1、总裁的新战略观新产业观 我们已经见识了麦肯锡的一些研究未来企业的发展必然是构筑核心产业、成长产业、未来产业三个层次的产业，只有企业在这三个层次的层面，上面同时投入同时发展企业才可以拥有更辉煌的未来才会拥有一条越来越粗的现金流。产业之间一个完美序列的成长，逐渐向高地向更高利润流的成长，那么这样一种产业的构筑，其实只是未来产业观中的一种未来产业观当中，还有更新的一些比如说用卡位的方式知道未来会呈现这样一种产业知道产业的方向，从哪个方向走？但是以你目前的人力资源以你目前的能力，你达不到那样的一个高度那么你怎么办？还是有办法就是努力的来构筑，一个更大的现金流努力的完成，一个更大的积累完成积累之后，跳跃
2、似的切入到那个产业中去，运用资本等等方式切入进去，为抢先到你看中的产业前面去等他。 那么除了卡位之外，最新的一些研究证明更新更稳定的赢利，来自于另外的一些方式那就是隐性冠军，隐性冠军的一些代表者们往往，是这样的他们是生产啤酒瓶瓶贴的。但是赚的比啤酒厂更多，他们是生产博物馆当中的展览柜的，赚的比博物馆更多等等。我们的问题是这样狭窄的一个市场，可以养活一个企业吗？然后我们的另外一个问题是在这样一个狭窄分布在全球这样散乱的一个市场可以通过一个企业独家的努力把他组织起来甚至可以成为里面的佼佼者吗？我们答案是是的，仅仅在德国就有三百多家，在全球居于前列，他的定位非常狭窄，非常遇到的挑战，非常少的这样一些
3、企业。我们把这样一些企业叫做隐性冠军，他们的隐性就在于他们不和那样一些定位于这样一些产品的消费者来抢市场，他们不和那些生产快速流通品，生产这样一些技术更低的一些产品的一些企业来进行来竞争，他们瞄准的是一些狭窄的市场，瞄准的是一些希奇古怪的这样一些需求，他们认为如果能够这样持续的满足这样一些需求而且和这样一些客户，建成一个牢不可破的关系那么就可以构筑一个真正的长寿企业，企业也将会获得一个非常稳定，非常长久的现金流这样的话，这种治理方式就是一种长远的增长。不管这样一种隐性企业观将怎么样影响未来的发展，我们相信他毕竟是一种方向，未来一定会出现更多的地位，与狭窄的定位做一些独特产品的企业这样一些企业
4、走的是完全差异化道路他不和普通的企业来竞争，甚至他希望只有他一家在某一个领域里面生产，只有这样的一个隐性企业观才可以丰富和完善我们。企业的如何构筑产业的认识，那么不管是三层次论还是隐性企业的观点，卡位的观点都将丰富我们对产业的看法，我们会发现产业不再是什么？我们认为是什么就是什么，不再是认为生产的这样一个产品的所处的行业构成了，这就是我们的产业观考，什么可以把我的利润放大，只有拥有了这样一种大的生意观以后不再是与外界的经营环境与经济的节律为敌，而是以他为友有意的看到有赔有赚有意的看到经济的发展这样一来会更长远。只有立足于长远，可以把我之前，所有的亏损所有的未能赚到，钱在最终终于可以赚回来的话，
5、只有这样的一种观点才是更大更新的一种生意观。 新利润观 未来企业的经营将不会确切的，认为他的利润如果说一个企业的经营，就是为了获得利润的话，我们说他的企业的基础战略思考是十分不完善的。因为未来的企业必将完成这么一个转换他的每年的经营只获得了隐性的利润，而隐性的利润，通过种种经营的努力转化为显性利润，显性利润就是金钱就是盈余等等的一些东西，那么所谓的隐性利润是什么那就是你的客户关系，你的员工的能力，你的管理能力，你的核心竞争能力，你的学习速度，你的变革速度等等等等这些东西，构成了隐性的利润我们把这件事情如果准确的来描述的话，你就会看到企业的经营努力构成了企业的隐性利润。就好象，把一个水存到一个水
