1、通向一流的绩效管理之路 现代绩效考核专题研究与操作实务,北京韬略创新咨询有限公司,2,主要内容,战略导向的绩效管理 绩效考核的运作程序与过程以价值链为核心绩效考核体系 关键绩效指标（KPI）的设计 平衡记分卡（BSC） 绩效考核中的过程管理 绩效考核的操作方式 绩效考核中常见问题、误区以及应对,3,学习建议指南,培训是为解决问题培训是为拓展思路培训是为强化交流培训是为发展自我,4,一、战略导向的绩效管理,5,绩效考核与绩效管理,绩效考核是工作行为的测量过程，即用过去制定的标准来比较工作绩效的记录以及将绩效考评评价的结果反馈给员工的过程。绩效考核是对组织成员的绩效进行识别、测评和开发的过程。绩效
2、管理是以绩效考核为中心的内在系统，是以企业的人力资源规划、薪酬、培训、生涯规划等紧密联系的。可分为绩效计划、绩效考核和绩效改进提升三个层面。,从狭义而言，绩效考核是绩效管理的一个部分。从广义而言，绩效考核与绩效管理是一致的。,6,人力资源规划 升迁去留 人事决策 员工生涯发展,企业文化与使命 价值观 共同愿景,薪 酬 体 系 基本薪金 / 奖金 长期激励 福利待遇,培 训 体 系 能力发展 素质提升,绩 效 考 核职责 发展 实施 评价,绩效管理是以绩效考核为中心的内在系统,7,绩效管理与企业成功,8,绩效考核的演变,9,绩效管理的挑战（7大挑战）,平衡综合与简化,强化绩效驱动行为,建立一致的
3、责任结构,关注真正重要的,平衡短期与长期重点,创造信息透明度,使以价值为基础的 战略可运行,确定清晰目标，明确采取行动的责任,使战略计划可实施，将其分解为实际的短期目标,用统一标准评价和管理价值创造活动，将战略融合到整个公司,在合适的时间获得合适的信息，做出最佳决策，采取最佳行动,只关注例外、分析和行动，而不是每个细节,使管理层“言行一致”说到做到,10,绩效管理的意义与重要性,个人与部门 的表现,公司的经营 目标,公司价值观,公司长期 发展规划,达到设定 目标,个人发展 机会,set align,Help consistent with,Provide humanensure resourc
4、es,11,作为人事决策的指标 员工的回馈与发展 作为公司政策与计 划的评估,作为一般人事决策的参考，如升迁、轮调或资遣等。 确认培训与发展的需要。 作为甄选及培训计划之标准依据。 提供员工资讯，使他们了解组织对其绩效的反应。 作为评估、甄选及工作指派的标准。 作为奖酬分派的基础，如加薪、晋升及其他报酬。 了解个人及部门对高层次目标的贡献程度。 提供资讯作为工作时序计划、预算编制及人力资源规划的依据。,推动公司战略发展引擎,绩效考核的 意义,12,功 能鉴别功能帮助功能验证功能激励功能选拔功能导向功能,绩效考核的原则与功能,原 则 公平原则 严格原则 单头考核原则（或起决定作用）结果公开原则结
5、合奖惩原则客观考核原则反馈的原则 差别原则,13,回顾与学习建议,明确现代绩效考核与传统绩效管理的异同明确绩效管理的挑战 在开始进入绩效管理的学习之前，必须明确：绩效管理没有一成不变的模式，和企业的个性联系重点在于拓开视野、启发思维、掌握方法,14,二、绩效考核的运作程序与过程,15,有效绩效管理的构成,明确表达公司的预期,在关键事业单位层次确立关键成果、目标和衡量标准,确认业务过程目标以及这些过程的关键行为标准,确认并设置有效的部门/价值链衡量标准,监督、控制四个关键的业绩衡量标准 质量 交付 时间周期 废品,在关键领域对业绩的持续提高进行管理以最高标准进行业绩“基准化”,以主要竞争对手的业
6、绩为标准来衡量，以发现自己业绩中的不足，并对所要求的业绩上的突破性提高做好准备,16,绩效考核的运作流程,确定绩效 目标计划,建立工作期望，达 成承诺,管理/监控 绩效过程,进行业绩评价,绩效面谈 绩效改进,明确在一定时间内的应实现的具体目标，上级与下属建立一个绩效合约或计划。一份设计完善的绩效合约将赋予员工获取更多成就、创造更好绩效的机会。,促使已达成一份高质量绩效合约的要素就是承诺。上级应与下属通过讨论达成承诺。,管理绩效过程 监控调整 有效回馈,客观公正，避免心理偏差。灵活采用多种方法。,主管与部属赢得互信，绩效考核中的重要环节。不可小看。诊断绩效，辅导绩效，持续改进。,绩效结 果处理,
