1、2011 年南京大学企业管理专业研究生考试真题写在前面：今天下午我参加了考研最后一门专业课的答题，南京大学的管理学原理试题放在一个小小的黄皮信封里，答题纸太大，我差点折成千纸鹤塞进去！总体来说，我尽力发挥了，能记住的都写上了。趁着记忆力还新鲜，把题目回忆个八九不离十，以下答案是我现场发挥的，理解得不一定正确，回来翻了翻笔记，把记忆误点改过来了，最后一题实在印象模糊，我现场掰了一千多字，第三题我是完全没背到，现场也掰了 2000 字吧，回来翻书的答案却很少（见下），参考下吧。我不是海浪，我现在是沙滩上的帆板上岸了，后来的孩子们啊，祝你们成功！1. 自 2010 年 1 月富士康员工第一跳起至 2
2、010 年 11 月，已发生十多起员工跳楼事件，引起社会广泛关注，富士通的管理模式也引发相关人士广泛讨论，甚至有媒体称之为“铁血管理”，对于这一管理模式，请问你如何评价？你从中得到什么启示？My answer:1.”铁血管理” 的本质是科学管理制度，泰罗的科学管理理论的主要观点、管理制度、评价(略)；2.管理的人本原理（职工是企业的主体；职工参与式有效管理的关键；使人性得到最完美的发展是现代管理的核心；服务于人是管理的根本目的）。3. 企业是人的集合体。企业绩效，从而其生存与发展能力首先取决于其成员的努力。泰罗制的时代背景是工业社会，工人的知识主要是与操作有关的知识，而当今社会是知识社会，与协
3、调有关的知识已经逐步取代资本，成为最重要的资源，而拥有知识的员工则成为组织最宝贵的资源。富士康的制度忽视了员工作为“社会人”的需要，与知识竞争时代的特征不符，频繁的跳楼事件对企业形象造成严重损害。2. 试运用激励理论分析薪酬保密制度实施过程中可能产生的效果和问题，如何提高薪酬保密制度的实施效果？My answer:激励是指根据人的行为规律来提高积极性，西方激励理论主要马斯洛的需要层次理论，弗鲁姆的期望理论，亚当斯的社会公平理论和斯金纳的强化理论等，波特和劳勒的激励模式则全面地说明了各种激励理论的内容，其五个基本点是： 个人是否努力以及努力的程度不禁取决于奖励的价值，还受到个人觉察出来的努力和受
4、到奖励的概率的影响； 个人实际达到的绩效不仅取决于努力的程度，还受到个人能力大小，以及任务的理解和理解的程度的影响； 个人所应得到的报酬应当以事迹达到的工作绩效为价值标准； 个人对于受到的奖励是否满意以及满意的程度如何，取决于受激励者对所获报酬公平性的感觉； 个人是否满意以及满意的程度将会反馈到其完成下一个任务的努力过程中。薪酬保密制度是指在同一组织中，员工的工资彼此保密且不予公布的制度。在激励实务中，薪酬作为重要的成果激励不仅能满足职工基本的生存需要，还能起到重要的激励作用。制定合理的薪酬制度对于组织有效率和有效果的运行有重要意义。薪酬保密制度是针对企业中存在的一种现象而产生的员工收入差距过
5、大，造成低收入者的不满情绪，进而消极怠工，影响员工关系和组织效率；员工收入差距过小，则造成员工安于现状，不求上进，滋生懈怠思想及“磨洋工”的现象，薪酬保密制度可以从根本上消除这种现象，使员工专注于提高工作绩效以获得更高收入，而不是互相攀比。另一方面，薪酬保密制度也存在一些问题，例如，除正式组织和正式沟通外，企业内还存在非正式组织和非正式沟通，员工之间薪酬不可能完全保密，收入差距仍然可能引起严重后果，员工感觉到的差距和不公可能比实际更大，如果不及时澄清或沟通，会给组织造成很大麻烦。为提高提高薪酬保密制度的实施效果，可以采取如下措施：1). 奖励与绩效挂钩。当员工达到某个特定目标时，应给予奖励，如