6、库里面，然后这个水库放出来的水就是所谓的显性利润这里面。我们必须注重两点一点是很多高科技企业里面出现了隐性利润过大显性利润过小的这么一个情形那就是这个企业里面出现了一种这个隐性利润的转化能力他的转化能力，取决于你的管理能力，你的执行能力等。另外一种情况则是相反表现为隐性利润过小，你的品牌喜好度过低，你的顾客的忠诚度过低 你的经销商对你的营销通路支持力度过低等等等等。隐性利润过低反而显性利润过高的这样一种情形就是你的利润，你的现金流非常好那么后者这种状况下我们可以肯定这个企业几乎立即会发生崩溃的现象，因为他的隐性利润不足以支撑他的显性利润。那么你这显性利润的获得肯定是透过一些认知的手法获得的更长
7、远的来讲的话，一个企业的发展必定是靠着隐性利润的堆积，构成了一个非常厚的基础这么些厚的基础。释放出显性利润，那就是金钱等的因素，一一些财务上的东西，那么这样一个转化过程，构成了我们今天的新利润观，所以企业在治理他的企业的时候，不管是用平衡记分卡还是等等等等的一些手段。事实上都已经看到了这样一个过程，那就是先把你的隐性利润的大厦堆的越来越高，从隐性利润里面通过一个良好的管理，获得更多的显性利润，这就是企业未来的利润观。也就是说未来的企业将思考今年获得了什么利润的时候，他将思考我的隐性利润是什么，我的显性利润是什么，同时新的利润观给我们一些思路就是说你必须科学的设计获得隐性利润的这样一个工作方法和
8、流程。而过去我们企业治理过程当中如何获得显性利润、税前利润、税后利润如何获得经济值上面的一整套手法，直接把企业的管理过程我们所获得的显性利润连接起来现在来看正是这种思路，导致了企业的整体价值的流失和企业的未来不明至少使企业的后劲不及如果想改变这种过程的话，就在企业的运营和管理过程和企业的隐性利润，两者结合构建起一个桥梁，然后在隐性利润与显性利润之间构建起一个桥梁而且你的经理班子必须确切的看到的是两种完全不同的治理过程。将企业的管理过程转变成为隐性利润的过程，和将隐性利润转变成显性利润的过程是截然不同的两种治理手法和两种不同的工作体系尽管他们之间有着千丝万缕的乃至于分不开的这么一些联系，但是毕竟
9、你要意识到他们之间是有着绝对的差别的这就是新利润观给我们的启示。新竞争观 新竞争观的核心就是企业将不会再以产品来竞争，甚至企业不再以企业的整个形态来竞争。在新的竞争观之下，企业将表现为两个竞争，两个竞争是供应链上的竞争，将表现为两个产业链上的竞争等等等等。那么两个供应链上的竞争，我们可以举一些例子：表面上是格兰式和美的在竞争。但背后是格兰式优秀的采购能力和上游供应商对他的支持这么一条供应链。在和美的的采购能力以及美的的上游对美的支持之间的竞争，这里面很有意思的是格兰式的很多上游厂商和美的的很多，上游厂商事实上是重合的不管他们重合度多高。但是我们仍然可以清晰的说是美的和格兰式的两条供应链在竞争，
10、除了美的和格兰式两条供应链在竞争我们仍然可以把他示作成两个产业链在竞争，在一个消费者决定要买 DVD 或者 VCD 的时候，事实上是 VCD 和 DVD 两个产业链上在竞争在一个消费者决定必须决定到底是出门去旅游，还是做一些健身活动的时候，事实上是旅游这么一个产业链和健身这么一个产业链之间在进行竞争，未来的竞争将不再是我们所理解的足够支持之下的产品和企业的竞争。而是我们刚才所谓的产业链和供应链之间的竞争，甚至有人认为未来的竞争是生活形态适应性方面的竞争，也就是说任何一个产品任何一个企业事实上，他都是根治于人性的，他是对人性一种需求的表达的挖掘，也因此任何一个产品任何一个受到追捧。正在有生命力的
