1、职位体系管理手册中国智能交通系统（控股）有限公司职位体系管理手册制度编号：CIC-HR-下发文号：CIC 人字 第 号编制部门：集团人力资源部 生效日期 年 月 所有权声明本规定的版权属中国智能交通系统（控股）有限公司（本公司）所有，受中华人民共和国法律的保护。本公司将对本规定做不定期的符合法律规定的更新，更新的内容将会补充到本规定中并向员工公示。本规定所含的任何构思、设计、工艺及其他技术信息均属本公司所有，受中华人民共和国法律的保护。未经本公司书面同意，任何单位和个人不得擅自摘抄、全部或部分复制本规定的内容，或者以其他任何方式使第三方知悉。职位体系管理手册目录第一章 总则 31.1 职位管理
2、的目的 .31.2 职位管理的基本原则 .3第二章 职位基本管理办法 .42.1 职位的定义 42.1.1 职位归属 42.1.2 职位贡献 42.2 职位管理中的角色 42.2.1 管理者 .42.2.2 任职者 .42.2.3 人力资源部门 .52.3 职位的设置 52.3.1 职位设置需考虑的要素 52.3.2 职位设置的程序 .72.3.3 业务需求及工作分析 .72.3.4 提出职位设置申请和职位说明书草案 .82.3.5 职位分析和评估 .82.3.6 职位内容确认 .82.3.7 任职者沟通和备案 .82.4 职位说明书 92.4.1 职位基本信息 .92.4.2 职位目的 .9
3、2.4.3 职位汇报关系 .92.4.4 任职要求 .92.4.5 职责和衡量标准 .102.5 CIC 职位体系 .102.5.1 序列 .102.5.2 条线 .122.5.3 职位体系表 122.6 职位管理 12职位体系管理手册2.6.1 职位的常态管理 .122.6.2 职位的动态管理 12第三章 职位体系的应用和接口 133.1 招聘 143.2 薪酬 143.3 绩效管理 143.4 个人能力培养和职业生涯管理 14第四章 附件 .154.1 表格 154.1.1职位说明书-模版 154.1.2职位说明书填写说明 154.1.3职位体系表 154.2 流程图 154.2.1 职位
4、调整管理流程 .15职位体系管理手册第一章 总则1.1 职位管理的目的为实现集团职位管理的科学化、规范化，通过有效的职位管理，科学核定集团内各公司职位与人员编制标准，清晰职位职责与内涵，进而为人员招聘、定薪、绩效考核、能力培养与职业规划提供依据，特制定职位体系管理手册。1.2 职位管理的基本原则第一，满足战略、架构与业务流程需要原则。职位的设置与管理应在满足公司经营发展战略需要的前提下，依托组织架构的框架，致力于保障业务流程的实现与优化。第二，动态管理原则。根据运营工作发展和人力资源数量与质量的变化，对职位和任职人员进行动态跟踪与调整。第三，效率优先，兼顾人员现状原则。职位的设置与管理应以运作
5、效率的提升为目标，同时考虑现有人员状况。第二章 职位基本管理办法2.1 职位的定义属于各级管理组织和机构，以结果为导向，既能动态管理而又相对稳定的一个组织结构基本单位。 2.1.1 职位归属职位属于组织而不属于个人。职位不因为员工的流动而流动。 职位体系管理手册2.1.2 职位贡献职位的设置必须本着有利于公司组织的原则。职位必须有产出的要求（定量或定性） 。2.2 职位管理中的角色职位管理中涉及的角色：任职者本人、各部门负责人、人力资源部门。2.2.1 管理者部门负责人是职位的发起人和日常维护者。负责：提出职位的设置、界定职位的内容、负责组织与任职者的沟通，并获得任职者的确认，全面负责本部门职
6、位体系的日常管理工作。在组织结构和功能发生变动时，需根据变革后的部门结构和功能重新设计职位分布，并会同人力资源部门共同得到公司总经理的确认。2.2.2 任职者任职者是职位的具体担当者和反馈者。任职者必须对职位的内容有准确无误的理解，任职者有义务在担任职务前同管理者和人力资源部进行有效沟通，并且有权利就职位描述不清或有误的内容向管理者和人力资源部门提出并要求解释。2.2.3 人力资源部门人力资源部门是职位管理体系中的内部专家和体系维护者。人力资源部门负责提供职位管理的指导、培训；有关的文档模型；组织进行职位体系的澄清和职位体系发生变动时的再次设计工作；全公司职位体系的日常文档维护；提供职位体系的
