1、如何制定更具激励性的薪酬方案曹子祥 曹子祥，管理学博士，最具实力的实战型、最受企业推崇的人力资源管理专家；“2005 年首届人力资源管理大奖成果银奖”获得者； “2004年影响深圳咨询业的二十位风云人物”之一；2003 年度“最受欢迎培训师” ；清华大学特聘教授兼 EMBA 教材撰写人；多家知名企业高级管理顾问。多家报刊、网站、电视台、电台的人力资源管理专栏撰稿人和主持嘉宾，发表文章110 多篇；曾被商界名家 南方杂志 新资本等多家杂志社报导过，并多次受邀北京前沿讲座电视栏目、深圳广播电台做管理主题的嘉宾。课程对象谁需要学习本课程 企业总经理、副总经理、总监 人力资源总监、经理 财务经理及其他
2、部门经理 薪酬主管、专员 绩效主管、专员课程目标通过学习本课程，您将实现以下转变1了解薪酬管理中的常见问题2领悟现代企业薪酬管理的设计原则、方法及操作技巧3掌握成功调薪、奖金发放的关键操作细节4掌握薪酬效率最大化的核心要点为什么要学习本课程？（学习本课程的必要性）“薪”平才能气和！因为薪酬管理涉及到公司里每一个人的切身利益，所以薪酬管理有其特殊的重要性和敏感性。如何才能让公司现有的薪酬方案更科学、合理？如何应用薪酬管理原理设计薪酬方案，才能有效地控制人力成本？本课程着眼于中国企业在薪酬管理中遇到的疑点、难点问题，运用先进的薪酬理论，通过对实际案例的剖析与解决问题的过程演练，让您自如运用所学方法
3、，真正达到吸引人才、留住人才和激励员工的目的。课程提纲第一讲 薪酬管理的常见问题1.激励的基本原理2.薪酬的本质3.薪酬管理常见问题汇总4.薪酬管理常见问题的应对第二讲 薪酬结构及其解析1.薪酬结构解析2.薪酬管理的职能第三讲 影响薪酬的岗位因素1.岗位评价2.岗位薪酬要素3.薪酬要素的权重及解析第四讲 薪酬要素的评价方法（上）1.排序法2.职位归类分级法第五讲 薪酬要素的评价方法（下）1.要素计点法2.纯粹的岗位薪酬引起的问题第六讲 薪酬战略（上）1.人员与岗位的匹配度2.什么是薪酬战略3.公司战略与薪酬战略的关系4.薪酬定位简述第七讲 薪酬战略（下）1.如何进行薪酬定位2.工资水平和人工成
4、本第八讲 薪酬调查1.薪酬调查的对象2.薪酬调查的手段及渠道3.公平性与竞争性4.效率工资理论第九讲 如何制定薪酬战略1.薪酬战略的要点2.影响薪酬的外部因素3.非薪酬要素及激励方法 第十讲 激励性薪酬方案及其要点（上）1.提成方案2.收益分享3.收益分享计划的步骤第十一讲 激励性薪酬方案及其要点（中）1.中高层的激励性薪酬方案2.生产工人的薪酬激励计划第十二讲 激励性薪酬方案及其要点（下）1.员工持股2.绩效薪酬3.如何实施绩效薪酬4.奖金设计5.如何让薪酬更具激励性第一讲 薪酬管理的常见问题课程内容及学习要诀1.课程内容如何才能进行有效的薪酬管理？本课程将从四个方面探讨这一问题。( 第一部
5、分：明确薪酬管理常见的六大错误。( 第二部分：剖析薪酬的结构。( 第三部分：研究薪酬管理的方法、技术及其应用。( 第四部分：探讨一些激励性薪酬方案的制定。2.学习要诀( 第一，结合实际，用心体会薪酬管理。薪酬管理具有环境依赖性，每个企业薪酬管理的方法都应该跟其他企业不同。照搬照抄不能做好薪酬管理，这就要求每个人都要结合实际，用心体会领悟。( 第二，随时记录下点滴收获，日积月累，积沙成塔，积水成渊。这样才能够有所收获。( 第三，积极思考，及时回应。这样收获才能最大。激励的基本原理1、激励原理需 求 动 机 行 为 需 求满 足新 的 需 求激励2、激励机制的内容 业业业业业业短 期 长 期浮 动
6、固 定现 金 非 现 金基 本 工 资 法 定 福 利业 绩 奖 金奖 励 /分 红岗 位 津 贴 公 司 福 利能 力 职 责 结 果 成 就 感安 全 感 归 属 感激 励荣 誉 与 晋 升培 训 与 发 展3、激励机制的内涵4、激励机制的外延 激 励 机制企 业 文 化 与 战 略 外 部 市 场 与 环 境业 绩 评 估 监 督 机 制支 持系 统决 定因 素5、影响激励方案设计的主要因素 激 励 方 案财 务 状 况企 业 文 化组 织 结 构 政 策 法 规公 司 生命 周 期行 业 竞争 状 况6、激励方案设计流程 公 司经 营 战 略公 司经 营 战 略业 绩 评 估业 绩 评
