1、薪酬设计与管理,华信惠锐咨询公司 2004年11月29日,2,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节
2、 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,3,你可以买到一个人的时间，你可以雇一个人到固定的工作岗位，你可以买到按时或按日计算的技术操作，但你买不到热情，你买不到创造性，你买不到全身心的投入，你不得不设法争取这些。 弗朗西斯（C. Francis）,4,激励的重要性,警觉性实验（奥格登、1963年）,5,激励理论,内容型激励理论 马斯洛的需要层次理论 赫滋伯格的双因素理论 过程型激励理论 亚当斯的公平理论 行为改造型激励理论 凯利的归因理论 综合激励模型,中国原有体制,人性
3、的,否认人性的,崇拜的,基于物质人性的研究结果,6,ERG模式,7,马斯洛的“需求论”与激励要素,8,需要层次理论与ERG理论的应用,9,双因素理论,保健因素,激励因素,防止职工产生不满情绪,激励职工的工作热情,工 资 监 督 地 位 安 全 工作环境 政策与管理制度 人际关系,工作本身 赏识 提升 成长的可能性 责任 成就,10,双因素理论的薪酬应用,赫茨伯格（1959）. 工作的激励因素,11,需要层次理论与双因素理论理论之间的关系,生 理,安 全,社 交,尊 重,工作中的成就感 工作中得到认可和赞赏 工作本身的挑战和兴趣 工作的责任和自身的发展,企业管理政策 周围的人际关系 工作环境与条
4、件 工作的安全感 工资与个人生活,激励因素,保健因素,马斯洛需要层次理论,赫茨伯格的双因素理论,自我 实现,需要层次理论理论和双因素理论,12,双因素理论的应用,13,公平理论,公平理论的内容OP对自己报酬的感觉 Oa对别人所获报酬的感觉 IP对自己所作投入的感觉 Ia对别人所作投入的感觉 OH对自己过去报酬的感觉 IH对自己过去投入的感觉,公平感的特点 相对性 主观性 不对称性 扩散性 公平感的恢复措施 公式两边四种方法 改变比较对象 退出 改变制度,14,归因理论,归因要素 努力 能力 任务难度 机遇 归因要素分析 稳定性 任务难度稳定， 能力相对稳定。 努力、机遇不稳定。 可控性 努力是
5、可控的 能力是半可控的 任务难度和机遇是不可控的。 归因倾向 内归因：努力、能力 外归因：机遇、任务难度 归因倾向对绩效的影响,15,期望理论,M = VE,M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。,16,强化理论,当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。,要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。小步子前进
6、，分阶段设立目标，及时给予强化。及时反馈。,原 则,17,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销
7、售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,18,解决委托-代理关系问题,吸引和保留关键人才,通过激励约束机制使核心人员的利益与所有者的利益挂钩，激励核心人员为企业创造长期价值和业绩的持续发展。,激励机制是人才战略的制胜关键。通过激励制度可以体现个人的经济与事业的双重成就感，提高人才忠诚度，是吸引和保留人才的最有效手段之一。,建立激励机制的核心目的,19,激励原理,20,激励机制的内涵,21,激 励 机 制,企业文化与战略,外部市场与环境,业绩评估,监督机制,激励机制的外延,支持
8、 系统,决定因素,22,综合激励模型,努力工作,绩效,奖酬,内在 奖酬,外在 奖酬,个人目标,满意感,条件 环境,能力 素质,角色 感知,机遇 难度,对公平性 的感知,归因理论,需要层次理论 双因素理论,工作设计理论,公平理论,对努力、绩效、奖酬、目标之间关系的感知,对主导需求 的感知,23,激励的三个基本维度,24,激励机制的具体内容,方 式,要 素,考虑因素,25,激励方案,组织结构,公司生命周期,影响激励方案设计的主要因素,行业竞争状况,26,公司 经营战略,业绩评估,人力 资源战略,要素组成,权重组合,方案设计,激励机制 目标,激励方案设计流程,27,不同奖励措施的激励效率（中国企业）