7、相配套的薪酬、培训开发与生涯规划,17,绩效管理周期,组织战略,（a）,（b）组织目标和标准,部门/价值 目标分析,个体目标 设立,业绩评价,业绩工资与 开发,1. 计划业绩,3. 评估业绩,2. 管理业绩,活动 与雇员一起确立业绩目标，发展目标和行动计划,时间 新业绩期间开始时,活动 观察和总结成就：提供反馈、就问题向雇员提供指导、建议,活动 评价雇员的成就和技能：与雇员一起讨论如何进行评价,时间 在整个业绩期间内,时间 业绩期间结束时,历史纪录,清楚地传达宗旨、使命与目标,18,有效的绩效管理,计划,实施,检验,绩效计划,绩效重点,业绩改进,持续改进,业绩考察,业绩评价,重组,业绩标准,稳
8、定 部分,临时 部分,业绩参考比较基准化 外部评审 顾客调查 竞争对手分析,自我评审关键 过程考察,外部要求,愿景 战略,利害攸关者 顾客 政府 其他,业绩缺口,行动,19,绩效计划,绩效计划是主管与下属经过讨论达成的对绩效目标的一种书面承诺。绩效计划确定了预期应进行的工作、应取得的结果和要取得这些结果所必须具备的特性（技能、知识和专长）和能力。它也确定了用来监控和评价绩效的衡量标准。一份高效的绩效计划： 工作岗位中有关成果的关键领域与这些关键领域相联系的目标计划和绩效标准。 工作计划和个人发展计划完成工作要求所需要的技术和能力。 主管或上级部门所应提供的资源支持。,确立绩效计划：确立合理的绩
9、效计划 促使绩效计划切实可行 促使预期成果量化确立绩效计划的方针 不要混淆需求目标与可实现的目标 把员工纳入确定目标的进程中 乐意改进目标,在达成绩效计划前，主管与下属一定要经过充分的交流，主管要明确下属的需求，同时，也要让下属明确目标达成对自身的价值，上级怎样来进行支持，检测绩效目标达成程度与效果的标准，让下属树立起承担绩效目标的强烈意愿，然后双方建立起承诺。,20,过程监控,资源支持,特别指出：虽然说人力资源部负有协调设计和执行绩效考核方案的责任，但更为重要的是，直接主管自始至终都起着十分关键的作用，他们对绩效考评的实际实施负责，并且为了绩效考核方案取得成功，他们必须直接地参与到绩效方案之
10、中。,通过绩效过程监控，实现预期绩效与高绩效：,绩效审查 良好的绩效可以通过表扬、认可等来加强低绩效，可以重申绩效标准，指出需要改进的地方。必要时也可给予辅导和劝告。,绩效反馈在工作岗位中建立反馈机制 对实际发生的事件进行反馈 描述，不要判断 指出具体的行为 询问问题 选择关键的问题 集中在那些可以进行绩效改进的方面 提供肯定性的反馈,21,绩效考核评估,绩效考核评估环节： 考评信息资料收集 生产作业记录 定期检查记录 考勤记录 典型事例记录 主管备忘录 事故报告等资料审核剔除虚假信息，修正误差资料统计评定 信度检验 数据处理与排序 考评结果的确认和通告,绩效考核评价的必备文件： 考评指导书考
11、评指导书是主管进行评价的实用指南。降低考核过程中的主观性考核指导书的完善程度与质量，往往决定着绩效考核的成败 考评表设计原则开发分类的考核表根据与工作的相关程度给考核因素加权用行为来定义评级因素，使考核客观,22,绩效面谈、绩效辅导改进,了解考核面谈 考核面谈之目的在于讨论工作绩效，而并不讨论或涉及人格的问题； 考核面谈是注重在未来要做的，而不是既往已做的。 当然，讨论未来要做的工作仍少不了要以过去的表现为基础。,考核面谈的准备收集一切必要的资料提前通知被考评者选择适当的时间和地点准备一份设计完善的考评面谈表考评者的详细情况考评内容及评价说明部分,绩效考核面谈：有效准备,23,考核面谈原则,建
12、立并维护彼此的信赖 清楚地说明面谈的目的 鼓励部属说话 倾听而不要打岔 避免对立与冲突 集中在绩效，而不在个性性格 集中于未来而非既往 优点与缺点并重 该结束时立刻停止 以积极的方式结束面谈,24,建立并维护彼此的信赖,面谈时如能促进彼此的信赖，那么花几分钟作应酬式的交谈也是值得的。怎样属于彼此互信的面谈气氛？,25,清楚地说明面谈的目的,清 楚 地 让 部 属 明 了 此 次 面 谈 要 做 什 么 。 可 用 较 积 极 的 字 眼 。,“今天面谈的目的是希望大家能一起讨论一下你的工作成效，并希望彼此能有一致的看法，肯定你的优点，也找出哪些地方有待改进。紧接着我们要谈谈你的未来及将来如何合