7、 估 人 力资 源 战 略人 力资 源 战 略 要 素 组 成要 素 组 成权 重 组 合权 重 组 合方 案 设 计方 案 设 计激 励 机 制目 标激 励 机 制目 标7、不同奖励措施的激励效率（中国企业）等级 奖励形式 奖励效果评价（ %）1 调工资 962 优先考虑分配或改善住房 753 奖金 824 评较高职称 745 公费旅游、疗养 736 提升 707 有价值的奖品 618 休假 609 评选劳动模范 5410 给予进修机会 4611 评选先进工作者 3912 工作得到领导、同事的好评 3713 企业通报表扬 2714 上光荣榜 1815 领导在会上表扬 1116 墙报表扬 61
8、7 广播站表扬 58、国内当前常见激励体系依靠领导 健全制度 营造文化 给予机会做出榜样充分沟通善用表扬真挚情感考核制度分配制度晋升制度奖励制度企业精神企业目标企业风气职业发展持续培训参与管理激励理论1、激励 ERG模式 关 怀 R发 展 G存 在 E 个 人2、马斯洛的“需求论”与激励要素 个 人个 人实 现实 现尊 重 需 要尊 重 需 要归 属 感归 属 感安 全 感生 理 需 要发 展发 展发 展奖 励奖 励奖 励福 利福 利福 利工 资工 资工 资荣 誉荣 誉荣 誉需要层次理论的应用ERG 模式 需要层次理论 企业或基层管理者的激励策略为员工提供成长的机会鼓励员工的创造力自我实现鼓励
9、员工做出成就公开个人成就赞扬良好表现发展尊重需要赋予工作责任组织各种社交活动建设团队关怀 归属和社交需要员工参与管理营造安全的工作环境福利安全需要职业安全感提供公平合理的工资足够的休息时间存在生理需要舒适的工作环境3、双因素理论保健因素 激励因素 防止职工产生不满情绪 激励职工的工作热情工资监督地位安全工作环境政策与管理制度人际关系工作本身赏识提升成长的可能性责任成就需要层次理论理论和双因素理论生 理安 全社 交尊 重工 作 中 的 成 就 感工 作 中 得 到 认 可 和 赞 赏工 作 本 身 的 挑 战 和 兴 趣工 作 的 责 任 和 自 身 的 发 展企 业 管 理 政 策周 围 的
10、人 际 关 系工 作 环 境 与 条 件工 作 的 安 全 感工 资 与 个 人 生 活激励因素保健因素马 斯 洛 需 要 层 次 理 论马 斯 洛 需 要 层 次 理 论 赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论赫 茨 伯 格 的 双 因 素 理 论自 我实 现双因素理论的应用双因素理论 企业或基层管理者的激励策略帮助员工制定个人发展计划授权指导和培训机会激励因素对员工的肯定与尊重工作的丰富化公正评价员工表现良好的工作环境良好的人际关系合理的工资水平工作保障与安全保健因素就企业政策等与员工沟通4、公平理论 HPPaaPP IOIIOI 或OP对 自 己 报 酬 的 感 觉a对 别 人 所 获
11、报 酬 的 感 觉IP对 自 己 所 作 投 入 的 感 觉a对 别 人 所 作 投 入 的 感 觉OH对 自 己 过 去 报 酬 的 感 觉IH对 自 己 过 去 投 入 的 感 觉公 平 感 的 特 点相 对 性主 观 性不 对 称 性扩 散 性公 平 感 的 恢 复 措 施公 式 两 边 四 种 方 法改 变 比 较 对 象退 出改 变 制 度5、期望理论M = VE M激发力量。指调动一个人的积极性、激发出人的内部潜力的强度。 V效价。指某项活动成果所能满足个人需要的价值的大小，或者说是某项活动成果的吸引力的大小，其变动范围在-100%或+100%之间。 E期望值。指一个人根据经验所判
12、断的某项活动导致某一成果的可能性的大小，以概率表示。6、强化理论当行为的结果对他有利时，这种行为就会重复出现；当行为的结果对他不利时，这种行为就会减弱或消失。原则 要针对强化对象的不同需要采取不同的强化措施。 小步子前进，分阶段设立目标，及时给予强化。 及时反馈。薪酬管理的重要性富有激励性的薪酬方案对企业和个人都非常重要。( 首先，它涉及到企业里每个人的切身利益。( 其次，无论是加薪、减薪，还是年底奖金，所有人都非常敏感。( 再次，薪酬是企业的重要成本，统计表明，美国企业薪酬占整个公司总收益的 23% 。当然，有些资金密集型、以大型设备为主的公司薪酬所占比例相对较低，而软件公司、顾问公司、律师
