理职责 3第 3 章 职位管理基本目 标 和关键定义 43.1 职位管理的范围 .43.2 职位管理的目标 .43.3 职位管理的关键定义 4第 4 章 架设职 位管理体系 54.1 职类 .54.1.1 管理类 （M 类）职位 .54.1.2 专

2、业类 （P 类）职位 .54.1.3 行政类 （A 类）职位 .64.1.4 操作类 （O 类）职位 .64.2 职群（Function） .64.3 职种（Sub-function） .84.3.1 职群与 职种的对应关系 84.3.2 职种对应 的工作内容范围 84.4 职衔（Job Titile）.114.4.1 职衔体系的定 义 .114.4.2 职衔体系的管理 .114.5 职等(Grade) 114.5.1 职等的划分 标准 .1124.5.2 职等与 职类的关系 .124.5.3 职等架构和 职衔的对应关系 .13第 5 章 职位 说明书的写作 15第 6 章 职位体系 维护管理

3、 176.1 新员工入职管理 .176.1.1 新员工定 级 176.1.2 新员工 转正 186.1.3 新员工入 职相关职位管理操作 .186.2 员工调动/晋升管理 206.2.1 一般调动 /晋升原则 206.2.2 管理类 人员的调动/晋升 .216.2.3 员工调动 /晋升管理相关的 职位管理操作 226.3 员工离职管理 226.3.1 员工辞 职流程 226.3.2 提前解除 劳动合同流程 236.3.3 员工离 职管理相关的职位管理操作 24第 7 章 职位管理 监控指标 分析 .25附录 A 名词对照表 26附录 B 职位管理表格列表 .271章 1 章 职位管理手册使用

4、说明1.1 职 位管理理念美的集团建立并不断完善以职位为基础的职位管理体系。 根据职位的工作职责确定职位价值； 基于职位体系设计薪酬、人才规划、培 训发展等人才管理体系，建设专业发展与通才发展的多重职业通道。1.2 职 位手册使用范 围说明本职位手册作为对集团人力资源部职位管理工作的指导。同时，也是管理平台、事业部以及下属企业的职位管理的框架和原则。2章 2 章 职位管理机构的 职责职位管理的主要机构为各层级的人力资源部。人力资源部应该设专人对职位进行管理。美的集团职位管理机构可分为四个层级：集团人力资源部、管理平台人力资源部、事业单位人力资源部和公司人力资源部。本章将对四个层级的职位管理机构

5、的职责进行介绍。2.1 集 团人力 资源部的职位管理职责集团人力资源部在职位管理方面的主要职责为： 制定集团职位管理原则及框架 指导管理平台进行职位管理 管理由于集团的人员调动、任免而带来的职位变化，并备案 管理由于管理平台及事业部中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护集团层级的组织结构图 监控职位管理指标，以便对职位管理中出现的问题进行及时调整2.2 二 级管理平台人力资源部的职位管理职责二级管理平台人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立管理平台职位管理细则 管理管理平台中由于人员调动、任免而带来的职位变化 指导事业部进行职位管理 管理由于事业部及公司

6、中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护二级管理平台层级的组织结构图 向集团人力资源部汇报职位管理情况2.3 事 业部人力 资源部的职位管理职责事业部人力资源部在职位管理方面的职责为：3 参考集团职位管理原则和框架建立事业部职位管理细则 管理事业部中由于人员调动、任免而带来的职位变化 指导公司进行职位管理 管理由于公司中、高层管理人员的调动、任免而带来的职位变化 维护事业部层级的组织结构图 向二级平台人力资源部汇报职位管理情况2.4 公司人力资源部的职位管理职责公司人力资源部在职位管理方面的职责为： 参考集团职位管理原则和框架建立公司职位管理细则 管理公司由于人员调动、任免而带来的职

