1、青岛啤酒并购西湖啤酒动因分析1、案例背景青岛啤酒从 1994 年以 8000 万元全资收购扬州啤酒厂开始，在行业掀起了大规模的扩张狂潮，从此走了上规模发展的快车道。 ，短短的 5 年间，青啤就投入 4 亿多元，收购兼并了总生产规模超过 150 万吨的 22 家啤酒企业。到 2000 年，青岛啤酒并购动作之大更加令人惊奇，一年之间就投资近 6 亿元收购了总规模约 120 万吨的 16 家啤酒企业。2002 年 3 月出资 166 亿元购得因破产而被拍卖的福建省厦门银城啤酒股份公司的全部资产，以相对较小的代价进一步巩固了青啤公司在福建市场的地位。青岛啤酒并购西湖啤酒巩固了青啤公司在华东市场的地位。
2、经过 20 世纪 90 年代的扩张以后，2000 年中国啤酒的年产量突破 2000 万吨大关，成为仅次于美国的世界第二大啤酒产销国，并以每年 5的速度增长。青岛啤酒股份有限公司虽然是中国最大的啤酒生产商，2002 年的产量达到了 250万吨，销售额 5.7 亿美元。西湖啤酒公司共占地面积 10 万平方米，年生产能力 25 万千升。公司前身杭州啤酒厂是浙江省啤酒工业的发源地。企业拥有大批科技人才，具有很强的技术力量。近年开发的绿雨西湖啤酒以其卓越的品质、淡爽的口感、极具个性化的独特外包装，成为宾馆、餐饮店的一枝独秀，销量成倍增长，现已成为杭城高档餐饮场所销量最大的啤酒产品。公司设备先进，96 年
3、投资近 3 亿元人民币全套引进西欧发达国家啤酒生产先进设备，包括从德国 HUPPMANN（霍夫曼）公司引进的全自动糖化设备，从丹麦 DANBREW（丹酿）公司引进的发酵自控系统，从瑞士 FILTROX（菲尔特罗斯）引进的过滤设备，从德国 KHS 公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进的全套啤酒分析仪器，设备已达到国际先进水平。近年来公司又不断投入资金用于技术改造，不断完善生产设备，公司生产规模得到逐步扩大。从国际市场环境分析青岛啤酒作为中国啤酒行业龙头企业，在整合和扩张并举的发展战略指导下，实施了国际化营销战略规划，实现了优势互补、强强联合；科学制定产品策略、价格策略、渠道策略、促销等营销
4、策略，进一步开拓了青岛啤酒的高端市场，提高青岛啤酒营销活动中的整体功能，增强企业的国际竞争力。2、理论基础1、规模经济 1是指随生产和经营规模的扩大出现的成本下降，收益递增的现象。由于扩大生产和经营规模可以降低平均成本，从而提高利润，因而并购的主要动因在于谋求平均成本的下降。企业规模经济由工厂规模经济和企业规模经济两个层次组成 2。（1）企业生产的规模效应。通过并购，对工厂的资产进行补充和调整，达到最佳经济规模，以降低企业的生产成本。（2）企业经营的规模效应。通过并购多个工厂置于同一企业领导之下,可带来一定规模经济,表现为节省管理费用、节约营销费用、集中研究费用、扩大企业规模、增强企业抵御风险
5、能力等。2、 （1）市场势力理论 3市场势力是指企业对市场的控制能力。市场势力理论的核心观点是并购活动可以达到减少竞争对手，增强对经营环境的控制，提高市场占有率，并增加长期的活力机会。（2）企业发展理论 4该理论认为，在竞争性经济条件下，企业只有持续发展才能巩固和增强在市场中的相对地位。（3）战略发展和调整理论 5发展战略理论是关于企业如何发展的战略理论体系。相对传统的竞争战略理论，发展战略理论不是以竞争为导向，而是以实现企业的发展为目的。3、协同效应是指并购后的企业的总体效应大于并购前两个企业单独经营时的效应之和的部分，经常被描述为“1+12” 。协同效应主要有管理协同、经营协同、财务协同和