13、事务所等，薪酬所占比例则可能高达 70% 80% 。可见，薪酬是企业的重要成本之一。同时它也关系到个人生活的品质、社会地位以及个人价值的实现。 薪酬管理常见的六大错误（一） 薪酬的本质货 币 资 本 回 报 最 大 化股 息 人 力 资 本 回 报 最 大 化薪 酬股 东 员 工货 币 资 本 投 入 人 力 资 本 投 入231价 值 创 造价 值 评 估价 值 分 配由于股东和员工之间的委托代理关系和信息非对称现象的存在，委托人和代理人均面临一定风险：委托人：面临代理人的道德风险，代理人不履行契约使货币资本回报最大化，致使委托人利益受损。代理人：面临委托人（货币资本）可能进行的逆向选择，低
14、估人力资本价值，致使双方利益均受损。道德风险的规避思路：委托人通过进行科学的分配机制设计，确保代理人愿意接受合同，且代理人接受合同后预期利润至少不低于拒绝合同的利润，即实现激励相容约束；委托人通过进行科学的分配机制设计，使代理人一旦接受合同后，履行合同是其最优选择。 即：通过科学的分配机制设计，使代理人自愿选择能同时满足委托人和代理人利益最大化的努力水平。逆向选择行为的规避思路：信号甄别模型：通过合同设计，确保高素质劳动者选择高回报合同，低素质劳动者选择低回报合同。效率工资理论：通过科学可变薪酬设计，吸引高能力的企业家和高素质劳动者。第一种思路确保劳动者谨慎选择合同类型，第二种思路确保吸引更多
15、高素质人力资本。薪酬的本质是劳动者付出劳动，雇主付给其相应的经济回报，是一种市场交易行为。1.薪酬是劳动的价格薪酬实际上是劳动的价格，劳动的价格由劳动价值决定，因此公司必须对劳动价值进行评估，用评估的结果确定劳动的价格。否则，招聘人员，制定薪酬就没有依据。2.按劳计酬企业对劳动者必须按劳计酬，多劳多得，少劳少得，不劳不得。因此，薪酬的本质要求薪酬方案具有激励性，将薪酬与劳动者的贡献密切挂钩。3.薪酬受供求关系影响薪酬是一种交易行为，因而必然受市场供求关系的影响。供不应求，价格上涨；供大于求，价格就会降低。在交易时供求双方应该讨价还价，但是许多新员工进企业很久还不知道自己的薪水是多少，这是一种落
16、后的表现。在发达国家，企业聘请员工的时候，双方对月薪多少、休假多少、福利待遇、培训机会等都谈得很清楚。要公平地讨价还价就必须充分掌握信息，否则就是掌握信息充足的一方占优势。（二） 360 度回报体系1.工资工资是指劳动力每一个月收入的现金，是一种固定的货币薪酬。2.薪酬薪酬的范畴比工资大，是包括工资、奖金、提成、分红等以货币表现出来的显性收入。3.报酬报酬是薪酬及各种福利的总称，如休假、办公环境、医疗保险、住房补贴、交通补贴、通讯补助等。4.回报回报是个人求职时，除了考虑报酬之外，还考虑公司知名度，成长机会等隐性因素。（三）薪酬管理常见的六大错误薪酬既复杂又重要，因而企业在管理上往往会存在各种
17、问题，犯各种错误。从下面的案例中，可以看到一些企业常犯的典型薪酬管理错误。【案例】制样师杨军在深圳市某运动鞋企业工作，月工资固定 3500 元。他技术好，工作努力深得领导重用。考虑到领导对自己不错，几次 5000 元的跳槽机会他都放弃了。但年初，他得知一位新来的同事月工资居然高达 5800 元，杨军再也呆不下去了， 马上向公司领导递交了辞呈，他很快在另外一家运动鞋企业找到了同样的工作，月薪 6000 元，还有月终年终奖。杨军走后两个月内，该 企业又有一批骨干辞职，其中好几个都到了杨军所在的企业。1.市场薪酬调查工作不力错误一是市场薪酬调查工作没有做好。在上面的案例中，在另外一家同行业企业，杨军
18、做同样的工作，月薪却比原来的高出将近一倍。这种外部的不公平，导致薪酬没有竞争力。2.缺乏良好的薪酬提升机制错误二是缺乏良好的薪酬提升机制，员工的薪酬不能和业绩挂钩，没有考核，造成了企业内部不公平。内部不公平是杨军离职的直接原因。杨军技术水平高，态度好，工作时间长，但工资只有 3500 元，而新进的员工却月薪 5800 元。这种不公平直接导致了杨军的出走。3.工资没有激励性错误三是薪酬管理没有激励性。在制造业，制样师非常重要，直接关系到企业能不能接到订单。厂家依据样品组织生产、准备原料、核定效率和考核质量。企业的薪酬应该倾向这样的关键岗位，但是杨军所在的企业并没有体现出这种倾斜。没有激励性就意味
19、着干多干少一个样，员工努力要付出代价，可能牺牲时间、亲情，有时甚至是健康，但当员工发现努力之后收入没有增加时，就不会继续努力了。4.战略导向性不明错误四是战略导向性不明。战略导向不明的表现： 公司根本没有战略或只存在“天然战略”：拍拍脑门子；没有竞争， “孤独一枝” ；自然延续，长期不变 公司存在战略，但缺乏人力资源、特别是薪酬方面的配套战略要求：无法真正提升人力资源管理、特别是薪酬管理的档次，无法实现“配合战略 即时发展 要求”式的薪酬管理工作；很多具体的薪酬工作没有参考标准可言，无市场定位薪酬战略模糊在薪酬体系设计阶段会造成诸如不同职位序列之间的薪酬水平失衡、不同人员的薪酬组合错位、岗位工