7、位变动 维护公司层级的组织结构图 向事业部人力资源部汇报职位管理情况4章 3 章 职位管理基本目标 和关键定义3.1 职 位管理的范 围职位管理的范围主要包括职位体系架设以及职位体系的维护两个部分。体系架构及职位体系的维护都可以通过“美的人力资源管理信息系统” 进行操作。3.2 职 位管理的目 标职位是组织的最小单位。通过有效的职位管理，体 现合理有效的人力资源配备，实现有效的管理员工人事活动，是支持人力资源体系的运作基础。3.3 职 位管理的关 键定义职类：根据工作性质划分为 4 类（M/P/A/O ），不同类别的员工的管理方式有所差别，如，不同的薪酬和绩效管理方法。下文将 对这四 类职类进

8、行详细描述。职群（Function）：根据在价值链不同环节划分为 10 个群体（如研发、人力 资源等）。不同群体的员工要求不同的技能要求。职种（Sub-function）：是职群的进一步细分；一个职群包含多个职种。职等（Grade）：反映 职位对 美的的相对价值。通过华 信惠悦全球职等系统（Global Grade System, GGSTM），美的集团职位等级为 1-22 等。职级：在职等的基础上，角色类似的职位的集合。美的集团建立基于职级的薪酬体系。职级与职等的联系，反映出个人的价值和集团的薪酬定位。职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。职位：也称岗位，是职位扮演角色、

9、承担职责和任务的集合。 职位名称=职衔+职位职责，如首席交易员、高级客户经理、绩效管理员 等都是职位名称。5章 4 章 架设职位管理体系4.1 职类不同职类人员在公司有不同的职责及晋升通道。为区别不同职位的晋升方向及重要程度，可以将职位分成管理类（Management，简称 M 类）， 专业类（Professional，简称 P 类），行政 类（Administration，简称 A 类）以及操作类（Operational，简称 O 类）。这四类职位的人员所从事的工作有比较明显的区别。4.1.1 管理类（M 类）职位管理类人员的主要的时间用来审阅他人的工作。这些工作主要特征为： 任职者的主要职

10、责是培养、发展、激励他人，而不是 监督。 任职者通过他人来达成目标 ，任职者的业绩通过团队的业绩来衡量。 任职者主要负责管理项目，业绩通过项目的结果衡量。 任职者管理(协调、指导等)某个职能工作，不一定和他人有直接汇报关系，但存在虚线汇报关系，任职者的业绩通过该职能的工作结果衡量。 管理人的职位，包括直接下属、简接下属（人员管理）。 中层即经理层以上职位，但要区分无团队的项目经理。典型的管理类职位如：总经理、高级经理、人力 资源总监、 车间主任、财务总监等。4.1.2 专业类（P 类）职位专业类人员主要的时间用于在办公室工作，完成专业性的任务，对本人的工作负责。这些工作的主要特征包括： 任职者

11、通常是有经验的专业人员（专业人员指必须掌握某个专业的知识才能胜任工作，如会计、人力资源、研发、 营销等等，这些人员一般需要本科学历，或同等的经验)。 任职者需要独立发挥专业判断，自主选择工作方法解决问题。 任职者大量(30%及以上时间) 工作是非常规化的，没有固定的模式可以借鉴，6须任职者经常发挥创造力来解决问题。 任职者独立工作，基本上不需要监督。 M 类和 P 类工作均有，P 类明显的。典型的专业类职位如：首席研究员、工程师、人力 资源专员、高 级销售代表等。4.1.3 行政类（A 类）职位行政类人员主要的时间用于在办公室工作，协助他人完成工作或者独立完成操作性的任务。行政类工作主要特征包

12、括： 任职者独立从事相对简单的、重复性高的工作，可以通过详细的操作手册规定完成任务的步骤，较少遇到非常规化的问题。 任职者协助他人完成工作复杂性高、需要创造性的工作，需要较多的监督和指导。 本科学历或同等经验不是必须。典型的行政类职位如：行政助理、综合管理、 销售支持、秘书等。4.1.4 操作类（O 类）职位操作类人员主要的时间用来操作工具、设备、 仪器，完成操作性的任务。操作类工作的主要特征包括： 任职者在生产一线工作，负责监督他人工作，且任职者的工作与被监督者的工作非常类似，都需要操作工具、设备、仪器。 任职者在生产一线工作，负责操作设备、 仪器。 任职者操作工具、仪器、设备，从事操作性的