13、作达成目标。”,26,鼓励部属说话,面 谈 一 定 要 是 双 向 的 沟 通建 立 信 赖 的 气 氛有 些 部 属 会 迫 不 及 待 地 发 表 意 见 ， 但 有 些 却 因 为 害 羞 或 者 畏 惧 不 感 说 。 建 立 信 赖 的 气 氛 有 助 打 开 这 种 僵 局 。 鼓 励 部 属 有 些 情 况 之 下 ， 主 管 必 须 提 出 具 体 的 问 题 才 能 让 部 属 说 话 ； 而 有 些 情 况 下 ， 用 不 着 多 少 鼓 励 ， 他 们 就 能 无 所 拘 束 地 发 表 意 见 。,27,倾听而不要打岔,“ 倾 听 ” 指 的 是 要 “ 真 正 地 去
14、 听 ” ， 而 不 只 是 保 持 缄 默 不 说 话 。 这 是 一 种 动 态 的 过 程 ， 要 去 发 掘 对 方 的 想 法 ， 以 及 他 的 感 觉 。 如 果 二 人 一 齐 张 口 ， 主 管 应 该 先 停 下 来 让 部 属 继 续 。 这 种 情 况 对 某 些 主 管 来 说 是 困 难 的 ， 但 也 是 值 得 的 ， 因 为 整 个 面 谈 可 因 此 而 保 持 双 向 的 沟 通 。,“你要说的比我要说的来得重要！”,主管 - 部属,28,避 免 对 立 与 冲 突,虽 然 双 方 有 不 同 的 见 解 ， 但 主 管 要 避 免 造 成 对 立 及 争
15、 辩 的 场 面 。 不 能 以 W i n L o s s 收 场 。大 家 都 清 楚 主 管 权 威 性 较 大 ， 因 此 很 可 能 会 以 Win-Loss 的 局 面 收 场 。 在 上 述 局 面 中 ， 主 管 的 胜 利 须 付 出 相 当 大 的 代 价因 为 它 可 能 破 坏 了 部 属 对 主 管 的 信 心 ， 而 使 他 们 决 意 不 再 与 主 管 开 诚 布 公 地 沟 通 。如 果 演 变 成 这 种 情 况 ， 面 谈 就 难 以 达 成 其 目 的 ， 甚 至 有 害 无 益 。 始 终 保 持 自 由 开 放 的 谈 论 ， 能 达 成 双 方 获
16、 胜 的 结 果 ， 而 满 足 彼 此 的 需 要 。,29,集 中 在 绩 效 ， 而 不 在 个 性 性 格,因 为 这 是 绩 效 考 核 面 谈 ， 重 点 应 摆 在 绩 效 问 题 上 ， 而 不 在 个 人 的 性 格 方 面 。但 这 并 不 是 说 主 管 就 全 然 不 能 提 像 态 度 、 诚 实 、 可 靠 、 仪 容 、 进 取 等 字 眼 ， 而 是 说 这 些 品 格 惟 有 在 与 绩 效 有 关 连 时 才 值 得 一 提 。,30,集 中 于 未 来 而 非 既 往,考 核 面 谈 是 注 重 在 未 来 要 做 的 ， 而 不 是 既 往 已 做 的
17、。这 并 非 是 全 然 不 谈 过 去 的 事 ， 而 是 将 重 点 摆 在 过 去 经 验 中 对 未 来 有 益 的 方 面 。 绩 效 考 核 重 在 绩 效 如 何 发 展 ， 如 何 改 进 ， 如 何 提 升,31,优 点 与 缺 点 并 重,每 一 个 员 工 都 有 待 改 进 的 地 方 ， 也 都 有 优 点 ， 千 万 不 要 把 这 一 点 忽 略 了 。要 能 认 清 部 属 优 点 并 使 其 更 加 精 进 ， 也 要 讨 论 到 应 该 改 进 的 工 作 要 项 。,32,该 结 束 时 立 刻 停 止,如 果 你 认 为 面 谈 该 结 束 时 ， 不
18、管 进 行 到 什 么 程 度 都 不 要 迟 疑 。 下 面 情 况 有 任 何 一 者 出 现 都 应 该 叫 停 ： 彼 此 信 赖 瓦 解 了 ； 主 管 或 部 属 急 着 要 前 往 其 他 地 方 ； 下 班 的 时 候 到 了 ； 进 展 停 止 了 ， 而 有 倦 容 ； 或 者 有 急 事 需 要 打 断 等 等 。 如 果 原 先 预 订 的 目 标 没 能 在 结 束 之 前 达 成 ， 待 下 次 再 继 续 吧 ！,33,以 积 极 的 方 式 结 束 面 谈,要 使 部 属 离 开 时 满 怀 积 极 的 意 念 而 非 仅 因 想 到 消 极 的 一 面 而 怀
