1、王玉锁 “中国燃气大王”炼成记 佚名 无论什么时候, 无论面对怎样的障碍与失败, 我们的生命总会得到绽放1000 块:人生第一桶金1964 年 3 月, 王玉锁出生在河北霸州。自打上小学开始, 父母叫他干什么都行, 就是别让他看书。班里 30 多个同学, 他稳居后面三名, 一保持就是 8 年。1980 年, 王玉锁步入高中。开学前一天, 父亲硬拉着王玉锁去霸州附近的龙泉寺烧了三柱香。别说, 香还真灵, 王玉锁一下子找到了读书的乐趣“开始主动看书”。只可惜香烧得太晚, 3 年要撵上落下的 9 年功课, 谈何容易?1984 年夏, 20 岁的王玉锁在三次高考失利后走到了命运的分岔路口。他选择了下海
2、经商。他要自己决定以后的道路。从现在总结当时的历史面貌, 可以看出王玉锁做了正确的抉择。70 年代末期到整个 80 年代, 被称为“第一波个体户爆发时期”, 即便摆个地摊也能发大财。然而命运又一次对王玉锁开了玩笑。在此期间, 王玉锁跟其他个体户一样, 先后摆地摊售卖葵花籽、啤酒、女式背心以及塑料产品, 却无一不是入不敷出。到 1986 年春节, 他拿着仅有的 100 块钱去租车跑运输, 人家却不愿租给他。而就在不知所措之际, 他发现了一个商机:卖煤气罐。当时, 既清洁又便捷的煤气罐受到越来越多居民的认可, 到后来甚至一罐难求, “谁家要是有个煤气罐, 那是特别自豪的事情呢”, 这句话, 是 8
3、0 年代城市生活的真实写照。意识到这个市场红利后, 王玉锁开始转运了。他用自行车将一套“体验品”带回小卖部, 在门口贴了一张产品“小广告”。巨大的市场需求, 迅速吸引了大批顾客前来体验。几天下来, 王玉锁签下了 40 多笔订单。依据订单, 王玉锁到城里进货, 骑着车一家家送货上门这大概是最早的线下体验、送货上门模式了。经历两年的惨淡经营与劳苦奔波, 王玉锁依靠煤气罐, 终于赚到人生第一桶金1000 多块的净利润。这对于一般人或许不算什么, 然而对于王玉锁, 这代表了他彻底与高考应试分道扬镳。很快, 王玉锁有了第一个“十万元”, 也在 1989 年春天, 开起了自己的第一家液化气站。3 年后的
4、1992 年, 华北油田顺应大势, 允许零散气井与外界合作开发, 王玉锁一口气拿下了 3 个气井, 正式迈入天然气的大门, 并于同年成立了新奥燃气公司。一年后的 1993 年 8 月 6 日, 天然气在廊坊开发区成功点火, 新奥成为全国第一家进军城市公用事业的民营企业。最好的气源:西气东输“新奥扩张的前提是气源, 而西气东输是最好的气源。”1998 年, 当“西气东输”管道工程被原国家计委纳入重点可行性研究, 王玉锁感慨道。在此之前, 新奥已经建立并运作多年。历经从煤气罐到出租车公司, 再到燃气与太阳能公司, 新奥的整体业态布局已趋近完善与成熟, 其核心竞争也从抢占市场过渡到技术创新与研发。此
5、外, 新奥购买了自己的气井, 让廊坊成为河北第一个享用管道天然气的公司;同时邀请了清华大学经济学院入驻成立课题组, 进行现代化企业管理。至此, 新奥的产品、技术、管理和研发团队均已就绪, 整个生态的建立只差最后一环:进行外埠以及全国拓张。但燃气的特殊性, 决定了它的产业拓张无法像餐饮、服饰以及零售业那样便于操作。首先, 气井并非随处都有, 地理环境决定了它存在的特殊性与稀缺性。其次, 燃气的运输, 就像电流穿过铜线, 每一步的前进, 都会有相应的损耗。最后, 要保证燃气从气井里输出, 进入到千里之外的家庭, 并煮熟一锅喷香的米饭, 线路选择、管径制定、投资、输气量、施工条件与技术等, 无一不是
6、需要慎重考量的硬性条件;而这些条件, 无一不是对一家企业财力人力与技术的艰巨考验。如果没有国家政策支持, 换做任何一家企业, 也不敢轻易做出拓张的决策。故此, “西气东输”的提出, 给新奥带来了最好的机遇:3000 亿的总投资、每年 120 亿立方米的扩展规模以及距离最长、口径最大管道建设, 它让新奥的一切难题在瞬间化解无形。沐浴政策的东风, 王玉锁开始了紧锣密鼓的版图扩张。古罗马政治家西塞罗有句话是:谁控制了海洋, 谁就控制了一切。能源抢占跟海洋争霸并无实质区别:谁掌控了燃气的源头, 谁就是燃气霸主。因此, 王玉锁在当年跑到乌鲁木齐蹲点考察三个月那里是西气东输的起源, 并最终一举拿下塔中、塔