11、产品和企业一定是有着一种对生活形态的理解。那么不同的产品不同的企业沿着这条路抒发自己，对这种生活形态的理解，那么我们也就可以说竞争就是不同的生活形态的竞争。就是你的企业你的产品对这种生活形态到底有多适应，那么这是搜狐的胜出，网易的胜出，我们很多人都知道都是靠着短信，而胜出才第一次有了利润那么短信的产生事实上也正是表现了一种对生活形态的适应性的这么一个表现。制定战略的背景已发生了天翻地覆的变化我们都必须承认长期战略的指导性已大不如前，慢慢地短期战略的指导作用已超过了长期战略。是什么导致了这一变化？ • 前提变了 过去 • 大集团对政治、媒体的操纵，使大集团的外部环境不确定
12、性减小，而小企业则相反。 • 竞争基于资源。 • 金融（财务）技术较单一，股市、汇市、期货及风险投资对企业的运作影响不是决定性因素。 • 产业回报率悬殊不太大，只要认真而正确的运作，机会损失并不太大。 • 核心（现行主流）产业构成经济的主要力量。 今天 • 不可预测性因新技术、国际间竞争格局的复杂而加大。大集团不确定性加大。 • 竞争基于认识水平和决策能力。 • 金融（财务）技术复杂化，金融技术与管理运作结合，可以在三五年内创造一个过去百年才能创建的企业帝国，大大加快加强发展速度和风险。 • 产业回
13、报悬殊巨大，今天的大集团都把产业运作与基本运作当成一个战略的两个方面，极力在配置资源与创新、思考中找到结合点。 • 核心产业与风险产业在同一个领域（企业）并存，至少在机遇上是平等的。 • 蝴蝶效应对初始条件的敏感性变了 北京的一只蝴蝶扇动它的翅膀，进而在巴西引起了一场风暴 对初始条件的敏感导致了一系列的反应，最后汇聚成一个大的结果。 • 因为金融资本与企业管理手法的结合，可以在三五年内创造一个过去百年才能创建的企业帝国，大大加快加强发展速度和风险。时间进程被压缩，就像在看一部快动作的片子，无法及时作出反应。机会和风险都被数倍的放大，压缩在一起接踵而来。 重要
14、的是：时间进程被压缩的程度是不均衡的，对有些优秀企业来说，一年内也许会发生过去要经过十年才能发生的变化，出现明显的跳跃。而对有些企业来讲，一年内的进步还不如过去一个月的，两者之间的差距会日益加大。 • 一项决策的影响会被各种外界和内部因素放大， • 不可预见性的出现也是不平等的，会随企业规模变大而变大。 • 战略的作用由指导操作转变为引导变革 从前面的论述中我们可以清楚地看到，短期战略的效果被放大的原因是： • 时间进程被压缩 • 蝴蝶效因 长期战略的指导作用短期战略的指导作用 但长期以来我们不敢断定这一点！ 因为我们迷信战略，并将它
15、神话！短期战略的作用被放大的直接后果是：我们不再像以前一样可以看清方向，我们常常迷失在竞争中！ 因而，我们必须让自己从仓促的战斗中找到指引，这时战略的作用从指导我们干什么、怎么干，以到达预定的目的地，转变为帮助我们怎样改变，怎样创新，以使企业永远保持正确的方向！ 制订战略是为了摧毁战略！ 摧毁的效果远大于改善！ 一般的主动摧毁的效果远大于被动摧毁！而摧毁型战略的效果远远大于一般的主动摧毁！为什么要用四层级战略代替旧有战略系统 我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题通过指导战略，解决了长期困扰企业的战略与战术脱节的问题四层级战略构成了战略制订和实施