6、技术协同 6。4、现代目标企业并购理论：在该理论下，总体上包括三个理论：现代代理成本理论，战略发展和调整理论和其他目标企业并购理论。其他目标企业并购理论含：利润动机理论、投机动机理论、竞争压力理论、预防和安全动机理论。实际上，并购的根本动机就是企业逐利的本性和迫于竞争压力的动机。哈佛商学院的约瑟夫C 克拉林格认为并购发生的五个主要原因是：通过合并解决成熟行业内的资产过剩，从地理概念上吞并竞争对手，增加新产品及其市场，替代研究开发投资，开拓新领域和新市场 7。3、案例分析1、顺应集团化发展大趋势中，谋求规模经济效应青啤为抢滩长三角啤酒市场，青岛啤酒并购西湖啤酒在浙江设工厂，整个青啤工厂的数量及规
7、模相应的扩大，青啤在 2002 年之后又注重将同一地区的工厂连起來，共同使用连输系、分销系统。而且西湖啤酒目前以浙江市场为主。主销的城市包括杭州、上海等。明显与青啤其他工厂相比，在浙江设厂，运输费，操作成本明显低很多，并且方便管理。再者，减少库存的积压、缩短产品仓储和周转时间。因此自青岛啤酒并购西湖啤酒之后，青啤的在华东地区仓库资金占用减少 65 万，仓储费减少 27 万，室内周转运输费减少 35 万。同时，并购之后，西湖啤酒原先的工厂在青啤的领导之下可以带来一定的行政方面的经济效益，青啤与 2002 年开始区域管理ERP 资讯系统，透过资讯科技进行整个企业的管理和工作，部门间资讯即时互通、公
8、用，其子公司只负责生产和销售，从而减少西湖啤酒的行政方面的管理成本。啤酒行业特点是典型的规模经济，青啤通过并购，扩大在华东的市场规模，同时降低生产经营成本。随着企业在华东市场规模的不断扩大，在并购西湖啤酒之后，青啤在华东市场达到最佳经济规模的同时，既降低了生产成本，又提高了企业的利润。2、提高市场份额，提升行业战略地位提高市场份额市场份额代表着一个企业对市场的控制能力，市场份额的不断扩大可以使企业获得某种形式的垄断，这种垄断既能带来垄断利润又能保持一定的竞争优势。2002 年啤酒产量达到了 250 万吨，销售额 5.7 亿美元，但仍只占这个市场 11%的份额。而欧美国家多是两三个企业的产量就占
9、总量的 70%到 80%，如美国第一大啤酒企业就占全国总量的 48，第二大企业年产量占总量的 22%。青岛的对手，排行老二的燕京啤酒和排行老三的华润啤酒两者共占有 15%的市场份额。青岛现在看起来并不起眼的这 11%的市场份额，还是在短短 5 年时间里共斥资 1.2亿美元，收购了 40 余家较小的啤酒厂后的结果，1996 年青岛啤酒的市场份额只有 2%。青岛啤酒并购西湖啤酒，使得青岛的主品牌实现销量 295 万千升，远高于公司啤酒总销量 9.9%的增速。同时，产品结构的升级使得公司在没有进行提价的情况下吨酒价格同比上升 2.4%至 3005 元/千升，加上生产成本的下降，公司平均毛利率同比提升
10、 2.8 个百分点至 34.6%。公司盈利能力进一步增强，在行业中遥遥领先。此外，截至 2001 年，青啤已完成了四十多项收并活动，厂房遍布十七个省市，生产量由 96 年的 35 万吨升至 2001 年的 251 万吨，而市场占有率也由 96 年的 3%升至 2001 年的 11%，成为全国最大的啤酒厂。并购西湖啤酒之后，青岛啤酒的产能达 77 亿公升，而其销量及营业额则分别占全国市场的 14%及 15.5%，其作为中国龙头啤酒生产商的地位正日渐巩固。由于该公司不断努力扩大市场占有率，由 1999-2009 年度，其除税前盈利复合每年增长率达 29.5%，而同期的营业额则年均复合增长 22.9
11、%，乃行业平均数的两倍。3、为实现公司发展的战略，通过并购取得最大效应从啤酒产品本身来讲，差异化非常困难，因此，啤酒企业在不断的并购中完成企业的战略布局，通过扩大企业规模以及提高企业的知名度，给同行业的竞争者或后进入者设置了障碍。由于地方保护及消费者偏好的问题存在，有实力的啤酒企业通过并购一个地区的啤酒企业，可以赢得市场的准入条件，以及地方政府优惠的投资政策支持，进而可以控制市场资源，包括市场网络资源、物质资源、人力资源以及关系资源，这些优势资源是啤酒企业实现低成本、高效益、大规模的必要保障。 杭州西湖啤酒朝日有限公司系杭州市工业资产经营有限公司与朝日啤酒伊藤忠有限公司合资成立的大型啤酒生产企