6、加薪、奖金等。2). 明示企业绩效工资标准，并尽可能在公示前征求员工的意见，制定合理可行的标准，期望理论认为，当个体认识到他们的工作业绩与获得奖赏之间有密切关系时，激励效果最佳。这样即使不知道其他员工的工资水平，但是员工自己能够感觉到期望达成。3. 官僚控制模式和小集团控制模式有什么区别？不同控制模式在组织结构上有什么不同？My answer:官僚控制模式强调组织的权威，依靠管理规章、制度过程及政策；而在集团控制模式下，员工的行为靠共同的价值观、规范、传统、仪式、信念及其他组织文化方面的东西来调节。官僚控制基于森严的等级制度，而小集团控制依靠个体和群体来辨认适当的和期望的行为及其衡量方法。在组
7、织结构设计上，官僚控制模式倾向于机械式组织的特点：高度的专门化、僵化的部门划分、指挥连明确、窄管理跨度、集权化、高度正规化。小集团模式偏好有机式组织，其特点是：跨职能团队、跨层级团队、信息自由流动、宽管理跨度、分权化、低度正规化。4. 为什么会出现“小道消息”？如何对待“小道消息”？沟通是指可理解的信息或思想在两个或两个人以上的群体中传递或交换的过程，企业中沟通可分为正式沟通与非正式沟通，正式沟通是指在正式场合下基于工作需要而进行的信息交流，非正式沟通是指在工作之外，员工基于个人爱好和兴趣自发进行的沟通过程，具有交流速度快、涉及人群广、有一定片面性等特点。“小道消息”就是非正式沟通的体现。非正
8、式沟通可发挥两方面的作用：促进员工鳗鱼社会交往的需要；有利于改进组织的绩效。因为它提供了另一种通常更快速和有效的沟通渠道。对待“小道消息”，有以下几点：1.) 小道消息有助于管理者识别出员工普遍关注但感到疑惑的那些问题记忆由此产生的焦虑；2.) 它既是信息的过滤器，也是一个信息反馈手段，使员工们认为对其有关联的问题能凸显出来；3. ) 从管理者的立场看，对小道消息网络传播的信息，管理者也是能够作出分析的，如正在传播什么信息，按什么样的方式传播，谁是其中的关键人物，等等；4. ） 理解小道消息网络的信息流动及传播方式，管理者就能掌握员工的关注点，并利用小道消息网络传播一些重要的信息。5. ） 小
9、道消息是不可能杜绝的，管理者应当将之作为一个重要的信息网络加以“管理”。6.） 通过小道消息传播的谣言也是不可能完全清除的，管理者应当通过限定其传播的范围和影响力度，尽量减少谣言的负面影响。5. 团队成员多元化在当今社会已经非常普遍，请分析多元化团队在合作过程中可能存在的障碍，如何克服这些障碍？My answer:Workforce diversity 即员工队伍在性别、种族、民族、年龄和其他特征方面更加多样化。多元化是一种资产，因为它带来了更宽广的视野和解决问题的多种技能，还帮助组织更好地了解多样性的顾客。但同时，多元化员工由于民族文化不同、知识技能不同、习惯个性不同、生活背景不同，在合作中
10、会产生诸多摩擦，主要障碍有两方面：沟通方面和决策方面。.沟通方面：产生障碍的因素主要有：个人因素、技能因素、人际因素、结构因素。个人因素包括接受的有选择性、沟通技巧的差异，人际因素包括沟通双方的信任、信息来源的可靠程度和沟通双方的相似程度；结构因素包括地位差别、信息传递链、团体规模和空间约束；技术因素包括语言、非语言的暗示、媒介的有效性和信息过量。多元化团队中，由于文化差异和思维方式不同，主要是由于人际因素和技术因素。在多元化团队中，有助于产生具有创新力的方案和决策，集思广益，作出更好的决定，然而，在多元化团队中，同样存在集体决策的缺点。群策群力之下，最后选定实施的只能是一个方案，如何保证选中