16、的完整的因果关系链条第一个原因：我们必须由被动地对战略进行反思到主动地摧毁战略过去，影响战略制订的各种因素的变化速度很慢，我们完全可以作出较为长期的预测。虽然我们有时也会反思，但这种反思多半是在企业已经走入困境，在迫不得已的情况下进行的。尽管是这样，能够承认自己从根本上错了也十分地不容易，历史上，也只有英特尔、微软等少数几个公司做到了这一点。今天的情况不同了，时空的压缩使机会和风险到来的速度大为加快，已经没有时间允许我们慢慢地作出思考和调整，缺乏反思和摧毁体系的企业常常会迅速陷入困境。日本企业在这几年的迅速衰落就是一个明证。我们必须不间断地、主动地对战略作出反思，主动地摧毁旧有的战略，以防企业
17、陷入困境。四层级战略正是这样一种建立在主动摧毁型战略循环基础之上的战略体系。第二个原因：四层级战略解决了传统战略循环的定向性问题传统的战略循环是肯定型的战略循环，每循环一次，定向性就加强一次。在很多情况下，企业已经明知自身存在问题，却无力摆脱，就像一个溺水的人，越是挣扎，沉没得越快。这种现象的存在，就是因为决定战略方向的核心思想没有改变，我们越努力，循环得越快，在错误的道路上走得也就越快越远。而四层级战略的摧毁型循环，使每一次循环都建立在对原有核心思想的反思之上，并以摧毁原有战略作为目的，因而可以确保企业向着正确的方向前进，而不是向着指定的方向前进。第三个原因：通过指导战略，解决了长期困扰企业
18、的战略与战术脱节的问题在传统的战略中，由于缺乏有效的机制和方法，使战略难以落实到具体的工作中去，造成了战略与战术的脱节，常常是改变了战略，却难以改变旧有的指导思想和行为模式，使战略成了一纸空文。在四层级战略中，通过将战略分解为企业关键的十四要素，建立起了从战略到战术的架构和模型，使战略切实起到了指导具体工作的作用，为战略的迅速实施提供了一条有效的途径。第四个原因：四层级战略构成了战略制订和实施的完整的因果关系链条传统的战略是通过垂直的管理方式来落实的。战略和战术之间缺乏严谨的因果关系，对存在的问题，往往不能迅速准确地确定原因，只能通过试错的方法来进行纠正，不仅造成了大量的浪费，同时，也错过了很
19、多重要的机会。在四层级战略体系中，通过基本战略、发展战略、竞争战略和指导战略这一层层递进的战略结构，在战略、战术和结果之间建立起来一条严谨的因果关系链。结果中的错误可以直接地向上进行逆推，使我们迅速地确定问题发生的原因。同时，这一严谨的因果关系链也是我们在制订战略时，能够准确地把握为了实现战略目标那些是必须突破的重点环节，为资源的配置起到了聚焦的作用。什么是四层级战略四层级战略体系四层级战略的四个层级四层级战略的基本结构为什么要用四层级战略代替原有的战略体系？短期战略与长期战略的作用变化四层级战略的四个层级四层级战略由四个相互一致的战略层级构成，每一层战略又构成了下一层战略的基础：第一层级基本
20、战略确定企业要进入哪个产业，如何应用金融技术，如何管理风险，提供什么产品（服务）组合。第二层级发展战略企业如何发展，如何管理不确定性，如何促使企业歧变，如何配置资源。第三层级竞争战略 如何在生态链中壮大，占有有效资源，获得最大回报。第四层级指导战略包括企业内外部十四个职能的方向与作用。（这十四个职能引伸出企业十四个主要流程），是流程重组的基础。四层级战略的基本结构图中说明了四层级战略的基本结构和相互之间的关系基本战略摧毁的重任基本战略引导企业考察内外部信息，并做出假设。根据这些假设，企业进而做出产业选择。换言之，基本战略需要不断回答这样一个问题：“我们正在做什么？我们将要做什么？”在传统的战略