7、北的两口上等气井。跟随西气东输的轨迹, 国家将管道铺到哪儿, 王玉锁就那那里抢建接入网。三年时间里, 新奥在江苏、安徽和北京等地成立分公司, 一举拿下 25 个城市的燃气经营权。2001 年, 新奥拓张的城市更是达到 60 个, 总资产飙升至 60 多亿。当企业具有一定规模, 在全国有相当的影响力, 品牌建设, 是顺理成章的进阶战略, 这对于新奥也不例外。现在做品牌, 王玉锁的目标则是“前五”。正数的前五。“中国燃气大王”的诞生:品牌之路2004 年, 距王玉锁下海经商已有 20 个年头。这一年, 王玉锁推动新奥, 进行“二次创业”。这个举动, 将王玉锁送上“中国燃气大王”的宝座。二次创业的目
8、的, 是为了将新奥打造成民族品牌;而打造品牌背后的原因, 则是一名老外对新奥的质疑。2003 年, 王玉锁为了让居民享有更好的燃气服务, 就找到一家生产压缩天然气钢瓶的外企, 希望“以市场换技术”, 对新奥进行技术升级。千禧年之后, “市场换技术”的热潮其实已从国家指导性政策中逐渐淡出。当时, 各行各业都趋近饱和, 竞争日益酷烈, “市场换技术”不得不为“双轨并行”的“自主创新”做出让渡。因此, 当王玉锁提出这个合作模式后, 老外虽然口头答应, 而心里不然:对于一家缺乏研发创新与核心技术的企业, 他有理由心存质疑。所以老外最终只允许交换喷漆和阀门的技术, 而不愿意公开其它技术。而这一次, 王玉
9、锁开始在自己身上寻找问题所在:没有自主品牌, 10 年、20 年后卖什么?没有自主研发的核心技术, 经营权合同到期后的 30 年又干什么?在第二年, 他找到答案:卖燃气。而气井总有一天会枯竭, 特别是在“多煤、贫油、少气”的中国。既然煤多, 那么只要拥有煤制气技术, 便可一劳永逸解决气源问题, 而且这对煤炭清洁利用也是一种贡献。而利用技术将原料进行分离、加工、废气回收, 形成生态环保, 也有利于新奥品牌的建立。这听起来轻松, 其实是世界难题。美国和日本早在“石油危机”的 70 年代就尝试过煤制气。但一方面该技术产生的后续污染严重, 城市不同意;另一方面有损于煤的价格竞争力, 市场不同意。这项技
10、术, 最终不了了之。然而, 新奥“二次创业”的第一个举动就是投入 20 亿攻关这项被抛弃的技术。在当时, 新奥一年的盈利也不过 24 亿, 面对资金困难、员工反对以及攻坚困难的多重压力, 王玉锁继续开展“交换”之路。只不过这次, 他不再换技术, 而是换人才, 让人才自主研发技术。王玉锁的一意孤行, 还有一个原因。作为一种公共资源与刚需产品, 燃气资源基本上掌握在中国燃气和港华燃气两个国企和港企手中, 民企很难有出头之日;在新奥“煤制气”研发的同时, 央企华润燃气与国企昆仑燃气也加入其中。面对四座背景雄厚的大山, 作为民企的新奥如果不在技术上进行攻关, 就很难在未来的日子里分羹, 更遑论成为民族
11、品牌。换来的人才, 为王玉锁争了口气。截止 2012 年, 新奥研发出了五种“煤制气”技术, 这些技术不仅能从开采出的煤里气化燃气, 还能直接在深井里直接将煤田变成气田。不仅如此, 新奥也找到了解决污染气体的办法。研发团队通过微藻将二氧化碳变成食用油和生物柴油, 用技术将二氧化硫、碳氧化物焦油与灰渣合成为硫磺、氮肥、焦油和建筑材料。“煤制气”的实现, 让新奥在“燃气五虎”中脱颖而出, 也让王玉锁在当年的个人财富积累到 153.1 亿, 成为河北廊坊首富 (从 2012 年至今, 王玉锁一直是廊坊首富) 。2015 年 9 月 22 日, 王玉锁受邀陪同习大大访问美国。在整个能源行业, 无论国企、央企还是外企, 得此殊荣的, 只有王玉锁一人。他的品牌理想终于在世界扬名。2016 年底, 新奥覆盖区人口超过 7200 万, 市值逼近 600 亿;王玉锁个人身价也突破 300 亿。新奥为什么能成功?有人说靠良好的政商关系, 有人说靠民企的野蛮生长。“天有其石, 地有其材, 人有其智, 最后人用智慧把天地人合在一起”王玉锁这样霸气回答。