19、 着 不 满 的 情 绪 。 面 谈 结 束 时 ， 部 属 应 该 是 说 （ 或 起 码 也 是 这 样 感 觉 ） ： “ 谢 谢 您 ， 我 很 高 兴 我 们 有 这 样 一 个 机 会 来 讨 论 我 工 作 的 成 绩 。 现 在 我 知 道 我 自 己 达 成 怎 样 的 地 步 ， 也 知 道 以 后 要 怎 么 做 ， 而 且 我 知 道 您 会 不 断 地 协 助 我 。 ”,34,成功面谈的技巧,应用的技巧 坦诚相见，把考核表拿给部属看，而不要藏起来。 解释给部属听，为何你会这样考核。 要记住你的考核是暂时性的，如果部属的意见让你觉得考核有错，你也要乐意地去更改。 摘述
20、要点。,运用面谈检查表自我评估 注重结果？ 注重实例？ 决定原因？ 双向交流？ 建立目标？ 激励部属？,35,绩效反馈面谈、提高,绩效计划,绩效考核,绩效改进提升,绩效 管理,反馈 面谈 沟通,36,绩效改进与业绩辅导,绩效改进也称业绩辅导，是绩效考核不可分割的一部分，也是企业倡导“以人为本”，促进员工人力资本增值的一种现代管理方式。 绩效考核政策通过对员工的工作评价，既是对员工的薪酬、晋升、去留提供制度性依据，同时又是推动员工绩效改进、能力发展的动力。 绩效考核不是把员工置于公司的对立面，而是让员工通过工作建立起自尊，让员工随着企业的发展而发展。 考核者不仅是一个裁判，同时也是一个教练。作好
21、业绩辅导是企业每一位主管的责任。,37,业绩辅导流程,38,l 直面员工：每个员工都有需要改进的地方，但又都有优点。主管首先要发掘出下属的优点。此外，业绩辅导重在绩效，而非人格，惟有这些品格在与绩效有关连时才值得一提。 l 做导师：做导师意味着主管必须要率先垂范，身到力行。这样才能赢得部属的爱戴。 l 培训：业绩辅导离不开培训，主管要做好全面的培训规划与设计，并做好培训效果的评估，保证培训达到预期目标。 l 职业辅导：帮助员工进行职业生涯规划，让员工能从自身发展的要求来提高不断实现绩效改进的动力。,39,业绩辅导方式,每日辅导有效辅导的关键在于解决问题，而不遭致部属的怨恨。主管如过于躁进，对部
22、属操之过急，最易引起反感。可利用“三明治”法。此方法首先称赞部属好的地方，再提醒其注意错误，最后以积极的语气总结：“我相信以后不会再发生这种情形。”绩效改进辅导 应是有计划的行动，制定绩效改进计划，按照规划好的进度进行 辅导过程只有建立相互的信赖，辅导才有可能带来绩效改进的效果。,40,绩效结果处理：相配套的薪酬、培训开发与生涯规划,绩效考评结果的整理：考核数据的汇总与分类确定权重考核结果的计算考核结果的表示方法 数字表示法 文字表示法 图线表示法,绩效考评时间选择除决定于考核目的外，还取决于企业的其他管理制度绩效考评与公司的提薪制度与奖金分配制度相适应，一般定期考评用于培训的考评，可以在有新
23、的培训要求的情况下考评升职的培训可以在职位出现空缺时考核的频率与考核的激励效果是相联系的，但过于频繁，又走向反面,41,绩效结果处理,考核等级的分布,为了增强考核的竞争压力，给予员工的考核等级应遵照正态分布原则。 人力资源部应督促各部门强制执行。 人力资源部可以按照原则对各等级分布比例进行调整，发布到各部门。,B,A,S,C,D,考核等级分布示意图,案例：GE公司的考核等级处理S： （顶尖人才）占10%，晋等或升级。100%得到股票期权。A：占15%。90%得到股票期权。B： （中等）占50%。变动弹性最大。50%得到股票期权。 C：占15%。需要敲警钟，督促上进。D：占10%。辞退。,42,
24、相配套的薪酬,绩效工资（Performance-Related PAY，PRP）能力工资（Competence-Related PAY）贡献工资（Contribution Pay）团队工资,为过去业绩付酬,为未来成功付酬,结 果,能力,为贡献 付酬,43,绩效考核与薪酬体系的对接：T公司案例,职 等 职 级 示 意 图,44,公司采用职能等级工资制度，即公司根据工作岗位的重要性与承担责任的大小，依据其职能按职位族对岗位进行分等；并以岗位承担者的岗位履行程度对岗位进行分级。为了强化公司的激励机制，现制定与绩效考评的挂钩办法。 对员工的绩效考评结果分为S、A、B、C、D五等。S、A、B、C、D各等