20、资与绩效工资的比例失调等一系列内在矛盾。从而在实施过程中为企业的人员招聘、薪酬调整、绩效考核以及绩效工资的发放等造成困难。薪酬战略模糊是多数企业在薪酬管理过程中存在的通病，是导致其他关键点失控的根源。杨军及几个骨干的流失对企业是极大的损失，企业本应留住他们，但人才最终还是流失了。特别是有几次外公司 5000 元吸引杨军这一重要事件，老板和人力资源部一点都没有察觉，这说明该企业没有建立起良好有效的沟通机制。一种观点认为人情化管理适合中国国情，但人情化不能代替制度化，一定规模的企业必须以制度化为基础。企业该留的人没有留或没有留住，这是犯了战略导向性不明的错误。5.缺乏前瞻性错误五是缺乏前瞻性。企业
21、的经营方式是波浪式经营，必须采用动态的薪酬制度，薪酬管理不能只依据现在发展情况，还要着眼未来，薪酬方案必须紧跟经济方案，才能获得成功。6.薪酬万能论错误六是薪酬万能论。虽然钱多好办事，但钱并非万能，人们除钱之外还有其他需求，持有薪酬万能论的人就大错特错了。（四）六个错误的简单应对1.对市场薪酬调查工作不力的应对进行包括岗位状况在内的薪酬调查，制定有市场竞争力的薪酬管理方案。2.对缺乏良好的薪酬提升机制的应对通过岗位评估解决内部不公平问题，对员工按岗位考核，体现多劳多得原则。3.对工资没有激励性的应对缺少激励性就要实行绩效薪酬，采取包括奖金、提成、分红在内的系列措施，充分调动员工的积极性和创造性
22、。4.对战略导向不明的应对缺少战略导向性，就要明确企业的战略规划，对企业岗位进行战略排序。5.对缺乏前瞻性的应对缺乏前瞻性就要实施动态的薪酬管理。6.对薪酬万能论的应对批判薪酬万能论，要用各种方法来分析薪酬结构，针对薪酬方案的不足，找到弥补措施。（五）薪酬哲学的四个要素市场定位相关人才市场的相应岗位的供求情况与薪酬水平总体绩效员工的量化绩效目标应根据公司整体、部门和个人的关键绩效指标来制定，而员工实现绩效目标的程度应在个人薪酬中直接体现出来岗位价值岗位价值指在企业内的相对重要性，应直接与其薪酬水平相联系薪酬哲学四大要素能力素质能力素质是描述员工怎样实现企业和岗位本身要求所要具备的行为要素，其直
23、接与企业竞争力相关，因而也须与薪酬挂钩（六）影响薪酬的要素影响薪酬的因素内部因素 个人因素 外部因素企业负担能力 工作表现 地区及行业差异企业经营状况 资历水平 地区生活指数企业远景 工作技能 劳动力市场供求关系薪酬政策 工作年限 社会经济环境企业文化 工作量 现行工资率人才价值观 岗位及职务差别 薪酬相关法律法规典型的薪酬体系职位薪酬体系 技能薪酬体系 能力薪酬体系薪酬结构 以市场和所完成的工作为基础以市场和经过认证的技能为基础以市场和能力开发为基础价值评价对象 报酬要素（计点法） 技能模块 能力价值的量化 报酬要素 技能水平 能力水平转换方法 赋予反映薪酬结构点值 技能认证及市场定价 能力
24、认证及市场定价薪酬提升 职位晋升 技能的获得 能力的开发管理者关注点 员工与工作的匹配晋升与配置通过薪酬和预算控制成本有效地利用技能提供培训通过培训、认证和工作安排控制成本确保能力能够带来价值增值提供能力开发的机会认证和安排控制成本员工的关注点 寻求晋升以增加个人收入寻求技能提高以增加个人收入寻求能力改善以增加个人收入程序 职位分析职位评价薪酬调查技能分析技能认证薪酬调查能力分析能力认证薪酬调查优点 清晰的期望进步的感觉据完成工作价值支付酬持续性学习灵活性人员精简持续学习灵活性水平流动缺点 潜在的官僚主义潜在的灵活性不足问题潜在的官僚主义对成本控制能力要求较高潜在的官僚主义对成本控制能力要求较
25、高第二讲 薪酬结构及其解析薪酬结构解析某公司的薪酬结构四方图高差异性 2 象限 绩效薪酬 1 象限 基本薪酬低差异性 3 象限 加班薪酬 4 象限 保险福利低稳定性 高稳定性 固定薪酬：保健效果好，激励效果稍差，为员工提供基本的生活保障，体现岗位贡献，有利于稳定员工队伍； 绩效薪酬：是一种激励因素，运用适度有利于提高业绩表现；但过度使用使人产生不安全感，不利于员工稳定； 保险福利：是一种保健因素，有利于稳定员工队伍； 辅助薪酬：加班补助有一定的激励效果，其他补贴为保健因素。薪资因素对员工影响对员工的影响组成薪资的要素 吸引 保留 激励基本工资 高 高 中员工福利 低 中 低特殊津贴 低 中 低