11、的方案得到全体员工的认同并为同一个目标共同努力是很多多元化团队管理者面临的问题。为解决以上障碍，可采取的措施有：1)从个人角度：增加团队成员间的互相了解，认识到文化差异，并彼此尊重；在沟通过程中秉承诚实、热情、客观、合作的态度，相互信任，培养默契。2）从管理者角度：建立学习型组织，培养成员间从工作中学习，并将所学应用到工作中的能力，建立一个持续更新的组织，共享知识和技能，从中增进沟通；需要一个尊重文化差异并具有较强概念技能和决策的领导者；建立一种开放包容、欢迎多元化的组织文化，增强团队凝聚力；应用多种激励手段，针对不同人员的不同需求，提高团队的工作效率。南京大学 2010 年企业管理真题1、
12、处在组织中不同层次的管理者应该具备的管理技能有什么异同？为什么？2、 职能和部门划分可以利用专业分工的优势，但这会造成职能和部门之间的矛盾和沟通障碍，因此横向协调设计是组织结构设计中必不可少的环节。那么，企业可以运用的横向协调设计有哪些方式呢？3、 “日本战略之父”大前沿一曾指出：专注是赚钱的唯一途径。可口可乐专心做可乐，成为世界消费品领域的领先者；丰田专注于做汽车，成为日本利润最为丰厚的公司。进入一个行业，专业化，然后全球化，这才是赚钱的唯一途径。你是如何理解的？企业管理考研论坛|企业管理考研资料|企业管理考研信息| 企业管理考研经验| 企管内部信息|企管复习资料|企业管理考研复试) G L
13、2 F# z( j0 l3 4、目前面对全球范围的经济危机，不少企业都以“裁员”的方式应对，请你谈谈对此的看法。业管理考研资料|企业管理考研信息| 企业管理考研经验| 企管内部信息|企管复习资料|企业管理考研复试/ V% Q% z“ H/ t* R5、如何认识企业技术创新过程中的“先发优势”与“后发优势 ”？南京大学 2009 年企业管理真题1、 简要叙述梅奥-霍桑试验所得出的基本观点，在分析这些观点的基础上谈一谈你认为管理者应该如何提升管理能力。 2、 在当今社会，授权是一个两难的问题。“一放就乱，一收就死” 是管理授权所面临的困境。请你谈一谈该造成该困境的原因。要解决该困境该怎么做。 3、
14、 有人认为，管理决策是件非常容易的事，只要选择适当的模型，直接代入数字，计算得出结果就可以。请你谈一谈对该观点的看法。 4、 有人说，管理的最高境界是无为而治。请谈一下你的观点。 5、“因人设岗 ”与“因事设岗”是当今的组织必须面对的问题，不同的组织对于这个问题有着不同的倾向与看法，请谈一下你对于该问题的看法。南京大学 2008 年企业管理真题1、 企业招聘中有一句话“公司招聘的是技能，解雇的是不合”。请谈谈对这句话的认识，以及企业如何避免这种情况的发生？2、 美国管理大师彼得德鲁克说过，如果你理解管理理论，但不具备管理技术和管理工具的运用能力，你不是一个有效的管理者；反过来，如果你具备管理技
15、巧与能力，而不具备管理理论，那么充其量你只是一个技术员。请谈谈你对这句话的理解，并分析具备哪些素质才能成为胜任的管理者。3、 有人说，企业的唯一的社会责任就是利润最大化；又有人说，企业不仅仅是一个经济实体，除了创造利润之外还要承担社会责任，保护和促进社会福利。你是如何认识这个问题的？4、 泰罗科学管理原理的主要内容是什么？在知识经济和网络社会背景下对企业管理是否仍具有指导意义？5、 创新与其说是管理的一项职能，不如说它渗透于管理的其他职能之中，面对不断变化的内部条件和外部环境，计划、组织、领导、控制总在不断地创新，但是管理又是在不停地进行结构化、规范化，这实质上无时不在进行维持。结合管理的四大