13、后勤服务工作。 部分职位有 M 类职能，以晋升通道进行衡量，无或极少晋升通道的职位， 统一为 O 类。典型的操作类职位如：生产组长、技术工人、搬运工、司机、保洁人员等。4.2 职 群（Function ）职群划分的基础是公司的价值链。根据公司的价值链，职群可以划分为业务职能7和支持职能两类。业务职能部门是核心流程的一部分，如研发、 营销销售、生 产等，直接对公司的利润、销售收入、市场份额、客户满意度等负责。支持职能部门又可以分为主要支持职能和一般支持职能两类。主要支持职能部门是并不是核心流程的一部分，但控制了公司的重要资源，且该部门业绩的变化将对公司业绩的变化产生直接、重大的影响。一般，这些部

14、门与公司的核心竞争力有直接的关系。一般支持职能部门也不是核心流程的一部分，主要通过对其他部门提供支持而对公司业绩产生间接影响。该部门的业绩不能通过利润、销售收入、市 场份额、客户满意度等指标等直接衡量。业务职能和支持职能每一类又可以分为五个群。业务职群可分为研发、生产、 质量管理、 营销销售和供 应链五个群。支持职群可分为战略运营、财务会计、人力 资源、信息技术和行政支持五个群。职群与职能的关系如下图所示。研 发 生 产 质 量 管 理 营 销 销 售 供 应 链行 政 支 持信 息 技 术人 力 资 源财 务 会 计战 略 运 营业 务 职 能支 持职 能利 润利 润 职群同一个职群中的工作

15、内容、技能都会比较统一、相似，他 们业绩的最终目标常常是一致的。如研发，要求新产品的开发率等指标是可以分解到各个职种上的。在一个职群内的职位转换比较容易，跨越职群的转换需要经过更严格的审批。8职群是公司职业通道的基础。同时，也是培 训体系的建立基础。职群与组织结构不完全重合。如某个员工职位是行政秘书，他工作的部门是营销系统。那么这个员工的职群归属是行政支持，而不是营销销售。4.3 职 种（Sub-function）根据职位工作内容的相似性，职群可以进一步细分为职种。4.3.1 职群与职种的对应关系职群和职种的对应关系如下表所示。职种（Sub-function ）职 群（Function）一 二

16、 三 四 五 六一、支持职能战略运营 战略企划 资本运作 管理运营财务会计 预算管理 财务管理 融资 资金结算 审计监察人力资源 招聘选拔 培训发展 薪酬福利 绩效管理 人事信息技术 IT 规划 质量保证 基础维护 应用管理行政支持 宣传 法务 行政 后勤 工程二、 业务职能研发 技术研究 产品开发 试制测试 技术标准 技术管理 其它生产 生产计划 工艺 设备管理 制造 其它质量管理 质量体系 质量控制 测试验证 其它营销销售 市场管理 销售 客户服务 技术支持 其它供应链 采购 物流 仓储 其它4.3.2 职种对应的工作内容范围职种名称一般包括工作职责的内容，以方便进行区分。对于跨职种工作内

17、容的工作职位，职种划分原则以工作内容比重较多的职种为准。表内所列职种均不能代表的职位，归入其它类。（一）战略运营职群1战略企划：战略规划、战略实施、企划类职位2资本运作：兼并重组、投资管理类职位93管理运营：运 营分析、内部运营、经营计划制定、流程管理类职位（二）财务会计职群1预算管理：计划考核、预算管理、财务风险管理、统计类职位2财务 管理：税 务筹划、财务体系规划、成本管理、会计核算、 应收会计、应付会计、费用会计、成本会计、办税员、 总帐会计、会计管理、外派财务经理类职位3资金 结算： 资金管理、结算会计、出纳等职位4审计监 察： 审计、监察、董秘等职位（三）人力资源职群按招聘选拔、培训