26、短期激励 高 中 高长期激励 中 高 中薪酬由工资、激励薪酬、福利薪酬三部分构成。图 1-1 薪酬结构模板（一）工资工资包括基本工资、工龄工资、学历工资、岗位工资四个部分。1.学历工资学历工资是企业根据员工学历高低设定的基本工资级别，企业应根据自己吸纳人才的意向设立适当的学历工资，通过学历工资引进企业期望的人才层次。2.工龄工资与学历工资一样，工龄工资也要体现企业的意图。如果企业期望获得忠实的员工，就应提升工龄工资，如果希望员工的流动性较大，就应设立较低的工龄工资或者根本不设。3.岗位工资岗位工资体现了公司对不同岗位的倾斜，应该根据岗位对企业的影响力和贡献大小设立岗位工资。（二）激励薪酬激励薪
27、酬包括分红、奖金、绩效薪酬以及提成等内容。1.提成提成一般指以员工销售额为基数乘以固定的百分比，所得数额即为奖励给员工的货币数额。这意味着鼓励员工努力增加销售额。如果提成是以销售量而不是销售额为基数，则意味着企业鼓励员工多多促销，提高企业产品的市场占有率。2.分红分红是企业利润的一部分，是员工分享股东的利益，是为了实现股东和员工的利益一致化。分红越高，员工的积极性越高，反之则越低。公司利润与员工利益一致，员工就会更加关心企业利润，更努力工作。3.奖金奖金是企业为了奖励有突出贡献的人而设立的。为了鼓励员工技术创新，可以设创新奖，为了鼓励员工节约，可以设节约奖。奖金体现了企业想让员工干什么的价值导
28、向，也是塑造企业文化的重要方式之一。4.绩效薪酬企业每个月都要进行考核，把考核结果和薪酬挂钩，这就产生了绩效薪酬。绩效薪酬取决于绩效考核导向，通过绩效考核体现企业的意图。与奖金相比，绩效薪酬可以更系统、更全面地体现企业的战略主张和意图。【案例】某企业有 3000 万元应收款无法回收，造成企 业资金捉襟见肘，搞得企业狼狈不堪。为了解决这个问题，企业把应收款列入考核指标，哪个部门应收款收不回来，就取消 该部 门当月的绩效薪酬，一票否决。绩效薪酬发放多少则根据这个部门收回货款的比例。这一招非常灵验， 应收款由 2003 年底的 3000 多万元，降为2004 年底的 200 万元左右。（三）福利薪酬
29、1.福利薪酬的范围福利薪酬的范围很广，包括社会保险、公司福利和特殊福利等，但它并不是直接以现金形式支付给员工的。业 业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业业 必备 员工医疗 公众假期与法定年假 养老金 人寿保险 其他法定福利 家庭生活类 生活服务：家政服务（保姆服务、在校子女的接送） 、送餐服务/餐券、洗衣服务 居家装修：特别是购置新房的装修 交通服务：周末家庭出游与加班交通费用 医疗：报销配偶与子女的一定数额的医疗费用 子女教育 个人理财服务 个人成长类 培训：报销 EMBA 等培训的学费等 娱乐类 旅游计划：资助并帮助员工安排私人/家庭旅游 俱乐部会员：资助员工及配偶的俱乐部会员年
30、费 娱乐性门票：家庭的电影、剧院与展览会门票 额外的带薪休假 图书馆借书卡 家庭宽带上网费用 其他 购房资助与购房贷款资助 提供购车资助与购车贷款资助 通讯费用报销法定的社会统筹保险是员工福利体系的基础内容（以廊坊市为例）序号 项目公司缴费比例个人缴费比例 总计 缴费基数1 养老保险 20% 8% 28%2 医疗保险 7% 2% 9%3 住房公积金 10% 10% 20%4 失业保险 2% 1% 3%5 工伤保险 1% 1%最低不低于社平工资的60%，最高不高于社平工资的300%，08 年市社平工资 1848 元08 年省社平工资 1667 元 2.福利薪酬设计的原因福利薪酬的存在有三个方面的
31、原因： 首先，法律规定企业必须为员工提供福利和社会保险，否则就是违法； 其次，发放福利是合理避税，这对企业和个人都有好处，对高薪人群尤其有利； 再次，福利可以团体采购，采购成本较低。有针对性地发放福利是留住核心员工的重要方法，比如给核心员工配车、付买房首期款等，这些都可以调动员工的积极性，使他们安心工作。3.补贴补贴也是企业福利薪酬的一种，是就企业员工的特定工作项目发放的非常设激励薪酬，如手机补贴、出差补贴、艰苦岗位的岗位补贴等。补贴视员工的具体情况差别发放。图 1-2 某大企业薪酬结构图薪酬管理的六大职能1.保留人才合理的薪酬管理制度有利于保留企业的人才，让企业的优秀人才安心工作，不被别的企