16、主要职能计划、组织、领导、控制，请你分析管理活动中创新和维持这一对矛盾的关系。南京大学 2007 年企业管理真题1、 Fayol 说,他的管理方面的一系列成就的取得，在于他有一套管理原则。请你谈谈管理原则和灵活运用之间的关系。2、在人员管理中常出现彼得现象,什么是彼得现象?如何防止?3、谈谈价值观基础管理,并分析它如何影响企业绩效和员工满意度 ?4、案例:主要是说某企业销售部-生产部-研发部职能脱节,没能协同好,要找出该企业的组织上的问题,并克服之。5 、控制按时点划分的类型,并以次角度说明计划与控制的关系。1、法约你说：“ 我只所以在取得一点成就是因为我掌握了一些管理原则” ，你对这句话的认
17、识。比较简单：法约尔的 14 点原则区分点;关键是管理学是科学(遵循原则)又是艺术(灵活运用) 来分析2、很多在企业中出现彼得现象，你对此的看法。卷子中最简单的在组织部分可以找到彼得现象产生的背景，原因，（可以用到需求理论）描述危害解决办法。（选人、物质激励与精神激励结合）3、 基于价值观管理价值观( 企业文化)角度来考查的基本原理 ,罗书中有介绍企业文化的自我改造功能,激励中的双因素理论中的保健因素4、 在公司会议上，总经理对销售下降提出问题，销售经理说： “产品部设计的产品太落后了” ，产品部经理说：“ 我们设计的产品都浪费在效率低下的生产线上了” ，生产部经理说：“我们产品线落后，产品不
18、易生产”。你对此的看法。组织机构互推委责任从而带来效率的低下组织层次和幅度的关系,评价按职能划分的组织结构处理的方案:主要是建立跨职能团队或是虚拟组织,可以进行流程再造5、 用控制的过程理论分析计划与控制的关系。三类控制的特点；与计划的关系：计划是控制的前提和标准,控制是计划的保证来答即可.南京大学 2006 年企业管理真题1、 某劳动密集型企业,雇佣一批女工, 因需要加班,每天工作近 12 小时,包括加班工资在内月收入 1500 元左右.前段时间女工离职率近 10%,人力资源离职访谈表明,女工提出离职的主要原因是工作时间太长影响了家庭生活.后来,企业调整女工工作时间为 8 小时/ 天,并提供
19、学习和培训机会,但女工离职率反而升至 30%.请利用管理学的相关理论学说分析导致这一结果的可能原因.2、 彼得德鲁克认为:“在一个现代的组织里, 如果一个知识工作者能够凭借其职位和知识,对该组织负有贡献的责任,因而能够实质地影响该组织经营能力及达成的成果,那么他就是一位管理者.“根据上述观点简洁分析下列论点 1)经理人都是管理者(2)管理者是有下属的(3)你认为有效管理者最重要的特点是什么(4) 有效管理者在思想上需要养成哪些习惯？3、 机械式组织和有机式组织之间有哪些差异?哪些因素会影响组织结构的选择?4、 有人认为,企业文化是一个历史的概念, 是与企业传统联系在一起的,是企业过去成功经验与
20、/或失败教训的总结.试运用这个观点分析企业文化的构建并探讨这个观点对企业管理可能提供的启示.5、 组织中的集权或分权总是相对的.有学者指出,适度的分权(或集权) 需要综合考虑“ 知识转移的成本“和“目标不相容的成本“.你是如何认识这个观点的. 试分析这个观点对组织设计极其变革可能提供的启示.南京大学 2005 年企业管理真题1 企业文化的特点决定它是不可以被移植的，你同意吗？2 何谓“规模经济”？何谓“范围经济”？它们的实现对企业战略管理提出哪些要求？3 梅奥通过霍桑得出哪些结论？对当今企业管理有何指导意义？4 为何现在许多企业要建设学习型组织？其主要特征是什么？5 企业生命周期有哪些阶段？不
