1、跨部门合作技能,市场经理培训,2009.10,通过本课程的学习，学员将能够： 让学员了解跨部门合作的实际意义 掌握与不同部门合作的方法和技巧，帮助学员了解透析跨部门沟通的主要障碍、困难、冲突起源及根本原因以及如何应对这一挑战的 了解跨部门合作的发展过程并能采取适当的应对技巧，从而全面提升市场部的工作绩效 在“市场经理”岗位个人职业发展方面，帮助学员建立有效合作的视野和思路，并掌握如何有效的激发合作伙伴、促成积极建设性互动的方法和技能,课程目的,课程内容,跨部门合作概述,独木难撑大局 单打独斗、强人时代已过 ，社会化大生产之后，分工越来越细，没有任何一个部门可以独立的为企业创造利润 班底 需要借
2、重别人，一起实践理想。特约店的大部分作业流程是若干部门共同合作来完成的，只有加强跨部门合作，才能提高作业效率，并得以有效地降低成本 对内，可以满足员工情感上有所寄托的需求 对外，可以众志成城，成就大事业,为什么要跨部门合作？,缺少合作的动机 缺乏沟通 职责不清，作业无规范 缺乏跟踪和报告机制 主管对跨部门合作缺乏认识和技巧 此外尽管一些跨部门协作看似强大，最终还会以失败告终。失败的主要原因并不是策略与执行的脱节，而是缺乏人力和文化因素的整合 被动的人是跨部门合作中的障碍因素之一，而被动的原因与其个性、价值观和企业文化有关,跨部门合作不成功的原因,非敌对,敌对,成为 合作者,强迫 Coerce,
3、共同分担 Collaborate,合作 Cooperate,共存 Coexist,冲突 Conflict,共享 Co-own,输赢 （单赢）,赢赢 （双赢）,6-C 关系模式,四种角色,四种角色,资源提供者,项目管理者,利益获得者,项目执行者,四种角色资源提供者,资源提供者：授权的人，提供资源的人,对将要执行或不必执行的事情进行充分沟通 界定并声明共同的目标和成功的方法 确定资源（主要的） 界定优先顺序（主要的） 确定项目管理者的角色 提供支援/改变方向,管得过细，事必躬亲,对将要执行或不必执行的事情不沟通或沟通不畅 不提供资源信息 不界定有限顺序 不在项目执行者中设立管理者 在需要的时候不重
4、视，或不重新改变方向 期望别人能做超越自己职责的事情 说“不”的时候犹犹豫豫,四种角色项目管理者,项目管理者：项目的负责人，负责沟通目标，协调资源,保护并协助支援提供者 布达目标分配资源 在组织队伍的时候会考虑目标/价值、层级/权力、沟通模式、特殊性/复杂性、可参考的经验等 对资源提供者承诺 对所有角色和任务负责,担当起资源提供者的角色 分不清“认同”和“接受”的差异 决定单枪匹马,不站在资源提供者的角度思考问题，支持资源提供者 不从项目执行者身上收集信息 不寻求支持和资源,四种角色利益获得者,利益获得者：可从项目中获得利益的人,寻找资源提供者，并对其进行辅导 指导项目管理者 通过网络发现其他
5、利益获得者,担当起资源提供者的角色,分不清“认同”和“接受”的差异 不了理解“不”代表的真正含义（“拒绝”还是“我还没有信服”） 不寻求支持和资源,四种角色项目执行者,项目执行者：负责完成项目的人,完成跨部门的工作内容 要求明确的目标和工作重点 指导别人如何用最好的方式合作完成工作 能将项目管理者和利益获得者区分出来,忽略项目管理者，直接跟资源提供者或利益获得者工作 在没有得到项目管理者指令的情况下自己设定目标,向资源提供者提资源需求的时候不明确 不了解项目管理者和利益获得者之间的差异 使用不同的品质标准,沟通能力 个人影响力 信息搜集的能力 时间管理的能力 将变化做成计划的能力 化解冲突的能
6、力,市场经理在跨部门合作中应具备的能力,分组讨论,请设想你在策划举行促销活动时候的工作情景，并讨论 你作为特约店市场经理的角色是什么？ 你的最大支持是什么？ 你所遭遇到的最大障碍是什么？ 关键人物及其角色是什么？ 你所遇到的好的结果是怎样的？ 你所遇到的坏的结果是怎样的？ 你如何处理以上问题？,Shareholders take ownership 共同利益者主动负责,跨部门合作的最佳结果,跨部门合作技巧,建立共同目标,达成合作绩效的概念，常会有一些冲突，所以在凝聚团队共识的过程中，要注意： 团队一定要凝聚一个必成、必胜的共识，才会团结努力、不屈不挠地去完成目标,建立共同目标 凝聚共识,明确跨
7、部门合作责任：明确部门权责这点很重要，当已确定合作部门并且均取得初步合作意向之后，第二步就是要非常清晰地告诉对方，双方应达成的各项权利义务，明确告诉对方应该做什么，他能够得到哪些好处，千万不能等到工作开始后再谈权责问题 分工到人：每部分工作具体是由哪个人来负责，并且他是否有能力胜任。制订职务说明书，制订岗位职责表,建立共同目标 明确职责,制订作业说明书 拟订作业流程 规定前后手作业配合原则 制订作业手册 ,建立共同目标 规范作业,跨部门合作技巧,要有同理心,同理心指的是确定他人想法和感觉的能力，以了解他人的观点和看法 同理心是一种情绪关系，拥有同理心可以了解对方想什么，并把自己当成对方去思考为