18、发展、薪酬福利、 绩效管理、人事职种分类。（四）信息技术职群1IT 规划：IT 规划、企业架构规划，比如：应用架构师、IT 规划等职位2质量保 证： IT 项目的质量控制，比如：测试工程师、项目质量控制工程师等职位3基础维护 ：网 络维护（如：email 管理）、基础设施维护（如：机房维护）、信息安全等、技术支持（系统后台维护、数据和操作系 统维护等）等职位4应用管理：业务支持（如：ERP 业务维护、CPD 维护）、项目管理（如：项目经理）、系统开发（如：ERP 二次开发）等职位（五）行政支持职群1宣传 ：新闻 策划、刊物编辑、对外宣传等职位2行政：手续报 批、行政流程、文秘、公关接待、外事、

19、党群、企业文化、科技管理、综合管理等职位3后勤：医务 、保卫、车队、食堂、环卫、 总务等职位4技术 研究：基 础研究、产品研究、技术服务职位（六）研发职群101技术 研究：基 础研究、产品研究、技术服务等职位2产品开 发： 结构设计、工业设计、电控设计、平面设计等职位3试制 测试： 样品测试、中试等职位4技术标 准如： 标准化工程师等职位5技术 管理（七）生产职群按生产计划、工艺、设备管理、制造 职种分类。（八）质量管理职群1质量体系：质量体系的建立、监控和维护实施及质量改进，重大质量事件的处理等2质量控制：生产过程的质量控制、成品检验等3测试验证 ：产品的测试、检验和评价，产品认证，及产品认

20、证资源管理等（九）营销销售职群1市场 管理： 负责通过提升品牌价值吸引消费者的策略性职能，含广告策划、品牌管理、市场调研、包装设计、市场公关2销售： 负责 推动中间商和消费者购买产品，含超市管理、渠道拓展、代理商、经销商管理、终端管理、促销、收款等3售后服务： 负责售前、售后客户服务，抱怨处理，投诉处理等职位。4技术 支持：从事 产品技术服务、为主的工作。（十）供应链职群1采购 ：原材料、工业产品、设备等国际及国内采购、供应等职位2采购 支持：期 货管理、期货分析、信息管理、技术支持等职位3物流：运输 、配送、 仓库管理、 值守等职位4通关：进出口 报关、报检、保税、手册报批、手册管理、通关单

21、证组织、通关服11务、外汇核销、退税管理等职位4.4 职衔 （Job Titile）4.4.1 职衔体系的定义职衔：每个职级对应一个或多个头衔。职衔体系应反映职位价值。一般而言，不同的职衔代表不同的职位。如高 级研发工程师，与研 发工程师是不同的职位。但是，由于在公司发展过程中，常常会出现一个职位出现不同的任职能力的员工担任。这个情况下可以通过职衔体系将员工进行区分。也就是，在提出用人需求的时候，必须明确不同的级别。4.4.2 职衔体系的管理职衔体系的管理可以按照以下方式进行： 每年的 3 月份，由集团发布清理职位和职衔体系的通知。 根据通知的要求，各个单位清理本单位的人员任命和职衔体系。 1

22、2 级以下的员工由个个公司任命，上级单位复核。 12-16 级的员工由产业 集团负责任命，上级单位复核。 16 级以上员工由集团负责 任命。P5 的员工也由集团进行任命。 每年 3 月 15 日前，完成任命和职衔体系的清理。如果因为用人紧急，需要降格录用， 应该在员工任职信息中注明，并在薪酬上有相应调整。但该职位本身的职级要求不因此而变化。4.5 职 等(Grade)4.5.1 职等的划分标准职位等级是通过华信惠悦全球职等系统（GGS）进行评估而产出的。职位等级反映出各个职位的相对价值。美的的职等划分为 122 等。每个职位的职等与岗位价值相连，通过如下三步确定：第一步：通过销售收入、员工人数