25、级积分依次为：3、2、1、0、-1。 为了强化团队绩效意识，考评主管部门根据各部门业绩表现的反馈制定各部门各等级分布的比例系数。 各部门根据部门的各等级分布比例系数确定确定本部门的各等级人数，并进行强制分布。 考评每月进行一次。主要考查工作任务、目标的落实情况。 考评结果年中汇总一次，并进行综合评定。积分累计超过12分，工资升一级；积分为0分或以下，工资降一级； 考评结果每年度总结一次，并进行综合评定。积分累计超过30分，能力评价为S、A等者，工资晋一等；积分累计超过24分，工资升一级；积分不够0分，工资降一级；积分低于-3分者，工资退一等。 连续三个月积分为-1者，可以考虑予以辞退。 工资晋
26、等是指晋升到上一个职等的高于现有工资数额的相应工资级别上。,45,相配套的培训开发与生涯规划,绩效考核,了解员工的不足与薄弱环节,培训开发决策依据,有效的培训开发方案,培训开发,分析,评价,实施,开发,设计,培训 开发,46,绩效考核,自我认识 个人潜能,企业了解 员工潜能,改进优化 工作,创造工作 机会,发展个人生涯,生涯规划,个人职业的需要,组织的需要,47,案例：,确认目标和要求（考核者与被考核者）,管理工作过程（考核者与被考核者）,收集，整理考核依据（考核者）,对照标准评定要素 （考核者）,综合评价，确定结果 （考核者）,汇总结果，调整，上报 （人力资源部）,面谈，确认结果 （考核者与
27、被考核者）,01,03,04,02,05,06,07,考核指导书（考核者）,考核指导书（考核者）,考核结果汇总表（人力资源部）,04a,05a,07b,绩效考核的过程,48,三、以价值链为核心的绩效考核体系,49,传统绩效考核的缺陷,传统绩效考核评价： （1）观察性绩效考核阶段 （2）统计性绩效考核阶段 （3）财务性绩效考核阶段杜邦财务分析系统 （4）财务指标和业务指标相结合的综合绩效考核阶段德鲁克：改革论绩效评价法霍尔的“四尺度”法平衡计分卡ABC成本核算法EVA评价法,缺陷： 1、传统的企业绩效考核侧重于单一企业或单个职能部门的评价，不注重价值链整体绩效的衡量。 2、传统的企业绩效考核指标
28、数据往往来源于财务结果，在时间上略为滞后，损害企业长期发展潜力 3、传统的企业绩效考核侧重于对事件结果的事后考核，不能对价值链的业务流程进行实时评价分析和前馈控制 4、传统的企业绩效考核注重企业内部考核，不重视企业与外部利益相关者的关系,以价值链为核心的 绩效考核体系 考核结果，也考核流程,50,价值链业务流程,价值链上下节点间的关系,价值链经济效益,价值链创新与学习能力,指标应分出评价层次，抓住关键绩效指标要能反映整个价值链的运营情况，而不仅仅反映单个节点（或部门）的运营情况。应重视对价值链业务流程的动态评价，而不仅仅是对静态经营结果的考核衡量要能反映价值链各节点（部门）之间的关系，注重相互
29、间的利益相关性定性衡量和定量衡量相结合，内部评价和外部评价相结合，并注意相互间的协调对某个特定绩效指标的维持与改进不应以牺牲其他任何指标标准为代价，否则，任何绩效都是无法接受的。重视对企业长期利益和长远发展潜力的评价。,构建原则,构建体系,企 业 发 展 远 景 和 战 略,构建原则与体系,51,某家电企业的供应链考核指标体系,供应链业务流程,供应链上下节点间的关系,供应链经济效益,供应链创新与学习能力,产销率 产需率 产品出产或服务循环期 总运营成本,准时交货率 成本利润率 产品质量合格率 售后服务质量,销售利润率 可比产品成本降低率 存货周转率 应收帐款周转率 总产值增长率 利润增长率,人
30、力资本比率 新服务收入比率 雇员建议增长率 雇员培训总人时增长率,案例与互动探讨,52,研讨,您的公司有哪些价值链？根据本方法您准备如何考核设计？,价值创造,价值评价,价值分配,激励,53,四、关键绩效指标（KPI）的设计,54,KPI的意义,为什么要选择关键绩效指标？关键业绩指标（Key Performance Indicator，KPI）是通过对工作绩效特征的分析，提炼出的最能代表绩效的若干关键指标体系 KPI 是衡量企业战略实施效果的关键指标。其目的是建立一种机制，将企业战略转化为企业的内部过程和活动，以不断增强企业的核心竞争力和持续地取得高效益。 “你不能度量它，就不能管理它。”KPI
31、一定要抓住那些能有效量化的指标或者将之有效量化。 “要什么，考什么”。KPI应抓住那些亟需改进的指标。 关键而不能片面与空泛。KPI的关键并不是越少越好，应抓住绩效特征的根本。 KPI考核有助于企业战略的实现。 采用 KPI 大大提高了绩效考核的可操作性和可行性,55,关键绩效指标有效吗？符合80/20法则 绩效考核的有效性的高低在于是否正确选择了KPI 便于被考核者抓住工作重点,56,怎么建立KPI考核体系,明 确 K P I 的 导 向（理清以下问题） 我们企业的战略是什么？（我们准备如何去实现它？） 我们企业成功的关键因素是什么？（我们如何去抓住它？） 什么是关键绩效？（对企业价值贡献最