7、查询和回答任职者和管理者有关职位体系的问题。角色 权利 义务部门负责人 发起人/日常管理修改职位内容了解职位评估结果定义职位与任职者沟通职位体系管理手册申请获批任职者 担当者/反馈者 担任职位要求解释了解职位内容反馈职位设置问题人力资源部 内部专家/体系维护审阅职位内容要求提供职位信息制定职位管理规范组织评估委员会议职位文档管理回答问题2.3 职位的设置2.3.1 职位设置需考虑的要素 专业领域通过业务流程流向的分析，明确流程各环节需要的活动或任务，界定实现流程的工作内容和专业领域，这是职位设置的基础。 工作层次明确职位的工作层次，根据不同层次工作所需能力的不同要求设置不同层次的职位，如 CI
8、C 目前的职位：客户经理、产品经理、系统工程师，实际中存在高、中、初级的人员分别担任不同职责，因此此类职位需进行分层。 工作量通过对完成活动或任务所需的时间和精力投入的分析， 参考合格员工的全日制工作时间，判断职位工作的饱和程度，以进一步确定职位设置的必要性。 基于组织设置的精干高效原则，部门内由于管理职有限，通过双轨制职位设置（即考虑设立部分高级别的技术型岗位）体现职位价值。 副职设置：部门内员工不足 10 人的，建议不设置副职；部门内员工人数超过 10 人的，建议可以考虑设置 1 名副职；部门内员工人数超过 20 人的，建议可以考虑设置 2 名副职； 部门副职具体设置方案需根据部门员工与业
9、务发展规划综合考虑。 部门内组的设置：职位体系管理手册部门内员工不足 8 人的，建议暂不再另设层级；部门内员工人数超过 12 人的，可以考虑设置 1-2 个主管；部门内员工人数超过 20 人的，可以考虑设置 2-3 个主管。 主管职位具体设置方案需根据部门员工与业务发展规划综合考虑。当部门员工不足 8 人但其承担的核心专业职能达到 3 个及以上，这种情况下如设置主管职位，则其为专业职位，其应没有直接行政下属。 一个职位可以根据工作的需要由多人任职，前提应确保符合部门的业务要求和薪酬预算 除非工作需要，原则上不支持一人多岗，如果有一人对应多个职位：平级间兼职的，需考虑几个职位进行合并，或者将部门
10、内部分工进行重新划分；上级兼下级的，确认上级职位为主要职位，薪资对应按照薪酬管理手册处理。2.3.2 职位设置的程序2.3.3 业务需求及工作分析设置职位的唯一原因是工作需求。由于公司的战略安排、部门的运作安排都有可能产生新的工作要求。这种工作要求分析应当从部门职责澄清入手，部门职责澄清的内容包括：职位体系管理手册 部门设置目的 部门职责描述及关键绩效领域 部门的主要工作流程（可分解为子流程）部门职责需在人力资源部门备案。在部门工作职责和流程确定之后，需要进行部门职责到职位的分解。如果工作要求超出了现有的职位体系能够提供的范围，即有必要设立新的职位以满足工作需要。此时需要对新设立的职位进行工作
11、分析，工作分析的内容包括： 该职位设置的目的 该职位在组织结构中的汇报线 该职位主要的工作职责 该职位对任职者的主要要求 该职位需要的任职者人数工作分析应主要由部门负责人完成，最终经公司总经理审批通过。2.3.4 提出职位设置申请和职位说明书草案在部门完成工作分析的基础上，部门负责人按照人力资源部提供的标准职位说明书 ，填写有关的信息，如果有必要可与人力资源部门召开会议，讨论新增岗位的有关情况。2.3.5 职位分析和评估在职位的设置得到确认后，人力资源部会同部门负责人对职位进行分析和评估。分析评估采用美世人力资源咨询公司的国际职位评估系统(UPE)，对职位进行四因素、十维度的评估。评估结果经公
12、司总经理审批。2.3.6 职位内容确认评估以后的结果需交人力资源部门备案。 职位说明书和 UPE 评估的结果分表均作为该职位的主要文件被用于薪酬设计、绩效管理和个人能力培养与发展的各个体系。职位说明书属于内部公开资料，可以并应当向任职者公开；职位评估结果职位体系管理手册属于保密内容，不得公开。2.3.7 任职者沟通和备案在前述职位的基础工作完成之后，在任职者到位之前（包括外部招聘和内部转岗） ，各级经理有义务负责安排与任职者的面谈。面谈的主要目的是在任职者和管理者之间达成对工作内容和职责分配的一致认识。如果有必要，面谈除任职者和管理者之外，公司高级管理层和人力资源部有关人员也可参与沟通面谈。
