1、国有企业人事管理现状调研参考报告一、当前固有企业人力资源治理的难点(一)人力资源治理体制上的难点：从劳动人事治理体制到人力资源治理体制的转变。改革开放后，西方人力资源治理的思想进人中国，并逐步被许多国有企业接受。尽管这些国有企业已将单独的人事部门和劳资部门合并为人力资源治理部门，但是治理体制还没有完全转变，本质上仍是行政治理体制，而不是运营体制。在这种深层次要素的妨碍和作用下，导致了两方面的结果，详细表如今：1、用人制度僵化、缺乏竞争机制。现行国有企业用人制度主要是全员劳动合同制和聘任制即以劳动合同方式把企业和个人之间的关系明确下来，并对治理人员和技术人员实行分级聘用。随着市场化的推进，这种制
2、度表现出的缺陷是缺乏竞争性、公开性、公平性。人员的聘用仍是通过主管提名、人事部门调查、组织讨论的方式决定。公开选拔、竞争上岗的方式还没有进一步推行。员工与企业签订劳动合同后，只要没有违背厂纪厂规，都会按时享受相应待遇，稳坐“铁交椅”。同时人员配置机制不标准，因人设岗现象严峻，因事配人还不能完全落实，工作职位与个人才能上的能级对应原那么没有充分表达。造成人才缺乏与人才浪费并存人才闲置与用人不当并存。2、分配制度缺乏新的打破，动力机制与约束机制没有完善。分配制度还没有真正成为运营治理的推进力，消费运营效益与分配水平没有获得良好的互相作用效果，分配制度创新难度大，分配制度改革滞后于运营内外环境变化。
3、运营者职位消费缺乏定量操纵，存在灰色收入、隐性收入咨询题；采购、销售人员分配行为透明度低，还不能从体制上消除吃回扣现象。职工工资构造不尽合理，职工收入没有完全货币化，福利性待遇没有全部转成运营性待遇。(二)人力资源治理上的难点：人力资源部如何成为运营战略上的合作伙伴。1、人力资源治理部在运营战略施行中起到举足轻重的地位，应纳入运营决策层，但现实中却普遍充当执行、参谋的角色。只是着眼于当前的业务治理，仅是在企业“需要”时发挥作用，如补充人员、平时发放工资、培训职工、处理劳资纠纷等，没有上升到企业运营战略上的全局考虑。2、缺乏可行的人力资源治理开展战略。运营战略中比拟注重产品开发、质量保证、本钱降
4、低、市场占有等方面，但无视人力资源方面的内容，如人力资源规划、开发培训、员工开展等。3、人力资源治理与企业文化的合力没有自发构成。员工的个人价值表达在人力资源治理体系之中，而企业价值、运营理念那么表达在企业文化，这两者如何相交融，共同构成企业开展的合力、推进力，当前是一个薄弱环节。由于人力资源治理体系中的各部分(如绩效评估、人员提拔、薪酬等)与个人价值更相关，只有当个人价值转化为企业价值，人力资源治理才能与企业文化构成合力发挥更明显更直截了当的导向作用、凝聚作用、鼓励作用，共同实现运营战略目的。(三)人力资源治理策略上的难点：缺乏科学、合理、有效、可行的员工绩效评估体系。习惯沿用传统的、经历推
5、断为主体的绩效评估手段，评估要素单一，理论上成熟的评估体系在国有企业的施行时间不长，缺乏可借鉴的经历；在挖掘员工潜能、协助员工开展方面表达缺乏，员工大多是被动地参与；评估结果与薪酬、晋升的挂勾不直截了当，还有非常多人为要素起作用。(四)人力资源重新组织与构造调整上的难点：j成员增效与机构人员重组优化。这两项工作触及利益格局的调整，涉及面广、政策性强，其艰巨性、复杂性、敏感性寸分突出。(五)人力资源信息化治理手段上的难点：面临网络信息化的挑战与国有企业信息化水平的制约。二、处理以上国有企业人力资源治理面临的实际难题，必须从深层次的治理体制、人力资源部门职能转变、绩效评估体系、人力资源重组优化、人