23、、 产品与服务种类复杂程度和市场复杂程度等12公司规模数据，明确某个相对独立的业务单元第一负责人的职等；第二步：根据职位的特征划分管理类和专业类，明确职等段；第三步：通过专业知识、业务专长、 团队领导、解决问题、影响性质、影响领域、人际关系技巧等七个因素确定职等。职等体系原则上集团需要保持统一。16 职等以下的 标准职等体系由集团公布。对于 16 职等以下的职位，该职位公司发展成熟度、产业、部门职责发展等原因，导致与集团标准职位说明书的职责有显著差异，并且影响职位等级，向集团提出相关说明和申请，进行调整，并且备案当发生如下情况的时候，可以根据本 产业集团和事业部的情况，进行 1 个职级的上浮/

24、下调。16 职等以上的职位等级，由集团根据不同的公司规 模确定，当下 级单位公司规模、该职位工作职责发生变化需要调整职等，需要集团统一组织职等体系的完善和维护4.5.2 职等与职类的关系下图反映了职等与职类间的相关联系。比如，管理人员的职等是从 8 到 22，其中，基层管理人员职等为 8 到 12。与与与与与 与与 与与 与与12345678910112131415161718 20与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与2 31 4 212232425与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与与/与与与与/与与与与与与12345678910112131415161

25、71819202 3T1 4T 212232425与与与与5FS19与与与与与与与与与与与与 5BS与与与与与与与与与与与与与Mangerial与与与与Profesional与与与与Administrative与与与与Operational134.5.3 职等架构和职衔的对应关系职等架构和职衔间的对应关系如下图所示。M P A O职等 职级 管理平台 事业部 公司 职等 职级 业务 支持 职等 职级 职等 职级 工人 组织22 M8 董事会主席 22 22 2221 CEO 21 21 2120 M7 总裁 20 20 2019 副总裁 总裁 19 19 1918 M6 副 总裁/总经理 18

26、 18 1817总监 17 17 1716 M5 副总监 部长 总经理 16 16 1615 15 P5 首席 XX 师 高级专家 15 1514 M4 高级经理 高级经理 部长 14 14 1413 13 P4 高级 XX 师 高级专员 13 1312 M3 经理 经理 经理 12 12 1211 11 P3 主任 XX 师 主任专员 11 1110 M2 高级主管 高级主管 高级主管 10 10 109 9 P2 XX 师 专员 9 9 O5首席技师高级作业长8 M1 主管 主管 主管 8 8 87 7 P1 助理 XX 师 助理 7 A3 7 O4高级技师 作业长6 6 6高级文员 65

27、 5 5 A2 5 O3 技师 班长4 4 4 43 3 3 A1文员3 O2 技工 组长2 2 2 21 1 1 1 O1 工人1415以下职衔按照习惯，从低到高的顺序排列。在人 员任免、聘用管理时，职衔应严格按照标准执行，避免职位交叉和越级称谓。1管理 类职衔美的管理类职衔标准如下表所示。层 级 职 衔集团管理平台 主管、高级主管、经理、高级经理、副 总监、总监、副总裁、总裁、CEO事业部 主管、高级主管、经理、高级经理、副部长、部长、总经理、副总裁、总裁公司 主管、高级主管、经理、部长、 总经理2专业类职衔标准美的专业类职位称谓标准如下表所示。职能 职衔业务职能 助理 XX 师、XX 师

28、、主任 XX 师、高 级 XX 师、首席 XX 师支持职能 XX 助理、XX 专员、XX 主任 专员、XX 高级专员、XX 高级专家3行政 类职衔标 准美的行政类职衔标准有文员和高级文员两个。4操作 类职衔标 准美的操作类职衔标准如下表所示。类别 职衔工人 工人、技工、技 师、高 级技师、首席技师组织 组长、班长 、作 业长、高级作业长其中工人是指不管理其他生产类人员，组织指管理一个生产班组团队。16章 5 章 职位说明书的写作职位说明书模板如下。需要在写作职位说明书的时候明确该岗位所属的职类、职群、职级、 职衔等信息。（ ）单位（ ）职位说明书部门名称: 职位名称: 职位编码: 职位级别 直