13、公 司 的 要 求 个 人 的 理 解 双 方 同 意分 配 工 作 职 责任 务 澄 清沟 通 承 诺 ， 答 应 负 责职 位 的 要 求 招 聘 要 求 人 力 资 源 基 本 工 具公 司 的 要 求 个 人 的 理 解 双 方 同 意分 配 工 作 职 责任 务 澄 清沟 通 承 诺 ， 答 应 负 责职 位 的 要 求 招 聘 要 求 人 力 资 源 基 本 工 具如果面谈的过程中发现职位说明书需要修改，应当对职位设置进行重新回顾。如果面谈结束双方没有异议，任职者在职位说明书上签字确认。2.4 职位说明书职位说明书是职位管理的基本文件。职位说明书的标准版本管理由人力资源部门负责。职
14、位说明书的主要组成：2.4.1 职位基本信息2.4.2 职位目的职位目的描述该职位为什么存在。职位目的描述应当遵循一定的规范，具体可参加附件中的职位说明书填写说明 。2.4.3 职位汇报关系职位汇报关系一栏需要按照该职位的实际工作联系情况填写。需要特别注意的职位体系管理手册是：直接上级指该岗位的直接汇报领导，通常该领导有权任免该岗位或直接建议任免该岗位，并对该岗位的绩效有直接考核权，而且此种领导属于组织结构界定的而非临时性项目内的管理；直接下级则反之亦然。2.4.4 任职要求该栏目需要标明任职者的最低任职的要求，其对该职位的内部、外部公开招聘有指导作用。它通常包括以下内容：教育/经验 最低学历
15、要求 专业要求 最低职位经验年限要求知识与技能要求 所要求的特殊资质和要求（技术资质） 所要求的专业能力要求，如外语、产品知识等综合素质要求 岗位所要求的人格素质（如个性、诚信、坦率、自律、胸怀）及能力素质（如抗压能力、学习能力、悟性、表达沟通能力）2.4.5 职责和衡量标准按照重要性，提炼六至八项职位的重要职责与责任。原则：由其直接负责的工作职责；对于部门业绩达成具重要影响的工作职责；占职位总体工作时间与精力较大的工作职责。人力资源部门应起到内部专家的作用，为部门提供撰写工作职责的指导。职位说明书的衡量标准作为职位绩效考核方案中 KPI 的基础和参照。2.5 CIC 职位体系2.5.1 序列
16、依据职位职责，将集团现有职位划分为 19 个序列： 高管：集团总监及以上；各公司副总经理及以上人员；职位体系管理手册 管理：各公司一级部门负责人及以上，高管以下人员； 市场：职能包括市场调研与分析、市场规划、产品市场推广方案的策划与组织实施等，典型岗位：市场总监、市场经理、市场专员； 销售：指市场 1 线业务人员，典型岗位：营销副总、销售总监、区域经理、客户经理； 产品/解决方案：职能包括技术方案制作、技术交流、技术方案推广等，典型岗位：产品总监、产品经理、售前技术支持工程师； 投标：职能包括招投标项目搜集、标书制作、组织标书评审，典型岗位：投标主管、投标专员、投标工程师等； 工程管理：职能包
17、括设备安装调试及售后维保工作等，典型岗位：工程经理、技术经理、售后技术支持工程师； 项目管理：指工程项目管理，职能包括工程项目计划制定、执行至工程交付，此序列目前仅瑞华赢涉及； 商务：职能包括销售管理评审、跟进执行与合同管理，典型岗位：商务总监、商务经理、商务专员； 供应链：职能包括采购、物流，采购供应商平台管理，采购计划制定与执行等，典型岗位：供应商管理部经理、采购经理、采购工程师、库房管理员； 研发：职能包括软/硬件开发测试与实施，典型岗位：研发工程师； 生产：职能包括生产计划制定与执行、生产物料管理等，典型岗位：生产经理、生产主管等； 人力：职能包括员工招聘、培训、员工关系管理、绩效激励
18、、薪酬福利管理，典型岗位：人力总监、人力经理、人力专员； 财务/计控：职能包括财务预算管理、帐务处理、税收管理、外部审计配合、银行往来、风险控制等，典型岗位：财务总监、财务经理、主管会计、会计；计划控制部经理、计划控制专员、市场财经部经理、市场财经专员； 行政：职能包括固定资产管理、办公环境管理、网络安全管理、车辆管理、物业、快递管理等，典型岗位：行政总监、行政经理、行政专员及文职类岗位等；职位体系管理手册 法务：职能包括法务相关事宜处理,典型岗位：法务经理、法务专员； 信息化：信息技术服务、IT 架构与规划、IT 系统管理、应用系统、信息安全管理； 投资与资本管理：融资、投资、投资者关系、收