32、大的绩效是什么？） 怎么处理好绩效考核中的基本矛盾？ 扩张与控制 收益增长与潜力增长 突出重点与均衡发展 考核产出还是考核过程 定量考核与定性评价 我们应当建立一种什么样的运营机制？ 管理体制与组织结构,57,指 标 的 重 要 性 即指对公司价值/利润的影响程度。通过对公司整体价值创造业务流程的分析，找出对其影响较大的指标。 需要注意：在不同的市场形势、公司目标和发展阶段，同一指标的重要性可能不同。指 标 的 可 操 作 性 即指标必须有明确的定义和计算方法，易于取得可靠和公正的初始数据。 指标能有效进行量化与比较指 标 的 敏 感 性 即指标能正确区分出绩优绩效与绩劣绩效。 指 标 的 职
33、 位 可 控 性 即指标内容是该职位人员控制范围之内的，而不是该职位不能控制的，这样才能公平、有效地激励人员完成目标,KPI 的选择标准,58,归纳分析,初定KPI,可行性与 可操作性？,确定权重 与评分标准,KPI体系,N,Y,运用价值创造树（Value creation tree）进行归纳分析，找到影响该职位对企业价值贡献大小的关键成功因素(Critical success factors, CSF)。,根据这些关键因素找出该职位的KPI。,确定各个指标的权重和评分标准。,与该职位及相关职位的人员讨论KPI的可行性及可操作性，直至确定。,员工 KPI 的确定过程,59,KPI审核,工作产出
34、是否为最终产出？KPI是否可以证明和观察的多个评价者对同一绩效指标进行评估，结果是否能取得一致？这些指标的总和是否可以解释被评估者80%以上的工作目标？是否从客户的角度来界定KPI？跟踪和监控这些KPI是否可以操作？是否留下超越标准的空间？,60,建立KPI体系的两条主线,按 组 织 结 构 分 解 “目标-手段”方法 从上到下，由高至低，纵向延伸按 主 要 流 程 分 解 连带责任方法 “下道工序就是顾客”实 现 二 者 的 有 效 结 合 既有工作目标，又有工作责任。 如人力资源部的KPI： 公司人均利润（从战略目标分解） 员工满意度（人力资源部的客户是员工）,61,KPI 开发模式,使命
35、,战略,部门目标、 CSF和KPI （针对部门）,战略目标、CSF和KPI（针对组织）,运营CSF和KPI（关键业务活动）,环境参数,KPI考核体系开发金字塔图,62,CSF与KPI,CSF 关键成功因素,KPI 关键绩效指标,结果CSF,努力CSF,跟踪完成目标或关键经营活动的努力CSF，可以这样确定：为了胜利完成目标，必不可少的是什么？为了胜利完成关键经营活动，必不可少的是什么？ 只需监测关键努力（最有可能达到期望结果的努力）,落实了所有CSF之后，确定每个CSF的KPI：如何监测CSF？如何看出CSF的结果？KPI通常用比率或百分比表示。如：10对KPI”投诉“没有意义。用百分比来表示，
36、能看清结果。每1000个消费者10人起投诉（1%）,结果CSF 增值产出客户导向结果优先,63,示例1,培训专员目标： 更好地开发和 使用人力,结果CSF： 合格的人员,努力CSF： 人员培训,人员受教育程度,人均培训小时,部门和员工 的匹配,完成的个人 目标/指标,目标,CSF,KPI,解释：结果CSF是目标应形成的状态,64,KPIKPI定义应该精确、易懂、完整（如，定义中每个术语都应解释）。定义的遣词造句只能有一种解释。KPI在实践中应该能够计测。公司必须具有相关的程序、手段和（一定的）信息系统。KPI定义最好使用比率或百分比。百分比比具体的数字信息含量更高。KPI定义要包括报告频率（每
37、月、每季或每年）KPI指标应该现实：经理认为指标是可以完成的。KPI指标有一个特定范围。只有在结果超出范围时（正的或负的）才能采取更正行动。KPI是和负责该项结果的经理一起确定的。这是为了加强他们对指标的支持。,目标目标必须标明达到最终期望结果的活动目标的描述必须具体，而非抽象目标必须表述行动。（提高）目标必须涉及受任经理的责任领域每个经理承担的目标数量有限制（不超过57个）,CSF每个目标必须至少一个结果CSF和两个以下努力CSF评价为每个CSF开发的KPI不得超过三个CSF包含财务信息与非财务信息CSF是定性概念只涉及需要评价的东西，而不是叙述某价值结果的方向应该怎样,65,如何确定目标S