29、接上级 直属下级 职位分类: 管理类 专业类 行政类 操作类审核人 日期 职位群: 清在下面的方框中做 记 号研发 战略运营生产 财务会计质量管理 人力资源营销销售 信息技术供应链 行政支持职位设置目的: 请简单、准确总结该职位存在的目的及对公司成功的独特贡献关键职责: 请列出本职位最关 键的角色和职责，不要超过 8 项。并估计用于该项职责的时间百分比 。 (请确保时间总额是 100%) 1. %2. %3. %4. %5. %6. %177. %8. %100%资历要求: 请选择或列出本 职位最适合的教育背景、专业、经验背景和资格证书（不是必填）初中及以下高中/技校专业要求 大专本科工作经验

30、 硕士教育博士资格证书 资格要求: 请选择或列出本 职位在下列因素的要求专业知识 请列出职位所需的学科知识、技 术知识以及掌握知识的深度业务专长 请列出任职者对哪些业务需要了解以及对行业的了解程度团队领导 请列出任职者团队领导的深度和广度解决问题 请列出任职者工作中要解决的典型问题，从信息 获取的难 度、是否有 经验借鉴可思考的难度分析人际关系技巧 请列出任职者经常性内外部联络的对象级别以及交往所需技能影响性质 请列出任职者如何影响经营效益和战略方向影响领域 请列出任职者工作影响哪些职能和机构18章 6 章 职位体系维护 管理6.1 新 员工入 职管理6.1.1 新员工定级新员工根据其担任职位

31、的重要性定级，新员工定薪标准参见美的集团薪酬管理手册。 社会招聘新员工：试用期 3-6 个月，依据招聘的岗位确定职级 应届大学毕业生全集团确定统一的标准博士：试用期 3 个月， 见习期 3 个月，见习期职级 P2 级硕士/本科：试用期 3 个月，见习期 6 个月，见习期职级 P1 级大专：试用期 6 个月， 见习期 1 年，见习期职级根据工作性质确定职级 有两年工作经验的硕士、博士同社会招聘新员工见习期满后按所从事岗位的职等确定职级 196.1.2 新员工转正新员工转正的基本流程为：人力资源部发出转正通知业务部门给出试用期考核评分并判断试用期是否合格合格的话由业务部门提交试用期审批表业务部门结

32、合人力资源部提供的薪酬建议范围和员工表现进行转正岗位工资申报业务部门汇总转正材料后提交给人力资源部审批人力资源部审批后，业务部门备案转正岗位工资如果业务部门认为员工试用期不合格，则由人力资源部对员工做离职面谈，然后办理离职手续。以上流程如下图所示。新员工转正审批表新员工审批权限（不同的职位等级，审批权限不同的设置，参见分权手册）6.1.3 新员工入职相关职位管理操作新员工入职需要在“ 人力资 源管理信息系统” 中进行的操作主要有两方面：集 团 总 部 试 用 期 转 正 流 程 图 产 生 的 文 件人 力 资 源 部业 务 部 门 发 出 转 正 通 知提 出 薪 资 建 议 范 围个 人

33、提 交 材 料 ：1、 个 人 试 用 期 总 结部 门 提 交 材 料 ：、 转 正 审 批 表2、 试 用 期 考 核 评 价 表 ）3、 转 正 工 资 申 报 表注 意 ：转 正 工 资 由 转 正 当 日 计 算 ！试 用 考 核 评 分提 交 试 用 期审 批 表试 用 期 是 否 合 格提 交 书 面 报 告否是 办 理 离 厂 手 续离 职 面 谈转 正 岗 位 工 资申 报汇 总 转 正 材 料 审 批 转 正 材 料转 正 岗 位 工 资 备 案201 员工信息的录入和随转正定级的更新2 由于特殊需要造成的职位增加、减少或职位要求、职责的变更这两方面操作的操作者均为员工所在