19、购并购，典型岗位：BD 经理、BD 专员、高级 IR 经理 辅助：司机、文员、出纳、办事处秘书、库管、技工、工程现场支持人员等。2.5.2 条线 为方便管理操作，将 19 个序列划分为 9 个业务条线序列 条线高管 高管管理 管理市场、销售 营销产品解决方案、投标（技术标书） 产品解决方案工程、项目管理 工程项目管理商务、供应链、生产、投标（商务标书） 商务供应链研发 研发人力、财务/计控、行政、法务、信息化、投资与资本管理 职能辅助 辅助2.5.3 职位体系表详见职位体系表2.6 职位管理2.6.1 职位的常态管理除特殊情况外，职位在一定的周期内是相对稳定的。不能因为日常工作的多样性和灵活性
20、频繁地修改职位的内容。大规模修改职位体系的唯一前提：公司的组织结构和部门职能发生了重大变化。职位管理周期以财政年度为周期，每年第一季度应对组织职位进行一次回顾检查，由各个部门提出本年度的组织规划（包括职位设置与人员编制计划等） ，对于需要调整、新增和取消的职位按要求职位体系管理手册统一进行安排和规划，修改或重新编写相应的职位说明书，提报部门最高负责人审批，报人力资源部安排调整、评估和备案。2.6.2 职位的动态管理 在部门职责发生重大变动或组织结构发生主要的变动时，应当按照专项管理的原则对该组织的职位体系进行调整。专项调整的负责人应由部门最高负责人担任，会同人力资源部有关人员组成专项小组。 职
21、位内容变更如果管理者认为现有的职位说明书内容不足以描述该职位的工作目的、工作职责、任职者资格等要求，可以安排修改职位说明书，并与任职者进行沟通确认。如果不涉及职位的级别调整的，直接将修改过的职位说明书报人力资源部更新即可。原则上，涉及工作目的变化的，3 条以上职责变化的，汇报线重大变化的和任职资格较大调整的都属于职位级别的变更，都应重新进行职位的分析和评估工作。 职位取消取消职位的决定应由部门最高负责人做出，并报公司总经理批准和人力资源部备案。决定应包括原职位任职人员的去向安排问题。职位一经取消，有关的薪酬和绩效的安排均不再有效。人力资源部需要更新职位体系，并且考虑由于该职位取消导致的其他职位
22、说明书的变化（例如汇报线的修订）和职位级别的变化（例如 UPE 中“影响”或“团队”项的评分） ，必要时需要安排与部门负责人的会议讨论确认新的职位体系信息。第三章 职位体系的应用和接口职位体系是绩效管理和能力发展的出发点，也是作为核心链接点的薪酬管理的重要基础之一，在职位体系规范管理的基础上，制定相应的绩效管理与能力培养体系以及薪酬管理体系，进而构成集团人力资源管理的完整体系。职位体系管理手册职 责 澄 清职 位 评 估 目 标 设 定绩 效 考 核薪 酬 管 理能 力 发 展位位 位位位位职 责 澄 清职 位 评 估 目 标 设 定绩 效 考 核薪 酬 管 理能 力 发 展职 责 澄 清职
23、位 评 估 目 标 设 定绩 效 考 核薪 酬 管 理能 力 发 展3.1 招聘各部门在向人力资源部提出招聘要求时，需以职位说明书作为沟通的主要文件，人力资源部以所需职位的职位说明书作为招聘依据。 3.2 薪酬依据职位体系表中各职位等级所对应的薪等，进入薪酬管理体系的范畴内，按照薪酬管理手册中规定的原则、规范和流程完成职位的定薪工作。3.3 绩效管理职位说明书中的职责和衡量标准是制定职位绩效考核方案的重要参考。3.4 个人能力培养和职业生涯管理在员工个人能力培养的规划中，职位体系起的作用是标竿和指导作用。个人的能力发展和培训需求的制定应当以个人所担当的职位的能力需求作为标竿进行。员工的个人职业生涯规划也应当参照职位体系的要求进行，按照员工未来的成职位体系管理手册长路径上的相关职位的任职资格和职位职责要求，制定相应的培养和发展规划。第四章 附件4.1 表格4.1.1职位说明书-模版职 位 说 明 书 -模 版 .xls4.1.2职位说明书填写说明职 位 说 明 书 撰 写 培训4.1.3职位体系表职 位 体 系 表4.2 流程图4.2.1 职位调整管理流程