6、力资源的信息化治理等方面寻找相应的对策。(一)建立与现代企业制度相习惯的人力资源治理体制。制度要素是妨碍人力资源治理方式和水平最为重要的要素。不少国有企业已建立了现代企业制度，但人力资源治理的方式仍沿用传统的劳动人事方式，要建立与现代企业制度相习惯的人力资源治理体制，要做大量的实际工作，主要包括用人制度、分配制度两大方面，重点处理“治理人员能上能下，员工收入能多能少人员能进能出”的咨询题。1、完全废除过去套用国家行政身份的有关制度，建立符合国有企业实际的不带行政身份色彩的招聘、使用、晋升、奖励、培训、分配制度。2、建立动态的用人制度。一是对消费工人实行“三岗制”，干得好的能够成为优秀工人，干得
7、不好可能转为试岗工人或待岗工人。二是对治理人员定期进展绩效评估，实行末位淘汰制。三是对技术人员实行“评聘分开、竞争上岗”制度，保持有一定比例有技术资历的人员落聘或低聘。3、健全“以人为本”的薪酬鼓励制度，建立“效率优先、兼顾公平”的分配制度。一、对高层运营治理人员实行年薪制，依照职责、风险、运营业绩大小确定薪酬水平，合理拉开与一般员工的薪酬差距。二、对关键性治理、技术岗位和急需、短缺人才实行市场导向型的薪酬制度，薪酬标准与市场价位接轨，防止人才外流。三、对一般员工实行技能导向型和工作导向型的岗位工资制度，做到以岗定薪，岗变薪变。四、实行资本、技术要素参与分配，探究治理者期股、员工持股、技术人股
8、的新方法，以稳住优秀人才和技术骨干。(二)强化人力资源治理部门在运营战略上的职能作用从战略高度上进展角色定位。1、把人力资源治理部门提升到运营战略的决策部门，而不仅仅是执行部门。高层治理者应当在职能范围适当受权、放权。2、加大人力资源投资，注重培育“学习型组织”。以战略的目光去对待在吸引人才、培养人才方面的投入，健全职教育培训组织，完善“培养、使用、待遇体化”的新机制，加强员工的接着教育终身教育。3、重建人力资源治理人员本身的识体系。必须具备现代化的治理科学、行为科学等方面的知识，必须熟悉国家有关法律法规，理解企业运营的内外环境及本企业消费流程、开展方向，掌握全体员工的个人根本信息。(三)建立
9、与健全科学、客观、合理、有效的员工绩效评估体系。1、先进展全面的工作分析、职位分析，在此根底上制订绩效评估标准，评估的要素要比拟全面、合理。2、人员分类考评。除制订通用的考核标准外，还应依照人员的岗位、职责的不同，分别按高层治理人员、一般治理人员、消费性人员和非消费性人员分别制订评估细那么，可实行自我评估、下属评估与上司评估、专门组织评估相结合的方法。3、指标定量化，并以实际工作结果为依照，既评定工作的数量，又评定工作的质量。既考评个人业绩，又注重考评团队业绩，使个人业绩与团队业绩保持一致。既注重绝对标准，又注重相对标准。4、建立反应制度，减少评估误差，并依照实际条件的变化而提出评估方案的改良，以保持其有效性。(四)建立和应用cims系统，提升人力资源治理信息化整体水平。总之，国有企业人力资源治理存在的难题并非偶尔构成，也不是短时间内就能完全处理，既要国家宏观政策的引导和支持，更需要企业施行科学有效的内部变革，建立科学的治理体制和有效的鼓励机制、充分调动治理者和一般员工的积极性，进展治理创新，使人力资源真正成为国有企业的第一资源。