38、MART原则,明确的（SPECIFIC） 明确，分项，清晰例：“增加每日处理的通话” 可评估的（MEASURABLE） 量化，一种可供比较的标准，获得具体成果的方式，限定例：“（增加）到每班次处理160次通话。” 有行为导向的（ACTION-ORIENTED） 执行，运作，创造成果例：“增加签定的合同数量” 切实可行的（REALISTIC） 实际，可实现，精确，可行例：“从现有水平（每天100张）增加到每班次签定150张合同” 受时间和资源限制的（TIME- AND RESOURCE-CONSTRAINED） 有计划，受时间控制，活动期限，可允许使用资源的程度或最后期限例：“到这个季度为止。”
39、,要制定周详且可实现的目标，SMART目标方法确保将所有的要素都囊括其中。,66,示例2,销售经理目标： 完成销售 收入1千万元,结果CSF： 销售收入的 完成,努力CSF： 积极维护与 挖掘客户,新客户开发状况,客户质量优化量*,销售收入 增长率,销售收入目标 完成率,目标,CSF,KPI,* 我们将其定义为 客户数量每客户均创造销售收入,67,一些常用的 KPI 样本,68,互动探讨：,华 为 公 司 是 较 早 实 施 K P I 考 核 体 系 的 公 司 之 一 ， 其 公 司 级 K P I 为 ：组 织 增 幅销 售 收 入 及 增 长 率 人 均 创 利人 均 净 利 润 成
40、本 控 制产 品 销 售 成 本 率 下 降 率 顾 客 满 意顾 客 满 意 度,公司的KPI开发：华为的公司级KPI,69,具有竞争力 的成本,技术领先 满足需求,客户投资保护,及时有效的 售后服务,产品稳定性,客户愿购买高质量、 可靠稳定的产品,客户看重那些能满足他 们的功能需求甚至特别 要求的产品供应商,客户愿意选择功能强大能满足 需要且价格有竞争力的产品,产品的可持续发展 技术的可持续发展 公司的可持续发展,客户需要及时、有效 和高质量的售后服务,华为的客户价值创造网络和管理重点,70,为客户创造价值,产品质量工艺流程,生产高质量的产品,产品合格率,部门、团队及个体的KPI开发-部门
41、CSF和KPI（生产部）,战略目标,定性,部门目标,部门关键 成功因素,部门关键 绩效指标,定性,定性,定量,管 理 组 织 报 告,生产计划完成率,生产效率的提高率,71,生产部的KPI考核,72,部门CSF和KPI（客户服务部）,为客户创造价值,服务质量响应客户效率,坚持与客户为中心，提高客户满意度与忠诚度,客户满意度,战略目标,定性,部门目标,部门关键 成功因素,部门关键 绩效指标,定性,定性,定量,管 理 组 织 报 告,客户投诉率,平均响应客户时间,重复购买率,73,客户服务部的KPI考核,74,部门CSF和KPI（销售部）,为客户创造价值：让更多客户享受高质量的产品及服务,市场份额
42、销售利润,扩大市场份额提高销售利润,市场占有率,战略目标,定性,部门目标,部门关键 成功因素,部门关键 绩效指标,定性,定性,定量,管 理 组 织 报 告,销售收入完成率,货款回收率,销售费用降低率,75,销售部的KPI考核,76,部门CSF和KPI（财务管理部）,为客户创造价值,财务管理资产收益一次做对,提高公司财务管理水平支持业务部门,财务制度有无空白或不适宜处,战略目标,定性,部门目标,部门关键 成功因素,部门关键 绩效指标,定性,定性,定量,管 理 组 织 报 告,净资产收益率,差错率,77,财务管理部的KPI考核,78,五、平衡记分卡（BSC）,79,基于财务指标的局限性，美国学者R
43、obert S. Kaplan和 David P. Norton提出了平衡记分卡的业绩考核新方法 通过平衡记分卡可以有效确立KPI体系 平 衡 记 分 卡 提 出 的 背 景 信息时代企业的成功，依赖于对知识资产的持续投资和管理，依赖于从职能专业化向基于顾客的流程运作的转变 顾客需求的日趋个性化和多样化，要求不断提高系统的柔性、快速响应、创新和优质服务水平 产品与服务的创新和改进将日益取决于员工职业化技能的提高，先进信息技术的应用和组织内部关键流程的协同作用 当企业实施这一转变时，其成功（或失败）是不能用传统的、短期性的财务指标衡量的，由此产生了建立平衡记分卡的必要性,平衡记分卡提出的背景,8
