1、动态宽带薪酬体系的设计与应用以某燃料供应公司为例如何使薪酬战略与企业的经营战略相联系并支持企业的经营战略，同时能够承受来自社会、竞争及法律法规等各方面的压力，是摆在企业人力资源管理者面前的一个重要问题。本文结合 Z 公司的具体案例，探讨动态宽带薪酬模型的应用。该模型的研究思路是：以岗位价值确定各岗位的标准薪酬，由员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，在内部形成注重员工绩效水平和贡献能力的企业文化氛围，引导员工重视个人技能的培养和提高，由此优化人力资源配置。 一、Z 公司薪酬管理状况Z 公司地处辽宁重要港口城市大连、以上海上供油为主业，同时发展海上运输、海上供水、陆地油品销售、中转、船员劳务外派等多
2、种经营项目，具有功能配套、设备先进的经营设施，是中国北方海上船舶燃料、淡水供应的重要基地。公司现有各类船舶 13 艘，其中油船 9 艘，总载重吨 11000 吨。拥有 5 万立方米储量的油库，5 千吨及装卸油码头和作业船舶停靠（泊）基地及专用储水池、润滑油调油厂、油品化验室等。作为一家历史悠久的国有企业，Z 公司早期经历了大部分国有企业都有过的人力资源统分统配的管理阶段，形成了一个内部雇用的劳动力市场，2003 年 12 月公司改制为有限责任公司。公司经营性质的改变不仅体现在剩余价值分配、业务经营范围、管理体制与方式等方面，也带来了工作内容、工作方式、工作手段、工作智能化等一系列的新变化，对员
3、工素质提出了更高的要求。Z 公司薪酬制度由陆地与船舶两大类岗位组成，船舶各岗位实行国家统一的船员工资体系，而陆地员工的薪酬则由岗位工资、业绩工资、年功工资、津贴与福利四部分构成。1、岗位工资。根据岗位类型、技术差异由基本工资和岗位系数两部分组成。其基本工资基数为 750 元，岗位系数则根据岗位职责、职称、职务三项决定。主管级以上岗位按照其职务高低确定岗位系数，助理级岗位系数 2.1，部门副经理级 3.0，部门经理级 3.2；主管级及以下岗位则按技术职称确定岗位系数，中级以上职称系数为 1.9，中级职称系数 1.6，普通科员系数 1.3。该系数是员工增长工资、发放奖金的唯一标准。然而，技术职称的
4、评定近几年来发生了很大变化，老员工的技术职称多为公司自行评定，较容易获得，评定后也不再进行重新审核；而现今技术职称则需要通过全国统一评定，无论在要求、内容、难度上都有了很大的变化，二者在一定程度上不具备可比性。新员工由于工作年限限制，短期内难以取得相应的技术职称，直接影响其工资水平。2、业绩工资。这部分工资考虑到了部门绩效的差异。根据部门业绩的差别，确定相应的业绩工资值。主要包括效益奖、生产奖、安全奖、文明奖、承包奖五项，分别根据公司盈利、安全生产、精神文明建设等情况确定。从其本身性质来讲，业绩工资对员工有着约束和激励的双重作用，督促其为提高部门绩效而努力。但由于各部门多采取平均分配的办法，导
5、致出现“大锅饭”、“搭便车”现象。3、年功工资。该部分工资一般以工龄为计算依据，标准为每年 6 元。4、津贴与福利。津贴部分包括午餐补贴、交通补贴、通讯补贴等。福利部分则主要包括企业负担的员工“五险一金”费用。按国家有关法规为员工缴纳社会保险，包括养老、医疗、失业、工伤、生育保险及公积金。可以看出，Z 公司薪酬体系还是和其原有的内部劳动力市场相适应的，刚性工资与僵硬调薪并未在改制中消除，反而造成老员工坐拥“铁交椅”、只能上不能下，新员工有能力却也无法得到工资晋升。因此，Z 公司薪酬体系改革的首要目标是，加强薪酬体系的竞争性，建立薪酬支付与绩效考核体系的有机联系，激发薪酬体系的激励性，实现人才的