34、最小单位的人力资源管理部门的职位管理人员。如，美的日电微波炉事业部的新员工，信息由微波炉事业部的人力资源部门职位管理人员录入。员工信息录入和更新的操作界面如下图所示，具体操作可参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册第 4 章“人事管理”。员工转正职位管理操作界面如下图所示，具体操作可参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册4.3 节“ 转正”。21职位调整的具体操作可参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册第 3 章“职位管理”。6.2 员 工调动 /晋升管理6.2.1 一般调动/晋升原则员工调动/晋升的情况包括：部门内职位调动/晋升，跨部门调动/晋升，跨公司调动/晋升，管理平台内调动 /晋

35、升，集 团内调动/晋升等。调动/晋升的调整包括:职类调整、职群、 职级、职衔、职等、薪酬调整。不同的调动/晋升需要考虑不同审批权限：如部门内 调动/ 晋升，由部门负责人审批，人力资源人事专员负责录入信息。跨部 门调动/晋升，需要人力资源部长/总监审批。跨公司调动/晋升需要管理平台的人力 资源经 理复核。员工晋升需要进行公司/管理平台/集团范围内的信息通报，明确晋升后该员工的职责和权限。薪酬的确定由直线经理和人力资源负责人确认，见薪酬管理手册员工调动申请/审批表见附录，该表格与员工薪酬调 整表同时使用。薪酬调整表在22传递过程中，进行封闭传递，避免泄漏信息。管理类人员的调动/晋升与其他类型人员相

36、比审批更 为严格，下面将单独介绍。6.2.2 管理类人员的调动/晋升管理类人员晋升时，需要根据不同的级别，由 对应提名人提名后报人力资源部。对于中、高层人员管理的基本原则为： 集团对二级管理平台管委会人员的晋升、调动进行管理； 二级管理平台对事业部管委会人员的晋升、调动进行管理； 事业部对公司管委会人员的晋升、调动进行管理。下面主要介绍集团对二级管理平台人员的管理方式。集团主要对管理平台的中、高层人员的任免、调动进行管理。其他岗位和人员的变动，由管理平台内部自行管理。 管理平台第一责任人的任免调动，由董事会主席提案，由集团董事会审议。 管委会成员/本部职能部门第一责任人/下属一级单位第一责任人

37、的任免调动，由管理平台 CEO 提案，由集 团人力资源部审核，并由董事会主席 审批。 下属一级单位管委会/本部其他中高层的任免调动 ，由管理平台提案，管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）审核，由管理平台 CEO 裁决，并 报集团人力资源部备案。 下属经营单位中高层的任免调动，由管理平台审批，并报管理平台相关职能部门（如，在日电是行政部）以及集团的人力资源部备案。由于财务人员的重要性及财务岗位的特殊性，因此，集团财务部门管理人员的任免调动与其他管理人员的任免调动有些区别。 管理平台财务总监任免/调动，由管理平台 CEO 提案，由集团人力资源部和财务部共同审核，并由董事会主席审批。 下属经营

38、单位财务负责人的任免/轮换，由管理平台提案，管理平台财务部及相关职能部门（如，在日电是行政部）共同审核，由管理平台 CEO 裁决，并23报集团人力资源部及财务部备案。6.2.3 员工调动/晋升管理相关的职位管理操作员工调动/晋升相关职位管理需要进行的工作主要包括 员工信息更新和职位信息更新。1员工信息更新员工调动/晋升时，需要在 “美的人力资源管理信息系统”中对该员工的信息进行更新。员工调动主要需要对员工信息进行调入、 调出管理，详细操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“4.4 调出” 和“4.5 调入”两节。员工晋升时，如果是发生在不同部门，同 样需要对员工信息进行调出、 调入操

39、作。完成上面操作后，还需要在“美的人力资源管理信息系 统”中对变更的人员进行进行任职操作，使新到岗的员工能够担任新的职位。任职的具体操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.11.1 任职” 。2岗位信息更新如果员工调动/晋升的同时，还伴随着岗位的撤销、新增或岗位职责的变化，则需要在“美的人力 资源管理信息系 统” 中进行对应调整。撤销、新增或更新岗位的操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“第 3 章 职位管理”。6.3 员 工离 职管理员工离职分员工自愿辞职和公司提前与员工解除劳动合同两种。6.3.1 员工辞职流程员工辞职需要提前 1 个月通知相关的部 门责任人和人力