44、0,平衡记分卡的结构,平 衡 记 分 卡 的 结 构 产 出 （ 财 务 ） 方 面 ： 如 资 本 报 酬 率 、 现 金 流 、 项 目 盈 利 性 等 指 标 。 学 习 与 成 长 方 面 ： 从 创 新 和 学 习 角 度 评 价 企 业 运 营 状 况 ： 可 用 新 服 务 收 入 所 占 比 例 、 提 高 指 数 、 雇 员 建 议 数 、 雇 员 人 均 收 益 等 指 标 。 顾 客 方 面 ： 如 顾 客 满 意 度 指 数 、 市 场 份 额 、 价 格 指 数 、 顾 客 排 名 调 查 等 指 标 。 内 部 业 务 过 程 方 面 ： 如 与 顾 客 讨 论 新
45、 工 作 的 小 时 数 、 投 标 成 功 率 、 返 工 、 安 全 事 件 指 数 、 项 目 业 绩 指 数 等 指 标 。平 衡 记 分 法 一 方 面 考 评 企 业 的 产 出 （ 上 期 的 结 果 ），另 一 方 面 考 评 企 业 未 来 成 长 的 潜 力 （ 下 期 的 预 测 ） ； 再 从 顾 客 角 度 和 从 内 部 业 务 角 度 两 方 面 考 评 企 业 的 运 营 状 况 参 数 ， 充 分 把 公 司 的 长 期 战 略 与 公 司 的 短 期 行 动 联 系 起 来 ， 把 远 景 目 标 转 化 为 一 套 系 统 的 业 绩 考 评 指 标 。,
46、81,平衡记分卡的落实,平 衡 记 分 卡 的 落 实 目 的（将战略计划与发展目标具体化） 衡量要素（分解为四个方面的衡量要素） 度量指标（将对企业战略起关键作用的设定为KPI） 关键措施（怎样实施考评以及与分配等挂钩）平 衡 记 分 卡 的 关 键 在 于 “ 平 衡 ” 与传统的指标不同，平衡计分法从四个角度得出的信息，可使经营收入等外部考核指标与新产品的开发等内部考核指标之间达到平衡。 KPI的选择必须兼顾这四个方面的指标。 根据企业战略发展的实际确定不同指标的合理权重。,82,财务方面 投资报酬率 剩余收益 销售毛利率,内部业务过程方面 质量 响应时间 成本 新产品开发周期,顾客方面
47、 顾客满意度 顾客忠诚度 市场份额,学习与成长方面 员工满意度 员工流动率 信息系统有效性,使命 与 战略,平衡记分卡提供了将战略转化为作业项目的框架,83,如 何 建 立 平 衡 记 分 卡,按以下步骤： 准备： 机构必须首先定义与高层的记分卡相适应的经营单元 座谈 经营单元的每位高级管理人员一般的为612名经理人员，将得到关于平衡记分卡的背景资料以及描述公司理念、任务和战略的文件 经理讨论会：第一回合 开始制订记分卡 在讨论会上，管理团队讨论拟议的关于任务和战略的陈述，直到达成一致。然后从任务和战略的陈述转移到回答这样一个问题：“如果我实现了我的理念和战略，对于股东、客户、内部运作程序以及
48、创新、成长和改进能力，我的表现将会有什么不同？” 座谈：第二回合 讨论试验性的平衡记分卡,84,经理讨论会：第二回合 第二次讨论会的参加人员包括高层管理圈及其直接下属和数目较多的中层管理人员，讨论组织的理念、战略表达及试验性质的记分卡。这个工作组的参加者将评论拟议中的评价指标，并将各种变动方案与评价指标相联系，开始制订实施计划。在讨论会的最后，要求参加者系统阐述每一个拟议中的评价指标的有弹性的目标值，包括改进率的目标值。经理讨论会：第三回合 高层管理圈必须就行动方案达成一致，包括与员工交流记分卡，整合记分卡和管理哲学，开发记分卡的信息系统。实施定期检查,85,互动案例： 某消费电子公司平衡记分卡,86,生产部记分卡,87,客户服务部记分卡,88,销售部记分卡,89,财务部记分卡,90,从部门记分卡到个人记分卡,公司 平衡记分卡,部门 记分卡,个人 KPI,员工 个人记分卡,91,讨论,我们所讲的 KPI 与 BSC 这两种考核模式有什么异同点？,92,KPI 与 BSC 的比较与应用,各种模式方法的特征KPI模式强调抓住企业运营中能够有效量化的指标，提高了绩效考核的可操作性与客观性BSC模式是从企业战略出发，不仅考核现在，还考核未来；不仅考核结果，还考核过程，适应了企业战略与长远发展的要求，但不适应对于初创公司的衡量,