6、有效配置。二、动态宽带薪酬的设计思想宽带薪酬是对传统上那种带有大量等级层次的垂直型薪酬结构的一种改进和替代，是将原来十几甚至二十几、三十几个薪酬等级压缩成几个级别（一般不超过 10 个），同时将每个薪酬级别所对应的薪酬浮动范围拉大，形成一种新的薪酬管理系统及操作流程。宽带薪酬中薪酬等级的提升通常根据个人能力、绩效、贡献或市场薪酬水平来确定。一般情况下，每个薪酬等级的最高值与最低值之间的区间变化比率要达到 100%或以上，而在传统薪酬结构汇总，薪酬区间的变化比率通常只有 40%-50%。宽带薪酬通过岗位（级别）间工资标准的适当重叠，打消了原来岗位（工资）级别所带来的森严级别观念、增添同一岗位级别
7、员工的薪酬激励空间，最终实现“同岗不同薪，标准适度交叉，不同岗也可同薪，不升职业可增资”的目的。目前，相当一部分企业接受并采用了宽带薪酬，常采用的形式如图 1 所示。根据这样的薪酬结构，在各岗位内部实现薪酬水平的差异化，当各薪等的起薪点与最高薪之间的差距较大时，此时带型薪酬就可谓之宽带薪酬了。但是，在这种宽带薪酬构成中，薪酬的“宽带”是固定的，即使可以按照相同的职务、不同的岗位价值确定不相同的薪酬水平，但一旦薪酬固定了之后，就与员工在各时点的工作绩效无直接关系了。因此，这样的薪酬可称之为静态宽带薪酬，意味着同岗薪酬实现了差异化，但与工作绩效无直接关系。由于薪酬的“宽带”相当稳定，对于员工的激励
8、效果非常有限。在 Z 公司的薪酬设计中，为弥补静态宽带薪酬的不足，设计了动态宽带薪酬模式，由员工工作绩效差异调节薪酬“宽带”，如图 2 所示。以字母 P0标示的带状薪酬是 Z 公司的理论薪酬，也可称之为标准薪酬。由于绩效的调节，各薪等员工的实际薪酬有的可能超过标准薪酬，有的则可能低于标准薪酬。以字母 P1标示的虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的上限，P 2标示的虚线为绩效调节下员工的实际薪酬的下限。上下限具体数额在绩效考核结果与薪酬应用中体现。动态宽带薪酬结构对 Z 公司具有以下意义：首先，打破了原有薪酬结构所维护和强化的严格职位观念，使员工不同过多地考虑处于什么样的职位，而着重考虑对公司贡献的
9、大小，让职位概念逐渐淡化。其次，动态宽带薪酬的实质在于绩效是衡量薪酬的最终标准和尺度，传导着以绩效和能力为导向的企业文化。再次，由于将多个薪酬等级进行重新组合，将过去处于不同等级薪酬中的大量职位纳入到现在的同一薪酬宽带中，对员工进行不同工种的横向调动甚至向下调动时，遇到的阻力就小得多。最后，动态宽带薪酬模式中，每个薪酬等级中的区间变化幅度增大，直线部门经理在薪酬决策上拥有对下属薪酬定位更多的权利和责任，可以将薪酬与员工的能力和绩效紧密结合起来，对员工采取更加灵活的激励措施。三、Z 公司薪酬体系再设计在宽带薪酬体系设计中，薪酬水平以市场薪酬调查的数据为基准，结合 Z公司承受调节来确立，使其整体薪
10、酬体系向“外有竞争力，内有公平性”的良好状态发展。根据不同职务性质，分别制定管理、技术、业务员、临时聘用人员四类薪酬系列：管理人员薪酬系列适用于陆地中高层管理人员及一般管理人员；技术人员薪酬系列适用于安全技术部各技术系列；业务人员薪酬系列适用于经营部、油贸部、滑油部及其他部门业务人员；临时聘用人员薪酬系列适用于保洁员、厨师、仓管员、作业员等。薪酬收入由标准薪酬、奖金、津贴福利三部分组成。（一） 标准薪酬设计所有员工的标准薪酬都以岗位评价为基础，体现不同的岗位价值。员工的标准薪酬=基本工资+标准绩效工资。根据员工岗位工作性质、学历要求、所需技能、所任职位难度及责任和工作行为对公司的影响程度，将公
11、司所有职位划分为 8 等 40 级。以机关岗位为例，各级职位标准薪酬范围见表 1。1、基本工资。以上由宽带薪酬对应的各岗位标准薪酬为每个岗位每月除奖金、津贴福利外根据岗位价值所体现的基本薪酬水平。在每个岗位上，由于任职人员个人素质、能力、技术、知识水平的差异，会导致同一岗位不同任职人员之间的不同工作效率，而一个良好的薪酬体系，除了要满足外部公平，还要考虑员工内部对比产生的公平心理。因此，在标准薪酬部分，不同薪酬系列的员工，按照不同的比率将标准薪酬分为基本工资与绩效工资两部分。假设薪酬标准为 1，基本工资标准系数为 an，标准绩效工资标准系数为 bn。管理人员日常管理事务是其工作和考核的重点，因