32、业挖走，更不能被直接竞争对手挖走。2.吸引人才合理的薪酬管理制度还可以对人才形成吸引力，让外部优秀人才涌向企业，提高企业的整体素质。3.激励人才通过科学的薪酬管理体系，企业可以创造良好的环境，激发员工的聪明才智，为企业多做贡献。4.价值牵引薪酬管理体系可以体现出企业的价值导向，如果企业主张创新，就应该设立创新奖；如果企业主张举荐人才，就应设立伯乐奖；如果企业希望减少高中以下学历的员工，就可以取消高中学历工资。总之，企业要通过薪酬管理，体现出自己的价值取向，实现价值牵引。5.资源配置如果企业希望把人才往新的部门配置，如要开拓东北市场，就应给去东北的员工较高的薪酬，实现资源的优化配置。6.补偿职能
33、薪酬方案不可能尽善尽美，因而要通过奖金、补贴或其他方式进行调整，让那些贡献大的人能够得到较多的报酬。第三讲 影响薪酬的岗位因素薪酬体系设计整体思路变 动 薪 金固 定 薪 金 职 位 分 析 /能 力 分 析 岗 位 评 估薪 酬 调 查业 绩 结 果等 级 架 构 /职 位 基 准 薪 酬 结 构奖 金 结 构经 营 战 略 人 力 资 源 策 略 薪 酬 理 念 薪 酬 组 成/市 场 比 较 薪 酬系 统长 期 运 营 结 果 长 期 激 励 方 案股 票 期 权 /递 延 现 金薪酬系统设计的基本原则公平原则a) 内部公平：相对于本单位内部其他员工的薪酬是公平的b) 外部公平：相对于其
34、他单位相似岗位员工的薪酬是公平的c) 个人公平：相对与自己的付出是公平的d) 过程公平e) 结果公平竞争原则a) 薪资结构多元b) 薪资水平领先c) 薪资价值取向激励原则a) 个人能力激励：个人基准薪酬与岗位相对价值相匹配b) 团队责任激励c) 企业业绩激励经济原则a) 薪酬总额控制：满足公司财务支付能力的要求，薪酬总额与公司效益相匹配 b) 利润合理积累c) 劳动力价值平均合法原则a) 法律法规b) 企业制度影响薪酬的三大因素图 2-1 影响薪酬的三大因素示意图一般而言，个人能力及个人所处岗位、外部环境、组织情况是影响员工薪酬的三大因素。影响薪酬的岗位因素（上）企业各个岗位的职责、重要性和影
35、响力不一样，入职要求、工作环境、工作条件也就不一样。这些因素影响了岗位的价值，使得不同岗位的薪酬大相径庭。1.岗位价值企业的不同岗位有不同价值，岗位价值可以通过评估确定，岗位薪酬也应该通过价值评估确定。不同的人从事同一岗位对企业也会产生不同价值。2.岗位评估企业不同岗位的价值应由岗位评估来决定，岗位评估结果是确定岗位薪酬的重要依据。职位评估是一个系统及客观的量度职位的相对价值的级别评估方法，以平衡职位在企业内部及外部市场的竞争力，根据职位评估的结果，即职位的排列，制定一套等级及薪酬制度，能够帮助规划员工的事业发展及晋升阶梯的方向。因此，职位评估具备以下特点： 职位评估是用来衡量职位的相对价值，
36、而不是衡量该职位在职人员的价值 衡量的时候关注职位与职位之间的相对关系，而不是职位与职位之间的绝对价值 在进行职位评估时，不应该考虑以下因素： - 谁做哪个职位？ - 谁应该做什么？ - 做到有多好？ - 何时做？ - 在何地做？ 岗位评价的原则：就事原则：评价的是岗位而不是目前在这个岗位上工作的人。评价的是该岗位的等档分数，而不是该岗位的最终工资数，从岗位评价结果到工资还有很长的路要走。一致性原则：所有岗位必须通过同一个评价方法和体系进行评价。完备性原则：选定的评价因素或者参考因素，必须是一致的，彼此间是相互独立的，且完整的。针对性原则：评分因素或者参考要素应尽可能结合实际，应该符合根据公司
37、的实际情况。独立性原则：参加岗位评价的小组成员必须独立地对各个岗位进行评价，禁止小组成员之间互相讨论，协商打分。保密性原则：岗位评价的工作程序及评价结果在一定的时间内处于保密状态。在完成整个工资制度的设计之后，岗位评价的结果公开，使全体员工都了解到自己的岗位在公司中的位置。职位评价的流程准备阶段：组建专家组和操作组 清岗，列出岗位名称目录 完成职位说明书 评价前的各项准备工作培训阶段：对操作人员进行培训 专家成员讨论评价表的因素设计和权重分配 与专家组成员讨论标杆的选择 对操作组成员培训并对标杆中的一个岗位进行试打分和分析其结果 与专家组成员共同确定对结果评判标准评价阶段 以部门为单位依次对各