21、同阶段有哪些特征？南京大学 2004 年企业管理真题1、有人认为，企业在经营活动的组织中不仅应“市场导向 ”，而且应“导向市场”。你是如何认识企业与市场的关系的？请介绍并论证你观点。 2、有人认为“层级组织（科层组织） ”是现代企业组织的基本特征， “网络”只能补充，而无法替代企业组织中的“层级”。你是否同意这个观点？请结合对上述观点的评价，分析层级组织的特征，优点, 局限性及其克服。 3、关于人性的假设有两种不同观点： X 假设和 Y 假设，请问关于人性的基本假设对领导方式可能产生什么影响？这两种人性假设通常在什么样的情况下可作为适用的管理理论？ 4、何谓工作团队？为什么越来越多企业采用工作
22、团队？高绩效团队一般具有哪些特征？5、知识工作者与一般劳动者相比在哪些方面有明显差异？如何根据这些差异来有效地激励知识工作者？ 南京大学 2003 年企业管理真题1 分析简单平均法，移动平均法，指数平滑法的异同。简要分析时间系列预测方法的局限。2 用威廉姆斯的理论分析企业采用一体化战略的贡献和可能的问题。3 企业在制定经营决策时应该如何考虑企业与市场的关系？4 根据前程无忧的薪资调查，博士年均 60000 元多，硕士 xxxxx 元，本科 40000 元多，大专30000 元多，MBA 年均 80000 元多，最多有 25 万元多。但是对现有薪资满意的只有1.02%，而博士和 mba 中认为“
23、不满意，薪资和付出相差太大”的比例最大。请用相关理论解释以上现象。为了解决这些问题，我们应该采取哪些措施？5 管理伦理理论的核心问题是什么？对这一问题有哪些不同看法？为什么将管理伦理问题放在管理的重要位置？制约我国管理伦理水平的因素是什么？我们应该采取哪些措施？6 什么是领袖魅力理论？你认为领袖魅力的关键特征是什么？领袖魅力理论和领导特质理论有什么关系？你是如何看待有领袖魅力的领导者的？南京大学 2002 年企业管理真题1、用相关的激励理论解释“ 模糊工资制”（即“密薪制 ”，员工的薪水或部分薪水是保密的，相互之间不许打听各自的薪水数额）。说说它的可能存在的优点或缺点，以及它的适用条件。2、比
24、较权变理论和赫塞布兰查德的情境理论，及领导情景理论的要求。3、波特的行业五要素分析。4、巴纳德的社会系统理论。南京大学 2001 年企业管理真题1、 GE 的前 CEO 杰克韦尔奇说：“你不会短期管理，怎么还可能搞好长期管理呢？说起来谁都回处理好短期事务，谁都能处理长期事务。可是在短期与长期之间保持平衡是管理的实质。”请问：（1）何谓“短期事务 ”，何为“长期事务”（2）你如何理解“在短期与长期之间保持平衡是管理的实质”2、试分析比较美国和日本企业管理的差异。3、科斯认为，企业规模扩张的边界取决于边际市场交易成本与边际管理协调费用的比较。试分析技术进步对边际市场交易成本和边际管理协调费用的影响
25、，从而对企业规模可能产生何种影响。4、案例：鲁冠球阶梯用工 一文（1 ）运用相关激励理论来解释该用工制度的管理学原理。（2 ）该用工制度可能的优点与不足是什么？实施这个用工制度的条件或应注意的要点是什 么？2000 年1。何谓核心竞争力？核心竞争力有何特点？企业如何建立和运用自己的核心竞争力？2。试比较和分析职能制与事业部制这两种组织结果形式的特点和运用条件。3。有人认为“人力资本= 热情*能力”运用领导和激励的有关理论评述上述公式。4。案例：安大略电器有限公司（见 robbins.s.p管理学第四版，人大出版社，第 250 页）1999 年1。试分析企业家人力资本的特点以及这些特点对企业家行