9、,28,鄂尔多斯的金字塔式激励机制,29,薪酬（奖金）福利奖励,激励形式物质激励,30,激励形式精神激励,目标激励 荣誉激励 兴趣激励 参与激励 内在激励 晋升激励,榜样激励 感情激励 表扬激励 文化激励 形象激励,班组民主化管理 合理化建议制度 “推动”运动 一日厂长制 “开放式管理” 职工持股 收益分成 核心是使员工有主人翁感，树立主人翁精神,解释目标将怎样使公司、客户和员工受益； 描绘未来机会使每个人都能看到自己的角色和贡献； 在向他人传达对未来的看法时显示出热情和激动； 使用故事、比喻、共同经验和生动的叙述；,31,目标结合原则 物质激励与精神激励相结合原则 外激和内激相结合原则“任何
10、人都不可能真正被他人激励起来这扇门是从里面反锁上的；他们应当在能够培植自我激励自我评价和自信的气氛中工作。” 正激与负激相结合原则 按需激励原则 民主公正原则,激励的原则,32,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节
11、 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,33,薪酬体系的重要性,服务于公司战略 培养、吸引、保留及激励优秀管理、技术及操作人才,经营战略,人力资源策略,薪资福利的理念,薪资福利系统,薪酬体系,34,34,薪酬管理的战略意义,薪酬管理,35,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型
12、的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,36,36,薪酬的
13、本质,货币资本回报最大化,股息,人力资本回报最大化,薪酬,股东,员工,货币资本投入,人力资本投入,2,3,1,价值创造,价值评估,价值分配,37,37,薪酬的本质,薪酬的本质：服务于公司战略，反映公司价值观，通过合理的体系设计，吸引、保留、激励公司战略发展所需的核心人才。由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险： 委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。 代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低估人力资本价值，致使双方利益均受损。 道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代
14、理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。 即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。 逆向选择行为的规避思路：1、信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。2、效率工资理论：通过科学的可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质的劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多高素质人力资本。,38,薪酬哲学的四大要素,岗位价值指在企业内 的相对重要性，应直
15、 接与其薪酬水平相联 系,相关人才市场的相应岗位 的供求情况与薪酬水平,员工的量化绩效目标 应根据公司整体、部门 和个人的关键绩效指标来 制定，而员工实现绩效 目标的程度应在个人薪酬 中直接体现出来,能力素质是描述员工怎 样实现企业和岗位本身要 求所要具备的行为要素， 其直接与企业竞争力相 关，因而也须与薪酬挂钩,39,广义薪酬的内容,40,成功的激励薪酬的主要特征,41,广义薪资因素的影响,42,=,+,薪资构成公式,固定薪金,基本工资,年终奖金,固定现金补贴住房交通膳食服装其它,浮动薪金,非固定补贴,税前薪金总额,业绩奖金,有保障的-与薪等相关,可能挣得的-与业绩相关,43,薪资管理名词解