12、此管理人员系列的基本工资提取比例设定较高，绩效工资提取比例设定较低。相对于管理人员而言，业务人员工资主要和其业绩挂钩，体现激励性，因此业务人员基本工资提取比例较低，绩效工资提取比例较高。中高层管理人员对企业经营风险承担与收益分享较一般管理人员高些，因此比例设定为 0.6：0.4；一般管理人员为 0.8：0.2；业务人员为 0.3：0.7；技术人员为 0.7：0.3。如表 2。表 1 Z 公司岗位薪酬等级表（以机关岗位为例）职等 薪级标准薪酬（元）岗位A-1 600A-2 700A-3 800A-4 900A-A-5 1000临时聘用人员：保洁员、仓管员、厨师A1 1100A2 1200A3 1
13、300A4 1400AA5 1500工勤人员：小车班司机、小车班司机班长、油运部司机、调油厂作业员B1 1400B2 1600B3 1800B4 2000BB5 2200信息管理员、车辆管理员、材料管理员、调度员、国外滑有计划、统计计量员、出纳、会计、结算会计、资产核算会计、商品核算会计、行政核算会计、人事员、统筹员、工资员、档案管理员、宣传员、化验员、生产管理员、报关员C1 1800C2 2000C3 2200C4 2400CC5 2600信息主管、海务安全主管、机务主管、电气主管、陆地设备主管、调度主管、滑油销售代表、燃油销售代表D1 2000D2 2300D3 2600D4 2900DD
14、5 3200财务金融助理、人力资源助理、总经理办公室主任助理、纪检员E E1 2500 安全技术部副经理、体系办公室主E2 2800E3 3100E4 3400E5 3700任、经营管理部副经理、财务金融部副经理、油运部经理、滑油部经理、油贸部经理F1 3100F2 3500F3 3900F4 4300FF5 4700安全技术部经理、经营管理部经理、财务金融部经理、人力资源部经理、总经理办公室主任、工会办公室主任G1 4000G2 4400G3 4800G4 5200GG5 5600业务副总经理、安全技术副总经理、工会主席H1 5100H2 5600H3 6100H4 6600HH5 7100
15、总经理、党委书记各系列人员基本工资=标准薪酬a n；基本工资按月发放，和个人绩效无关，凡按公司规定正常完成工作者均可拿到。表 2 薪酬项目标准系数设定薪酬系列 基本公司（a n） 标准绩效工资（b n）中高层管理人员 0.6（a 1） 0.4（b 1）一般管理人员 0.8（a 2） 0.2（b 2）技术人员 0.7（a 3） 0.3（b 3）业务人员 0.3（a 4） 0.7（b 4）表 3 绩效考核系数取值表考核等级 考核成绩（分）绩效考核系数（c）的取值每增加一分对应系数优秀 95-100（含 95） 1.25-1.40 0.03良好 85-95（含 85） 1.0-1.25 0.025一
16、般 60-85（含 60） 0.50-1.0 0.02较差 35-60（含 35） 0.00-0.50 0.02极差 0-35 0 02、标准绩效工资。之所以称这部分工资为标准绩效工资，是因为该部分工资并不是员工实得绩效工资的上限。凡是工作业绩和质量达到公司合格要求的员工（85 分为合格），这部分绩效工资可全部得到；而工作业绩和质量非常优秀，高于合格标准的员工，其实得绩效工资可超出标准绩效工资一定比例（最高比例为 140%）。按照表 2，各系列人员标准绩效工资=标准薪酬b n3、实得绩效工资。根据员工个人绩效考核的结果，其所得绩效工资与标准绩效工资会有所差异。各员工实得绩效工资=标准绩效工资（