8、题，即换位思考 同理心强调理解,要有同理心 什么是同理心？,理解（Recognition） 共鸣（Resonance） 同情（Compassion） 利他（Altruism）,要有同理心 同理心的组成,跨部门合作需要各方互相了解、理解，换位思考是加强各方相互了解、理解的有效手段 换位思考的前提是要了解对方 换位思考的核心是思考，是以对方或对方的业务开展为中心考虑问题,要有同理心 换位思考,守信是合作的基石 在跨部门合作业务中或在处理跨部门问题时，一旦作出许诺，必须按时、保质、保量，不达任何折扣的兑现 没有把握，不要轻易许诺 公司的各项制度、规章、作业规范所规定的内容是合作各方共同承诺的体现，必
9、须信守执行,要有同理心 遵守承诺,在跨部门合作中绩效在形式上最终只体现在合作各方中的最末端一方 实质上，在跨部门合作中，离开任何一方业务都不能正常的开展，更无法产生预期的绩效 在跨部门合作中由于分工的不同，对于绩效贡献的比例亦不同 在绩效考核中对跨部门合作工作的绩效考评必须重视绩效分享问题,要有同理心 绩效分享,跨部门合作时，任何一个配合环节出了问题，都不仅仅是哪一个环节或哪一个部门的问题 跨部门合作不仅仅是某一个部门按作业流程规定做完自己分内的事情，亦有责任跟催和协助前后手完成任务。 跨部门合作业务未达成预期指标的责任应由所涉部门共同担负,要有同理心 责任共担,系统,策略,组织,技巧,人员,
10、共同的愿景,风格,Strategy,System,Structure,Style,Skill,Staff,Shared Value,要有同理心 7S,跨部门合作技巧,建立影响力,良好的人际关系者，可使工作成功与个人幸福获得率达85%以上 针对10000人的记录进行分析，成功的因素中85%决定于人际关系，而知识、技术、经验只占15% 某年度某地区被解雇的4000人中，不称职的占10%，人际关系不好者则占90% 根据5年的跟踪调查，人际关系好的人平均年薪比优等生高15%，比劣等生高33% 人际关系不好的表现：不喜欢主动求人；不擅于拒绝别人；不能充分表达自我；不愿对别人表达情绪 人际关系的“质”：深
11、层次的对接,建立影响力 人际关系意识,影响力是一种不运用权力就能使他人或下属做事的能力 影响力又如下特点： 影响力是一种追随 影响力是一种自觉 影响力是一种认同 影响力是非制度化的,建立影响力 什么是影响力？,建立影响力 权力和影响力的差异,建立影响力 个人影响力的五项基础,个人影响力,内涵要好，可以得到别人的尊重 关系要好，可以得到别人的喜爱 沟通要好，可以得到别人的理解 要为别人着想，想到如何满足别人的需求，别人的目标,建立影响力 如何建立影响力？,跨部门合作技巧,有效沟通,有效沟通 沟通的定义,为了设定的目标，把信息，思想和情感在个人或群体间传递，并达成共同协议的过程。,有效沟通 主动沟
12、通力,有效沟通 沟通不畅的原因,沟通前没有准备足够的信息和资料 沟通时机选择不对 沟通渠道的混淆 缺乏信任 没有时间 职责不清 拒绝倾听 情绪化 不反馈 表达不准确,步骤一 事前准备 步骤二 确认需求 步骤三 阐述观点 步骤四 处理异议 步骤五 达成协议 步骤六 共同实施,有效沟通 有效沟通的步骤,跨部门合作的障碍,跨部门沟通的三难点 没有强制性 当面不说背后说 谁也不主动说 跨部门沟通问题的根源 组织分工不明确 存在部门职能的模糊地带 不容忽视的“部门墙” 客观存在的个体差异 跨部门协作困难,跨部门沟通三难点,一、屡次沟通没有结果怎么办？ 二、遇到一些同事说一套做一套怎么办？ 三、大家都是平
13、行部门，不配合怎么办？ 四、对其他部门工作不了解，甚至持否定态度怎么办？ 五、本位主义（袒护下属，保护部门利益）怎么办？ 六、互相推脱责任，只知道抱怨和投诉怎么办？ 七、各部门对同一问题有不同的看法怎么办？ 八、沟通没有理想的结果，但是事情又不能耽搁，怎么办？ 九、关系到几个部门，各部门就会踢皮球，扯皮，怎么办？,分组讨论：跨部门沟通的障碍,解决跨部门合作的冲突,冲突（conflict）是由于某种差异引起的对立双方在资源匮乏时出现阻挠行为，并被感觉到的矛盾 企业组织中的成员在交往过程中人与人之间由于利益、观点、掌握的信息或对事件的不同理解存在差异，而发生意见分歧，出现争论、对抗，导致彼此间关系紧张，这种状态就称为冲突 冲突这一概念包括3层含义： 必须有对立的两个方面，缺一不可 为取得有限的资源而发生的阻挠行为 只有当问题被感觉时，才构成真正的冲突,冲突的概念,产生冲突的原因,所有企业中，有冲突是正常的，有冲突也是好事 解决冲突的心态： 彼此尊重 让冲突双方把话说出来（不要情绪化，不要不说） 要找阶段性的解决方法，通过阶段性解决方法让所有的因素起化学反应 不要把冲突定义为意识形态或价值观方面的冲突，应该把冲突定义为目标的冲突或是方法的冲突,解决冲突的心态,活动：传球游戏,谢谢大家！,