16、释,固定工资：本部分薪金为一名正式员工在一月正常工作的前提下可以确定获得的薪酬补偿。该部分薪资不与员工表现挂钩 浮动工资：根据员工业绩表现可以获得的现金部分 税前薪酬总额：固定薪酬+浮动薪酬。本部分为一名正式员工可以获得的全部现金收入薪资结构：固定工资、浮动工资及全部薪资收入的比例关系，可以反映一名正式员工的收入构成情况 薪资管理办法：公司整体薪资水平在市场上的定位及每层级员工的薪资范围确定情况,44,薪酬模式选择依据薪酬四方图,45,较为科学的薪酬体系应包括固定薪酬、绩效薪酬、辅助薪酬和保健福利几个部分,绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于
17、员工稳定； 固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍； 保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍； 辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。,46,三种薪酬模型的比较,47,案例:某公司的薪酬体系,48,员工薪酬水平的确定要考虑所处行业生命周期、竞争范围、竞争策略、工作可替代性等因素,49,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第
18、二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,50,不同的组织形式，不同的薪酬模式,51,51,典型的薪酬体系（1）,价值的 量化,报酬要素的权重、各等级的点值,转换 方法,赋予
19、反映薪酬结构的点值,薪酬 提升,职位晋升,薪酬 结构,以市场和所完成的工作为基础,技能水平,技能认证以及市场定价,技能的获得,以市场和经过认证的技能为基础,能力水平,能力认证以及市场定价,能力的开发,以市场和能力开发为基础,价值评价对象,报酬要素（计点法）,技能模块,能力,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,52,52,典型的薪酬体系（2）,程序,职位分析 职位评价 薪酬调查,优点,清晰的期望 进步的感觉 根据完成工作的价值支付薪酬,缺点,潜在的官僚主义 潜在的灵活性不足问题,管理者 关注点,员工与工作的匹配 晋升与配置 通过薪酬和预算控制 成本,技能分析 技能认证 薪酬调查
20、,持续性学习 灵活性 人员精简,潜在的官僚主义 对成本控制能力要求较高,有效地利用技能 提供培训 通过培训、认证和工作安排控制成本,能力分析 能力认证 薪酬调查,持续学习 灵活性 水平流动,潜在的官僚主义 对成本控制能力要求较高,确保能力能够带来价值增值 提供能力开发的机会 通过认证和工作安排控制成本,员工的 关注点,寻求晋升以增加个人收入,寻求技能提高以增加个人收入,寻求能力改善以增加个人收入,1,职位薪酬体系,2,技能薪酬体系,3,能力薪酬体系,53,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节
21、薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,54,54,常见的薪酬管理问题,动态薪
22、酬静态化,等级重叠度过小,薪酬定位不准,薪酬基础与组织结构不匹配,薪酬调整方式不当,薪酬结构失衡,等级范围过窄,薪酬理念缺失,2,3,4,5,6,7,8,9,55,55,常见的薪酬管理问题,薪酬战略模糊,薪酬战略明确了薪酬管理的目标，明确了薪酬管理的内外部制约因素，是企业薪酬体系设计与运行的基本原则与纲要。企业薪酬战略模糊主要表现为： 公司根本没有战略或只存在“天然战略” 拍拍脑门子 没有竞争，“孤独一枝” 自然延续，长期不变 公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求 无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略即时发展要求”式的薪酬管理工作 很多具体的