40、资源部。24集团总部员工辞职流程如下图所示。管理平台和事业部可以根据具体情况有相应修改。6.3.2 提前解除劳动合同流程集团总部提前解除劳动合同流程如下图所示。管理平台和事业部可以根据具体情况有相应修改。集 团 总 部 辞 职 流 程 图业 务 部 门 人 力 资 源 部 产 生 文 件辞 职 员 工提 出 辞 职 ， 填 写辞 职 审 批 表离 任 工 作 交 接 离 职 审 核办 理 离 职 手 续 离 任 工 作 交 接 表1、 办 理 手 续 通 知 单2、 员 工 辞 职 审 批 表是 否 已 签 订 竞 业限 制 协 议离 职 审 批是否发 出 开 始 竞 业限 制 通 知解 除

41、劳 动 合 同 竞 业 限 制 通 知 书解 除 劳 动 协 议 书256.3.3 员工离职管理相关的职位管理操作员工离职时首先需要将员工从原从事岗位上解职，具体操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.11.3 解职”一节。然后，需要在“美的人力资源管理信息系统”中进行减员操作，具体操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“4.6 减员” 一节。如果对应有职位的撤销，则需要进行相应的操作，具体操作请参考美的人力资源管理信息系统用户使用手册的“3.9 职位删除”一 节。集 团 总 部 提 前 解 除 劳 动 合 同 流 程 图 产 生 文 件人 力 资 源 部业 务 部 门

42、辞 职 员 工 发 出 提 前 解 除 劳动 合 同 通 知 书离 职 审 核离 任 工 作 交 接办 理 离 职 手 续 离 任 工 作 交 接 表1、 办 理 手 续 通 知 单2、 员 工 辞 职 审 批 表离 职 审 批解 除 劳 动 合 同 解 除 劳 动 协 议 书是否 发 出 开 始 竞 业限 制 通 知 竞 业 限 制 通 知 书是 否 已 签 订 竞 业限 制 协 议26章 7 章 职位管理监控指 标分析职位管理中需要对一些重要指标进行定期监控和分析，以便及时了解企业人力资源状况，并对职位设置和调整提供指导。 员工增长率员工增长率是新增员工人数与原有企业员工人数的比例。员工增

43、长率反映了企业人力资源的增长速度。该指标同时也可以反映出人力资本的增长速度。将员工增长率与企业的销售增长率、利润增长率等结合起来，可以反映出企业在一定时期内的人均生产效率。 新员工入职人数该项指标可以帮助企业考虑是否需要对基础职位的设置进行调整。同时，还与培训需求有较大关联。 新员工转正人数对比新员工入职人数和新员工转正人数，可以看出员工招聘的质量。同时，也可以对培训、薪酬、岗位设置等工作提供指导性数据。 员工离职率员工离职率是离职员工人数和员工总人数的比例。正常情况下企业的员工离职率应该保持在一个相对稳定且合理的水平。员工离职率的异常变化时，应该及时分析原因，并进行相应改进。 调动员工调动人次可以反映组织的相对稳定性。员工调动统计可以帮助人力资源部门了解员工的内部流动率，并及时关注调动员工的工作情况。 晋升晋升统计可以反映出企业内部提升的情况，为改进员工发展通道，制定员工职业规划提供依据。 人员变动分布27以每年年终的数据，观察 M/A/P/O 类不同职职群人 员的变化以及同一职群不同职等人员的变化，可以得到组织人才结构性的变化，如， P 类人员的短缺。 新增职位数量该数据可以反应职位管理系统的变化程度。 某职位的人员更换频率统计全年某职位上人员的更换频率。如果人员更换频率太高，则需考虑该职位的要求是否合理，是否应该安排更高职级的人员任职等问题。