38、部门内的岗位进行评价 评价前，该部门介绍部门内各岗位基本情况 对该部门内的岗位进行评价 对已经评价的岗位的数据处理结果进行讨论 完成一个部门后，对该部门内的各岗位结果进行排序 进行下一部门的评价总结阶段 完成所有岗位评价后，对全部岗位排序，专家组讨论结果 对其中普遍认为不合理的部分岗位重新进行评价 完成所有的岗位评价工作【案例】企业评估后发现，人力 资源总监岗 位的薪酬应是 11800 元，销售总监应是 13900 元，但现在公司这两个岗位的任职者薪酬分别是 8100 元和 13500 元。这让企业老总十分 头疼，因 为企业里人力资源部是弱势部门，王力 总监拿 8100 元大家还觉得不公，认为
39、他拿多了。于是，企业 又做了一个匹配度分析，测定王力总监是否合适这项工作。匹配度分析结 果认为王力的薪酬应在 9000 元 10000 元之间，根据任 职模型测试，以他的任职能力和经验，担任这个职务 是比较合适的， 这样，企业就得到了一个对个人比较客观、合理的岗位评估。3.岗位薪酬岗位评估只能指导岗位薪酬的制定，而不能决定岗位薪酬。因此，企业在制定岗位薪酬时，应当根据自己的情况决定具体薪酬，多数情况下，销售总监比人力资源总监薪金高。制定岗位薪酬要注意解决内部公平性问题，但由于绝对公平并不存在，所以公司要做得合理，让大家都能接受。【案例】企业的岗位评估发现，人力 资源 总监王力和销售总监赵强匹配
40、分析的薪酬与他们的实际薪金不一致，那么他们到底应该拿多少薪酬呢？公司经过讨论决定，王力应当定在 9000 元， 给他低一点的薪酬，让他有成长空间。而销售部 门对公司影响很大，应当给高薪，但赵强的薪金已接近这个岗位的上限，他的薪酬应当维持不变。4.薪酬要素每个岗位有不同职责，企业对不同的岗位有不同的入职要求，有的要求基本学历高一点，有的要求有较长时间的工作经验，有的要求有非常好的体力，有的要求有很强的创新能力。各个岗位的工作环境也不一样，有的岗位需要野外作业（如建筑工作人员、铁路工作人员） ，有的经常出差，有的常年在办公室工作。这些不同的因素叫薪酬要素，决定岗位薪酬的多寡。薪酬要素是从岗位分析得
41、出的结果，不同企业的薪酬要素可能不同，相同的薪酬要素在不同企业的重要性排序也可能不同。【案例】某企业认为管理岗位的知识、经验 、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力、监督责任、沟通要求、工作环境等九大因素是管理岗位的竞争要素。另一家企 业的薪酬要素 则确定为对企业的影响力、 监督管理责任、 责 任范围、沟通技巧、任职资 格、解决问题难度要求、环境条件等七大项。5.岗位权重薪酬要素有很多种，各种要素的作用并不一样，因此，每个岗位都有自己的权重，如何设置权重取决于企业性质。不同的企业，不同的岗位，在提取薪酬要素给出权重的时候，要根据需要来决定，如到西藏工作，就应给专门的环境补贴，或者环境薪酬。
42、【案例】软件公司要求编程人员有一定的学历基础，又要有一定的编程经验。 编程经验一年左右就可以，甚至半年就够了，但是学 历要大专以上，甚至本科，因此公司给学历比经验更高的权重。而精品印刷厂印刷古董 图片时，印刷内容有瓷器、花瓶、字画等。拍卖字画、瓷器的 时候，购买 者首先要通过拍卖手册了解拍卖品的内容，拍卖 手册必须 把拍卖品印得非常逼真，因此印刷厂的调色师岗位非常重要，对这个岗位提取薪酬要素时要首先考虑经验，没有 58 年的经验 是不能独立工作的；其次要考 虑学历，一般地，中专以上的学历就可以了，大专 就比较好了。所以企业对调 色师岗位进行评估的时候，经验的权重设置得很高，其次才是学历。第四讲
43、 薪酬要素的评价方法（上）影响薪酬的岗位因素（中）6.岗位评估方法 排序法 排序法的步骤排序法是把每一个岗位的价值从高到低依序排列出来，需通过五个工作步骤来实现。第一，工作分析，主要分析管理岗位的知识、经验、创新能力、体力、工作压力、对企业的影响力等薪酬要素信息。第二，将排序在内部和外部进行对照，看看公司薪酬的市场排位。第三，把要素单列出来，根据要素进行排序，确定它们各自的权重。第四，对职位进行排序，确定各类职位在企业的影响力。第五，调整排序结果，将排出来的序与企业的实际情况对照，根据需要进行调整。 排序法的特点排序法的优点是简单、快捷、成本低、企业可以独立完成。它广泛适用于小企业，对大企业却