23、薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、静态薪酬与动态薪酬的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。,1,56,56,常见的薪酬管理问题,薪酬理念缺失,后果,主要表现,说明,薪酬理念明确了企业在薪酬管理方面所倡导的价值导向，是薪酬体系的灵魂。,企业薪酬理念缺失主要表现为：管理人员不知道是应该按照员工所承担的责任和风险为基础来支付和调整工资，还是应该按照员工的行
24、政级别、服务年限、技能水平、工作业绩等其他因素为基础来支付和调整工资。 薪酬理念缺失在薪酬体系设计过程中的表现是：设计人员在选择付酬因素的时候非常困惑，往往抓不住薪酬体系应该倾斜的重点对象、付酬因素选择不当、付酬因素权重设置不合理等问题。,薪酬理念缺失会导致薪酬体系缺乏内部一致性。这种薪酬体系在运行后，会造成一系列的薪酬沟通障碍，向员工解释的时候常常自相矛盾，而且导致企业运行过程中的无效人工成本逐渐升高，人员结构失衡等后果。,2,57,57,常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬基础是企业进行内部价值分配的依据，常见的有以职位为基础，以能力（或技能）为基础和以业绩为基础三种形式。,薪酬
25、基础与组织结构不匹配的现象主要集中在那些以职位为基础进行薪酬体系设计的企业。比较典型的情形是企业的组织结构因业务发展或其他因素频繁调整，任职者的工作范围和职责也经常随之变动，致使以职位为基础的薪酬体系无法很好体现任职者的工作价值。,薪酬体系的内部一致性受到严重质疑。建议： 一般对于采用直线职能制，且组织结构比较稳定的企业，宜采用以职位为主、以能力（技能）和业绩为辅的薪酬体系；对于以矩阵制为主，经常进行项目制运作的企业，宜采用以能力（技能）为主、以职位和业绩为辅的薪酬体系。,薪酬基础与组织结构不匹配,3,58,58,常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬定位明确了企业的薪酬水平在市场上的
26、相对位置，决定了企业在劳动力市场上的竞争地位，是企业薪酬外部竞争性的直接体现，是衡量企业薪酬体系有效性的重要特征之一。,企业薪酬定位不准确主要表现为：企业在薪酬定位时选择了错误的劳动力市场、选择了错误的参照对象，导致错误的薪酬定位，薪酬水平或者过高，或者过低。,错误的薪酬定位会对企业的人工成本支出水平、人员结构、人员流动性等造成严重影响。它也是导致员工满意度下降、内部管理成本加大、体外循环增多的一个非常重要的因素。,薪酬定位不准,4,59,59,常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬结构由各种薪酬单元组成，这些薪酬单元一般可分为静态薪酬（基本工资等）、动态薪酬（绩效工资、奖金等）和人态
27、工资（福利、津贴等）三类。,薪酬结构失衡主要表现： 薪酬构成极端化 过于简单简单年薪制推行的利与弊 过于复杂薪酬构成项庞杂，且部门间无统一规律 特定薪酬构成过多岗位工资、技术津贴等 薪酬各构成部分给付不能够体现各自特点 固定部分受年功、学历等因素影响，不清楚体现岗位内在固有价值差异 浮动部分由于实际考核问题，常造成实际发放的固定平均主义，失去原有的激励价值,薪酬结构残缺会致使企业的薪酬体系在运行过程中缺乏足够的灵活性，无法满足多数员工在薪酬方面的不同需求。而薪酬单元的组合比例失调，如固定工资比例过高，绩效工资比例过低则容易导致薪酬的激励作用无法有效发挥。,薪酬结构失衡,5,60,60,常见的薪
28、酬管理问题,后果,主要表现,说明,等级范围是指薪酬标准中同一薪酬等级上下限（最高薪酬与最低薪酬）之间的跨度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的重要标志之一。,无法有效区别同一等级内的职位差异、人员差异和业绩差异。,薪酬等级范围过窄导致员工薪酬的提升空间过小。在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）,等级范围过小,6,61,曲线问题,(2),(0)：标准薪酬曲线 (1)：传统国企、传统行业