12、业，企业拥有大批科技人才，具有很强的 技术力量。1994 年与日本朝日啤酒技术合作后，公司每年派出 3 至 5 名技术骨干赴日参加技术培训和交流；朝日啤酒公司派遣技术专家常驻杭州进行啤酒生产的 技术指导。通过技术交流和合作，西湖啤酒的生产技术迅速提高，各项质量指标均达到了国际先进水平。公司设备先进，96 年投资近 3 亿元人民币全套引进西欧 发达国家啤酒生产先进设备，包括从德国 HUPPMANN（霍夫曼）公司引进的全自动 糖化设备，从丹麦 DANBREW（丹酿）公司引进的发酵自控系统，从瑞士 FILTROX（菲尔特罗斯）引进的过滤设备，从德国 KHS 公司引进的灌装生产线，从瑞典、丹麦等国引进
13、的全套啤酒分析仪器，设备已达到国际先进水平。公司引进日本 5S 管理等先进管理模式，开展目标成本管理，使企业的管理水平有了很大提高。4、深化国际合作积极开拓海外市场我国啤酒行业的国际化才刚刚起步，如何加快啤酒业的国际业进程，深化国际合作，无疑值得各方郑重规划。青岛啤酒的百年品牌，在国际浪潮中慷慨前行，动力无疑来自于产品、销售、管理等诸多方面。青岛啤酒是最早进入国际市场的中国品牌之一。随着外资啤酒巨头在中国的股份收购攻势日益频繁，国内啤酒企业无疑面临着压力。国内啤酒市场分散，地方品牌纷杂，真正垄断性品牌屈指可数，眼下，面对激烈的竞争，青岛啤酒必须加快由小变大由大变强的步伐，必须采取积极的应对措施
14、，加快整合步伐，积极开拓市场。青岛啤酒清醒的意识到，未来进一步的扩张中，强大而持续的资金支持，现金的管理经验和工艺技术将是制约青岛啤酒发展壮大的瓶颈。为此，青岛啤酒在02 年 10 月，与世界最大的啤酒生产企业美国安海斯布希啤酒（AB 公司）签署了战略投资协议，和 AB 的合作，不仅充实了青岛啤酒集团的资本力量，更重要的是通过 AB 进行全方位的最佳实践交流、学习，借鉴成功的管理模式，是青啤在品牌规划。营销理念和人力资源管理上得到了全方位的提升，极大的促进了青啤啤酒品牌的国际化进程。日本四大啤酒集团之一的朝日是与青啤的第一个国际资本合作伙伴，双方共同投资 7 亿元人民币兴建的深圳青岛啤 酒朝日
15、有限公司，是中国目前最具现代化的纯生啤酒生产企业，目前已经占领了华南相当大的市场份额，同时又是向东南亚、港澳地区出口啤酒的主要企业之一， 发展势头非常好。在青啤的并购整合过程中，青啤收购西啤也是学习借鉴的过程，这样的方式对开拓市场有很大的帮助。四、结论企业作为一个资本组织，必然谋求资本的最大增值。而企业并购作为一项重要的资本经营活动。它产生的动力主要源于追求资本最大增值的动机，以及源于竞争压力。青岛并购西湖啤酒最后结果 2010 年 7 月 23 日青岛啤酒以近 20 亿元人民币完成对西湖啤酒 51%的收购，这 51%的股权来自朝日啤酒公司，剩余 49%股权继续由政府控制，收购完成以后西湖啤酒
16、的品牌将继续保留。因此对于企业并购一旦确定了并购目标，就要看准时机，该进则进，该退则退，运筹帷幄。 不宜战线过长，耗时费力，虚增并购成本，更有甚者，给目标公司钻了空隙，功亏一篑。所以要果断出击，速战速决。参 考 文 献1 杨洁.企业并购整合研究.北京：经济管理出版社.2004:352 胡海峰.公司并购理论与实务.北京：首都经济贸易大学出版社.2007(07):383 魏东.西方企业并购理论综述，经济学动态,1997(2)4 美J.弗雷德威斯通等著.兼并、重组与公司控制.经济科学出版社.1998:1801815 唐东方.战略选择，中国经济出版社，20116 王晓元.并购与重组.上海财经大学出版社.20067 俞铁成.青岛啤酒国际化进程的经验探讨与借鉴.消费日报.2003:2326