26、为的制约与诱导机制设计的影响。2。简述巴纳德的社会系统理论的主要观点，分析该理论对企业管理的指导意义。3。美国有两位学者在调查了一些企业管理实践后指出：企业如欲取得长期的成功，必须只干自己熟悉的事。你是否同意这个观点，请说明理由。4。请综合管理学和经济学的有关理论，分析企业组织一体化经营的原因以及可能由此产生的问题。1998 年1。美国通用汽车公司前总裁斯隆在其自传种曾经指出“ 管理者，特别是企业高层管理者，干自己熟悉的事。你是否同意这个观点，请说明理由。不应在工作中与部下产生工作以外的个人间的友谊关系。管理者如果把工作外的私人关系带到工作中来，就很难保证处理问题的公正性。”请评价斯隆的这一观
27、点。2。根据西蒙的观点，人们在决策中应该运用满意的标准代替最优的标准，你是否同意这个观点？为什么？3。试分析纵向一体化战略的优势和局限性。4。企业竞争能力是哪些因素决定的？如何提高它？南京大学 2005 年硕士研究生人学考试试题科目名称：管理学原理 代码：421适用专业： 企业管理、土地资源管理注意：1所有答案必须写在研究生入学考试答题纸上，写在试卷和其他纸上无效；2本科目不允许使用无字典存储和编程功能的计算器。试回答下述问题(每题 30 分，共 150 分)1有人认为企业文化的特点决定了它是不可被移植( 或被模仿 )的。你是否同意这个观点？请说明理由。2何谓“规模经济”? 何谓“ 范围经济”
28、?规模经济与范围经济的实现对企业战略管理提出了哪些要求?3梅奥(George Elton Myao)等人通过霍桑试验得出哪些主要结论 ?对当今的企业管理有何指导意义?4为什么现在许多企业要建设学习型组织? 你认为学习型组织有哪些主要特征?5企业生命周期有那些阶段? 企业在生命周期的不同阶段有哪些不同特征科目名称：管理学原理 代码：421适用专业： 企业管理、土地资源管理试回答下述问题(每题 30 分，共 150 分)1有人认为企业文化的特点决定了它是不可被移植( 或被模仿 )的。你是否同意这个观点？请说明理由。答：我同意这个观点。企业文化是指组织在长期的实践活动中所形成的的并且为组织成员普遍认
29、可和遵循的具有本组织特色的价值观念、团体意识、行为规范和思维模式的总和。（1 ）企业文化至所以能产生管理的功效，完全取决于组织文化自身所具有的特点，以及这些特点在管理中所产生的作用。一般而言，企业文化具有以下几个方面的特点：企业文化是以组织的价值观念为基础的。任何一个组织都是把自己认为最有价值的对象作为本组织的最高追求目标、最高理想和最高宗旨。所以，价值观念是组织存在的支柱，也是企业文化的灵魂。当这种最高发挥人的主观能动性，努力提高组织成员的社会责任感和使命感，使组织成员成为真正的命运共同体和利益共同体，才能不断地增强组织的活力。企业文化的中心是以人为主体的人本文化。从企业发展的过程来看，人在
30、企业中的重要性也不是随企业的诞生而出现的。20 世纪初，劳动者只是 “泰勒制”驱使下的机器；40 年代，行为科学进入管理领域，开始强调人的精神作用，人的需求受到重视；60 年代人力资源成了企业管理的一种重要的战略要素，受到关注；80 年代后期，信息技术和知识经济的迅猛发展，企业认识到人力资源是所有资源中最重要的，人的才能可以创造巨大的价值。人在企业中的地位日益重要的过程，实际上就是孕育企业文化的过程。因此，确立起以人为主的人本文化，以组织成员的成长与发展为中心，提供有于他们实现自我价值的工作平台和发展空间，这是企业文化的主旋律。企业文化的管理方式是以柔性管理为主。企业文化是一种以文化的形式出现
31、的现代管理方式，它是通过文化的柔性引导来构建组织的合作关系，建立和谐的心理环境以及协调的人群氛围，调节组织成员的心态与行为，并通过对企业文化的心理认同，逐步内化为组织成员的主体文化，使组织目标转化为员工的自觉行为。实践证明，由柔性管理所产生的组织协同力要比刚性管理有着更为强烈的影响力和持久力。企业文化的重要任务是增强群体凝聚力。组织成员一般都是来自四面八方，不同的文化传统、风俗习惯、工作态度、行为方式和目的愿望都会导致成员之间的摩擦、对立、冲突或者是对抗，从而使组织的目标难以实现。而企业文化就是利用一定的文化积淀，通过建立共同的价值观，实现文化的认同和融合，不断地强化组织成员之间的沟通与合作、