29、线 (2)：阶梯式薪酬曲线 (3)：整体给薪水平偏高但给付平均的薪酬曲线 (4)：给薪水平增长逐渐递减的薪酬曲线,62,62,常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,等级重叠度是指相邻等级范围的重叠程度，是衡量薪酬体系是否具有足够弹性和延展性的另一个重要标志。,平抑了低等级的最高薪酬水平，抬升了高等级的最低薪酬水平。,在以职位为基础的薪酬体系中，容易导致员工之间因为职位晋升而进行排挤等恶性竞争行为的发生。 同时，过窄的等级范围大大削弱了薪酬体系对组织内部结构调整的适应性。（随着外部环境当中不确定性因素日益增多，企业对组织结构进行调整的频率已经变得越来越快。）,等级重叠度过小,7,63,63,
30、常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬结构中的动态薪酬在设计时一般都是与企业的经营业绩、团队业绩或者个人业绩相关联，以实现企业与员工之间风险共担、利润共享的一种制度安排。,动态薪酬静态化最常见的一种形式是绩效工资和奖金的发放没有和绩效考核结果挂钩，另外一种是动态薪酬的发放虽然与绩效考核结果挂钩，但是绩效考核结果不是实际绩效的真实反映。,第一种现象常导致“干多干少一个样”、“出工不出力”的后果，第二种现象常导致动态薪酬的发放流于形式。它们都严重的影响了员工的工作积极性，使薪酬体系的激励作用无法有效发挥。,动态薪酬静态化或异化,8,64,64,常见的薪酬管理问题,后果,主要表现,说明,薪酬
31、调整是薪酬管理过程中非常重要，但恰恰被许多企业忽略的一项工作。薪酬调整主要有两种形式：一是根据市场薪酬水平的变化趋势、组织的发展状况、经营管理模式调整以及战略重心转移对现行薪酬体系进行调整，二是根据职位、个人业绩、个人能力的变化等对员工个人的薪酬水平进行调整。,许多企业的薪酬体系在实施后的几年里一直都没有根据内外部环境的变化及时进行调整。 对于采取以职位为基础的薪酬体系的企业，常常由于职位管理制度不完善，在职位的职能范围发生变化和调整后没有及时对该职位的相对价值及时进行评估，重新确定薪酬等级和薪酬标准，也会导致薪酬调整失灵。 对于采取以技能或者能力为基础的薪酬体系的企业，缺乏与之相配套的技能或
32、能力认证机制，或者认证机制不完善，也会导致薪酬调整失灵。,所导致的后果包括：企业薪酬水平与市场水平严重背离、企业的薪酬基础失效。,薪酬调整方式不当,9,65,系统问题,单一性薪酬管理 缺乏系统化的薪酬管理思路，仅看作一项单独的人力资源工作，忽视与人力资源大战略的互动关系 被动型而不是主动型的薪酬管理：调整时间、力度等 薪酬管理系统的各项制度不健全 具体工作缺乏固有的、详细的操作流程 缺乏足够的、准确的外部市场信息和内部岗位信息支持,66,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题
33、 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,67,薪酬体系的比较,68,薪酬变化（一）-战略方向变化
34、,69,薪酬变化（二）-薪资构成的平衡,70,薪酬变化（三）-市场趋势,少： 固定计划 长期的保障性计划 服务期 福利和额外津贴,多： 与业绩挂钩的浮动薪金 股票及股票期权 吸引新人才 强调主动性 非传统计划,“家长式”,“商业式”,71,薪酬管理的新趋势,更强调外部竞争和内部公平 调整固定薪酬向浮动、绩效倾斜 宽带结构 强调总体薪酬概念,72,理想的薪资管理模式 将更多的固定薪资转化为可变的业绩奖励 更注重外部的竞争而非内部的公正 每等级具有更宽的薪资范围以适应扁平的组织结构 (“宽带结构”) 更注重对业绩、生产率和能力的奖励 将部分现金补偿作为风险性薪资构成,理想的薪资管理模式(续) 不再
35、片面追求工资总额的控制 员工人力不再仅仅被看作成本支出，而是视为一项企业可以获得的资源 更强调整体薪酬回报而不是工资总额理念 整体薪酬回报包括薪资、福利等诸多方面给员工带来的价值 由于外部市场数据的不断变化，工资总额变得不再重要 薪资构成及组合的多样灵活性导致员工不像以往看重工资总额，而是更注重弹性,理想的薪资管理模式,73,薪资管理趋势,74,宽带薪酬可解决的问题,在传统薪酬制度下，员工升迁渠道过于狭窄，员工要想提升薪酬就必须提高自己的职务级别，但公司处于高级的职务很少，不是所有表现出色的员工都能得到晋升； 有利于创造学习型的企业文化，由于在宽带薪酬制度下，薪酬的高低是由能力来决定而不是由于