17、标准薪酬b n）c（绩效考核系数）。绩效考核成绩与绩效考核系数取得的关系如表 3。员工绩效考核成绩达到 85 分即为合格，表明基本以较好的工作质量、工作态度完成了规定的工作内容，即可得到标准绩效工资的全部数额，其绩效考核系数取值为 1.0；高于 85 的考核成绩，按照良好和优秀两档以不同的系数差进行 c 取值的调整，最高取值为 1.40，即若绩效考核成绩达到满分 100 分，则实得绩效工资为标准绩效工资的 1.4 倍；低于 85 分的考核成绩也按照不同等级进行系数 c 调整。凡是绩效考核成绩 35 分以下的员工，c 取值为 0，意味着绩效工资为 0。绩效考核每季度一次，因此值也每季度确定一次，
18、确定后的值适用于下一季度每月绩效工资的发放。（二）奖金与津贴福利原有生产奖、效益奖、安全奖、文明奖保留，安全奖与文明奖仍按平均方式计付，生产奖与效益奖则按照表 3 进行测算发放。承包奖依据年度绩效考核总成绩发放。根据公司业务盈利情况，每年底确定奖金总额，并按照工作岗位差异确定每个岗位员工的标准奖金额。同样，按照 3 表所示的分值与系数关系测算调整个人年终奖金额。福利津贴根据新的工资标准，按照原有规定发放。（三）工资晋级年功工资是内部劳动力市场的重要组成部分，它使得员工认识到公司长期雇佣的隐含信息，工作年限越长，所能得到的回报越大，员工与公司的关系就越稳定。如前所述，在 Z 公司以前的薪酬制度中
19、，年功工资完全与工作业绩无关，许多员工一旦在某一岗位任职，便坐享其成，靠熬年头来涨工资，而不考虑自身技能的提高。新方案中虽然取消了单独的年功工资，却将其包含在工资晋级当中（见表 4），以绩效合格为基础，避免单独靠熬年限挣工资的现象。工作年限越长，所能获得的晋级越多，而在工作阶梯中，越往上工资差别越大。因此，这保证了对员工的年功激励：年限越长，所能晋升的工资差额也在逐步增加。表 4 工资晋级标准考核成绩 考核成绩含义 薪级调整幅度 备注S 优秀 当年上调 2 级A 良好 当年上调 1 级B 合格累计两次上调 1级C 基本合格 上调 0 级D 较差 下调 1-2 级员工薪级调整的上限为员工考核时担
20、任的行政或技术职务的薪级上限四、对动态薪酬方案的进一步完善问题一：宽带薪酬制度是以绩效为实质内容和管理灵魂的，绩效考核的难点不可避免地会“移植”到宽带薪酬管理模式中来。譬如，在部门绩效考量中，由于个人努力与部门绩效之间的依存度难以确定，使得个人努力与部门绩效的函数关系界定困难，难免产生部门中部分员工“搭便车”现象。还有，如果员工认为直线经理对他们薪酬级别的评价主观或带有偏见，或者绩效考核缺乏系列可衡量指标和可观测准则，那么，整个薪酬结构体系就可能遭到破坏。另外，非人为因素导致绩效的不稳定性，可能引发薪酬短期波动。解决此问题，需要在考核指标的设置上，能够依据公司战略分解出各部门的绩效目标，进一步
21、合理落实部门内每个员工的业绩目标。通过公司层目标、部门目标、员工个人目标三个层次的有机分解与结合，做到关键绩效指标的合理提取，让每个员工清楚地了解与认识到自己的努力为部门、为公司带来了多大贡献。相应地有差别的薪酬水平的存在就容易被员工理解和接受。同时，解决绩效考核中的主观问题除了要对绩效考核的指标设置做到客观、合理、尽量可量化外，还需要对参与考核的人员进行培训，防止考核人员的主观片面判断而导致考核失真，并通过相应的约束机制，减少考核中发生偏见的概率。问题二：宽带薪酬设计程序与其实施结果会使管理成本上升。一方面，宽带薪的设计首先要对市场薪酬水平充分调查，要花费大量的人力、物力、财力来掌握市场薪酬水平资料，并在对其进行科学分析的基础上结合公司特点制定合适的薪酬结构；其次，每个薪酬等级中薪酬浮动幅度宽泛化，将使单个员工的工资控制点不精准，实际操作中有时难与市场薪酬水平对接。另一方面，在传统窄带薪酬管理体系中，职位晋升是薪酬增加的前提，即薪酬增加具有内在自动控制机制，固定时期内薪酬增加幅度有限，而宽带薪酬结构的增薪自动控制机制不够稳定，因此薪酬成本上升的速度比传统结构快。解决此问题，首先就薪酬水平调查而言，可灵活运用多种方式代替浩大的资料收集与分析，可利用熟人打听、分析行业竞争者的招聘策略等较为简便的方法来获得所需资料。虽然这种方式的分析结果较规范的薪酬调查不够精准，