32、信任与团结，使之产生亲近感、信任感和归属感。所以，企业文化总是以增强凝聚力为主要目标和任务的。事实表明，具有凝聚力的组织才能人心所向，才能同心协力地完成组织目标。（2 ）由上面企业文化的特点可以看出，企业文化的几个特征价值观念、人本位文化、柔性管理、凝聚力量都是一些软的指标，不像生产运作过程中一些具体而实在的硬性指标和技术那样可以轻易的模仿和复制，不同的企业有不同的组织成员，不同的行业背景，不同的组织历史等等，这些都是形成组织文化重要的因素，这些因素的不同必然导致形成不同的组织文化。对组织文化简单的移植很容易造成“水土不服 ”，这也就决定了组织文化的不可移植和模仿的特性。随着现代经济管理发展的
33、不断创新实践，诸多西方学者和管理家将企业文化理论运用到实践当中，不断充实和发展了企业文化的内涵和精神实质。哈佛大学教授泰仑斯.E.迪尔和麦金赛管理咨询公司专家唉伦.A.肯尼迪在长期的管理实践中，总结出企业文化五大组成要素：企业环境、价值观念、英雄人物、文化仪式、文化沟通网络。在广告大师奥威格的眼中，企业文化是由许多部分组合而成的 传统、神话、仪式、习俗、习惯、英雄、特色和价值观。 现代企业的管理中核心竞争力、技术创新等方面都可以模仿的，但企业文化没法模仿，企业文化是一个企业具有自身特点，根源于自身企业，在企业发展过程中，企业领导者和生产者所总结、积淀出文化与管理等方面的成就，为什么海尔的企业文
34、化只适用在海尔自己，而别的企业在学习“海尔”文化之后，盲目的嫁接到自己的企业，没有再产生又一个克隆的“海尔” 呢！其实这些企业学习的结果就是学来了“皮毛” ，舍弃“精髓”。有这样的一个例子：曾经有一家商业企业，该企业领导层集体去“海尔 ”考察学习，盲目以为在取到“真经”之后，千方百计想把“ 海尔” 的文化移植到自己的企业。该企业一味搞“ 海尔”的“零库存” 、“狼来了” 等企业管理理念和管理模式，其实这家企业管理者根本就不知道这样的浅显道路，“海尔 ”的管理模式是建立在海尔企业文化的，“ 零库存”是建立在海尔企业文化中所提到的企业营销体系之上，自己的企业根本就没有这样的企业文化氛围，企业管理者
35、与企业的生产者根本就没有从思想深处接受这样的企业文化理念。结果是企业领导者站在台前指手画脚、照猫画虎决策部署，中层的管理干部糊里糊涂执行，下面的职工是不知东西，闹出了一场克隆企业文化的闹剧。由此可以看出，这种活动其实就是在计划经济时代我们企业之间推广的“比、学、跟、帮”的模式，其实企业文化不是简单复制和克隆，企业浪费大量财力、物力大搞企业文化建设，企业还是原来的模式，没有什么变化，这样的事例在我们周围也是屡见不鲜的，作为企业管理者应该避免走这样的弯路，深刻认识企业文化。2何谓“规模经济”? 何谓“范围经济”?规模经济与范围经济的实现对企业战略管理提出了哪些要求?答：“ 规模经济” 和“范围经济”是现代企业生产经常追求的两种经济效应，“规模经济”和“ 范围经济”对企业的生产经营有着重要的积极作用。（1 ）规模经济(Economies of Scale)又称“规模利益”(Scale Merit)。规模指的是生产的批量，具体有两种情况，一种是生产设备条件不变，即生产能力不变情况下的生产批量变化，另一种是生产设备条件即生产能力变化时的生产批量变化。规模经济概念中的规模指的是后