36、职位来决定，员工乐意通过相关学习提升自己的能力，以此来获得更大的回报。 在宽带薪酬体系中，上级对下级员工的薪酬有更大的决策权，从而增强组织的灵活性和创新性思想的出现，有利于提高企业适应外部环境的能力。,75,宽带薪酬结构,1,2,3,4,5,6,7,8,10,宽带1,宽带2,宽带3,工作等级,9,76,薪酬层级设计,采用宽带薪酬的理念，只划分了A、B、C三层等级，每个级别设计了相应的梯极（见右表）,77,薪酬区间设计,78,薪酬区间设计,宽带薪酬区间较之以前有了很大程度的跨度，在同一区间里，最高级与最低级可以有100%-300%的跨度，而且上下层级之间有一定交叠。其中，K1、K2、K3的值分别
37、代表管理岗位、技术岗位、一般岗位的薪资范围，由公司根据市场供需情况以及本企业的付薪情况按期制定。,79,执行宽带薪酬的注意事项,宽带虽然有很多的优点，但由于经理在决定员工工资时有更大的自由，使用人力成本有可能大幅度上升。美国联邦政府的经验表明，在宽带结构下、薪酬成本上升的速度比传统工资结构快。 为了有效地控制人力成本，抑制宽带薪酬模式的缺点，在建立基于宽带薪酬体系的同时，还必须构建相应的任职资格体系，明确工资评级标准及办法，营造一个以绩效和能力为导向的企业文化氛围。,80,薪资管理趋势,81,薪资管理趋势,82,薪资管理趋势,83,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体
38、系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利
39、管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,84,薪酬管理的目的,吸引,保留,激励,加入,工作,改善绩效,吸引,保留,激励,加入,工作,改善绩效,实现公司战略目标,薪酬能够推动员工的行为 薪酬能够推动员工的行为,85,理想的薪资规划特性,外部竞争性 内部公正性 可承受的 合法的 浅显易懂的 较易管理的 灵活的 对企业合适的,一般说来，某一具体的薪资规划不可能同时达到所有的性质要求。我们一般更注重： 外部竞争性/内部公正性 可承受的 灵活的,我们特别要根据该公司的实际情况来决定在设计时应更注重外部竞争性/内部公正性： 新兴的/高速发展的企业-外部竞争性 已有的/成熟运营的企业-内部公正性,86,战略
40、薪酬管理系统的搭建框架,87,薪酬体系设计整体思路,经营策略,人力资源策略,薪酬策略,薪酬组成/市场比较,薪酬 系统,88,建立薪资体系操作流程,89,薪酬系统设计的基本原则,90,影响薪酬的因素,91,组织文化与薪酬构成,92,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节
41、薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,93,薪酬战略与公司总体战略的联系,94,战略性薪酬决策的内容,95,创新者的经营策略与薪酬战略,96,企业不同发展阶段的人力资源经营策略,97,形成薪酬战略的步骤,98,98,制定薪酬战略,99,99,【某房地产集团】薪酬理念：为卓越加薪薪酬定位：行业中等偏上薪酬基
42、础：以职位为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金,典型薪酬战略举例,【某医药公司】薪酬理念：高附加值的员工是公司的最大资产 薪酬定位：行业中等偏上薪酬基础：以能力为基础薪酬结构：基本工资+补贴+福利+奖金,补贴：房补、车补、差补等 福利：年底双薪、社会保险、带薪年假、互助基金等 奖金：集团金奖、,补贴：车补、餐贴、通讯补贴、房补、差补、安家补贴等 福利：社会保险、补充商业保险、带薪年假、退休金等 奖金：月度奖金、年终目标奖、特别贡献奖、EVA奖金计划等,100,目录,第一章 激励理论与体系 第一节 激励理论 第二节 激励体系 第二章 薪酬管理概论 第一节 薪酬的本质 第二节 典型的薪酬体系