44、不适合。【案例】某小型人力资源公司由 14 人组成，公司业务包括招聘、人力 资源派遣等。公司职位有总裁、执行总裁、副总裁等， 总裁价 值 25000 元，常务副总裁是 20000 元，副总裁是 16000 元。公司排序时，首先找一个最 值钱的岗位，找出一个最不值钱的岗 位，然后在剩下的 岗位中找出最值钱 和最不值钱的岗位，如此反复类推，直到 14 个岗位排完为止，这就是排序法。表 2-1 某公司岗位排序级别 低位值 中位值 高位值 标准职位1 ￥200,000 ￥250,000 ￥300,000 总裁2 ￥160,000 ￥200,000 ￥240,000 执行总裁3 ￥128,000 ￥16
45、0,000 ￥192,000 副总裁4 ￥104,000 ￥130,000 ￥156,000 业务总监5 ￥88,000 ￥110,000 ￥132,000 市场总监6 ￥78,000 ￥98,000 ￥117,600 首席顾问7 ￥68,800 ￥86,000 ￥103,200 财务经理8 ￥60,800 ￥76,000 ￥91,200 高级顾问9 ￥52,800 ￥66,000 ￥79,200 顾问10 ￥46,400 ￥58,000 ￥69,600 招聘专员11 ￥40,000 ￥50,000 ￥60,000 市场专员12 ￥33,600 ￥42,000 ￥50,400 网络管理13 ￥
46、28,000 ￥35,000 ￥42,000 会计14 ￥22,400 ￥28,000 ￥33,600 前台 职位归类分级法 职位归类分级法简述职位归类分级法是把不同的岗位分成若干个类，在每一类里分出若干个等，又在每一等里划分若干个级，使企业的各种岗位形成有序网络。类和级是两个不同的概念， “类”是指岗位相似，复杂程度不同的岗位，如开发、销售类等， “级”是指复杂度相似，岗位不同的岗位。职位归类分级法可以按岗位分类，如技术研发类、销售类、行政类等，这是简单的归类分级法。也可以按价值系列分类，如 A 系列、B 系列、C 系列、D 系列、E 系列、F 系列等，这是将不同的岗位按价值分成若干系列，只
47、要某岗位具备了一定的价值特征，就可以将它归入一定的类别。职位分类的依据：根据工作内容的性质、所要求的技能、要求的行为素质三个方面的特征进行分类。【案例】图 2-2 职位归类分级示意模型【图解】很多企业都有自己设计的职位归类分级模型，通常的做法是做成如上图所示的图表。在 这个图表中，体现出了公司的职位、相应的等级、工资的波动状况。一般情况下，公司在制定出自己的模型后，就可以把 员工对号入座，给出 较为合理、公平的薪酬。某公司职位等级分布职级18 17 16 15高级管理层14 13 12 11 中层管理层10 9 8 中低管理层7 高级专业人员6 5 5 中初级专业人员4 3 2 1 职员 归类
48、等级薪酬体系职级的升降级别根据什么升降，是归类等级薪酬体系中的一个重要问题。级别升降一定要根据绩效考核来确定，这样员工就关注绩效考核的内容，因此，企业一定要把关注的事情作为绩效考核的指标，并把绩效考核的结果用于职级的升降。级别调整可以三个月一次，也可以半年一次，如果员工连续得了三个 A，或者累计四个 A，可以升一级。如果是两个 E，或者累计三个 E，就可以降一级或者降两级。也就是说，级别可以升，也可以降，不是固定不变的，升降根据考核的结果决定。归类等级薪酬体系职级的升降还涉及到职等的晋升，即职务类别的改变和晋升，这个问题十分复杂，不仅要依据绩效考核的结果，还要依据任职资格的测评、综合表现。这项
49、工作必须每年开展一次，不能搞干部终身制。职等的升降，可通过行政级别和工资级别体现出来。 归类分级法的优点第一，它的激励性很强，职位、职务能升能降，可以充分调动员工的积极性；第二，它综合了岗位能力、员工绩效和员工业务素质，是比较全面和客观的考查；第三，归类分级法更加人性化，操作时方便简单。即它把很多岗位放在不同框架里，每个框架可以单独操作，简化了操作的难度；第四，归类分级法配套好，它把个人的发展、未来的前景在企业里的排序和前途规定得清清楚楚；第五，归类分级法将员工个人职业生涯规划也综合考虑在内，有利于员工今后的发展。 归类分级法的操作要点第一，以绩效考核为前提。归类分级法必须依靠绩效考核才能发挥作用，如果员工的工作好坏与工资和职位进退无关，设置的级别就没有任何意义。第二，升降要平衡。企业里能升不能降的情况普遍存在，这不利于企业的长远发展。因此，事先一定要把制度制定好，把标准规定好，该降的一定要降，该升的一定要升，升降要平衡。第三，要保持工资总额的