43、 第三节 薪酬管理的常见问题 第四节 薪酬变化趋势 第三章 薪酬设计 第一节 经营战略与薪酬战略制定 第二节 工作分析 第三节 岗位评价 第四节 薪酬调查与薪酬水平确定 第五节 薪酬结构设计 第六节 薪酬级别确定 第七节 薪酬调整 第八节 薪酬制度制定与实施,第四章 高管薪酬激励设计 第一节 高管激励概论 第二节 高管激励模式 第五章 销售人员薪酬设计 第一节 销售人员的特点 第二节 销售人员分类 第三节 销售人员薪酬构成 第六章 长期激励设计 第一节 长期激励概述 第二节 长期激励考虑因素 第三节 长期激励工具 第七章 福利管理 福利概述 福利的内容 福利的趋势,101,职位分析的定义,职位
44、分析主要是指通过系统地收集、确定与组织目标职位有关的信息，对目标职位进行研究分析，最终确定目标职位的工作任务、职责、工作环境、任职要求以及与其他职位的关系等。 职位的性质：设立该职位的目的、职责 职位具体内涵：开展工作所必须的技巧、绩效衡量的因素、内外部联系、工作条件等,102,职位分析的作用,职位分析是人力资源管理所有重要工作的基础,工作分析,招聘,工作目标设定,职位评估和职等,绩效管理,职位继任计划,组织设计,培训和发展,工作分析,招聘,工作目标设定,职位评估和职等,绩效管理,职位继任计划,组织设计,培训和发展,103,职位分析的方法,职位分析的信息收集方法主要有直接观察、个别访谈、团体访
45、谈、调查问卷、员工工作日记/记录等。其中访谈是我们获取信息最直接、最有效的方法 。,104,访谈,访谈准备。明确访谈目标事先获得有关资料时间约定安排一不受干扰之处让访谈者准备相关材料准备访谈清单。 访谈开头。采用较友好的方式解释访谈的目的营造较为宽松的环境从访谈者中获得对该工作的总体认识对访谈情况综合分析，去除偏见。 获得应答。职位分析访谈是一种事实挖掘的访谈。切忌获得似是而非的观点或偏见。因此在具体访谈中，要引导整个访谈过程，当访谈跑题时，要及时把对方带回主题。为提高访谈质量，谈话时要让对方有时间思考。具体谈话时，可采取不同的提问方式，如开放式提问，如谁，怎么样，为什么？给你该工作的初步概念
46、；直接式提问，如你所负责工作的目的是什么？你向谁汇报？有多少员工向你汇报。,105,访谈,1） 澄清。告诉对方你要记些笔记向对方澄清任何不清楚的方面使用开放式，探究式，澄清式，陈述式，总结式，封闭式，连接式等提问和倾听技巧，如在适当的时候问下列类型的问题：如有多少员工向你汇报？你的计划是如何影响整个部门的？在什么样的情况下你需要获得上级的批准？请告诉我？你的意思是你必须对所有的投诉在3天内给予应答？你说你组织了经济合同审计，你还在组织其它的审计活动吗？你说你对公司的设备采购总负责等。尽量避免提一些引导性问题、连珠炮式问题、偏见式陈述和多选式问题，如我觉得你不喜欢督导你的员工？你的日常工作是哪些
47、，你每周要接触多少客户？财务部是否常常没什么事干？你是每周、每月或每两月与客户见面？ 2） 结束访谈。检查一下是否已获得了所有的信息询问对方是否还有什么要说的总结关键信息并告知下一步行动感谢对方所投入的时间和努力。 3） 后续工作。趁你对细节记得比较清楚时写出工作说明书如果有什么还不够清楚的地方应及时回去询问让做该工作的员工或上级管理员复审一下如果需要就进行修改并让双方签署工作说明书。,106,职位说明书问卷,在职人： 采访人: 职位名称: 所属部门: 所在城市: 填写日期(年/月/日): 一、主要目的及职能 请用二至三句话概述设立此职位的主旨及其主要职责。二、日常工作任务及职责 请根据重要性
48、，依次列出此职位于日常工作中会经常履行并被委派的工作任务及职责。(请注意：最“重要”的任务绝不等同于最“耗时”的任务。) 如果可能的话，请分别指出每一职责所占工作总时间的比例。,107,职位说明书问卷,三、组织内部之汇报关系 请使用相符的公司职位名称来填写以下组织架构图。包括: (a) 此职位的直接上层领导; (b) 此职位本身; (c) 与此职位同级的职位; 及(d) 此职位的下属。并指出每一职位的,下属员工数 直接领导: 管理层 _ 非管理层 _ 通过下属间接领导: 管理层 _ 非管理层 _ 通过其它员工(虚线)领导: 管理层 _ 非管理层 _,108,职位说明书问卷,四、对外及对内联系 对外：请指出其经常与贵公司外部联系的个人或单位。请注明各联系方 (例如：供应商、财政机构、政府机关，等)及其联系目的。 联系方 联系目的 (如可能，请说明联系频率)对内：请列举至多5个此职位于公司内部经常进行联系的职位。包括联系最频繁的及/或联系目的最重要的职位。请注明职位名称及联系目的。不包括直接及间接的属下。 职位名称 联系目的 (如可能，请说明联系频率),