21、中，对于我们所从事的产业、我们提供的产品和服务范围，往往不是战略考虑的对象。我们从未想过、也不敢去想要对这些最初的假设提出质疑。我们所做的一切只是不断地完善原来的产品或服务，认为这样就可以让我们走向成功，全然不顾游戏的规则已经改变，或者根本就是一个错误的游戏。所有的企业都已经证明：企业创建时，最重要的选择是做什么，而非如何做。这方面也许孙正义和他的软银是最好不过的例子。同样，当企业转型时，最重要的更是如何重新选择，而非如何重组流程或其它。这方面也许李嘉诚的和黄集团，康宁停止生产陶瓷用品转而生产光纤，以及诺基亚从一个多元化传统产业集团转向通讯产业都是很好的证明。因而，我们必须在变革的第一步反思有
22、没有可能转变为更有前景的另一种产业形态，回报率也许是7，也许1000，这个悬殊只会越来越大。这是新旧学说混合产生的混乱和转型期的一个特征。四层级战略将传统战略中起决定作用的隐形的“核心思想”作为“基本战略”提出，从而使我们可以不断地对基本战略及其假设提出质疑。基本战略也因为其在战略体系中的基础作用而担任了摧毁的重任。基本战略是一个扳道员，让企业高速转到另一条轨道上去。它使催毁变成一种必须实现的目的，而非意外！发展战略积累可转移资源的重任企业有生产线，采购客户关系网，生产经验等不可转移到其他行业，领域的资源 也有管理方法，专门人才，品牌等可部分转移的资源还有信息管理能力，资源配置能力，公共关系等
23、可任意转移的资源。，一个企业摧毁自我战略，完成进化的前提是积累可转移资源可转移资源构成了企业高速发展过程中随时转轨的资源保障 发展战略建立在基础战略之上，通过资源配置来建立企业的竞争优势（见战略的四要素），进而获得更多的资源。因此，发展战略的作用在于：对外抢占更多有效资源在不确定因素中寻找发展的机会，优化资源配置发展战略建筑在基本战略之上，在摧毁来临之前，它成为企业发展的加速器！竞争战略企业如何争取发展机会竞争战略作为第三层次的战略，其构筑在第二层次之上。以下这些看似矛盾的悖论，说明了有必要采用新的竞争战略，它们是今天成功的基础：企业必须摧毁自己原有的优势才能建立优势。由于每一种优势最终都会难
24、免被超越的命运，所以企业不得不毁掉自己已有的竞争优势以建立新的优势。市场禁入障碍只有得到别人认可才起作用。企业无法阻止竞争对手进入自己的市场，除非对手不想进来。使企业的行为变得不可捉摸和不合常理才是合乎逻辑的做法。 为了有效地竞争，企业不合常理的行动会使竞争者望而却步，因为它们害怕超强竞争企业会跟它们一拼到底。传统的长期规划并不能长远。长期的成功并非依靠静态的长期战略，而是需要一种动态战略以建立起一系列的短期优势。攻敌之短可能是个错误。由于这种方法已在预料之中，竞争对手便会不断实践，变劣势为优势。企业竞争就是要取胜，但竞争却使取胜愈加困难。企业别无选择，只有进行愈演愈烈的竞争，否则就只有被淘汰
25、出赛。新型竞争战略以未来盈利性为王 以拥有更多的不确定性为追求方向，因为不确定性包含着更多的可能性指导战略指导战略包含内外部共十四个指导战略。对内的七个战略包括：信息，技术研发，资本运作，人力资源，盈利模式，资源配置，知识管理。对外的七个战略包括：竞争，广宣，营销控制，通路，服务，战略联盟，商品（服务）增值。 新战略观 我们必须研究一个新的战略观如果说我们过去的战略就是订下一个目标并且用一个路线达到这样一个目标的话，那么新的战略观不再是那么一回事：新的战略观认为战略是一连串的尝试行为和试错行为，这就是新的战略观。如果说过去我们认为战略是一个运用组织和各种能源达成我们目标的一个手段手法的话，那么
26、，新的战略观已经成为一些支离破碎的试错行为一般是毫无头绪甚至是半理性的管理行为。但是这样一种新的战略观的背后是对复杂的认识，对总裁对挑战的认识还有使总裁对一个深刻的商业逻辑在不同的层面上来，表示出来表面上面支离破碎但是从根本上讲他们有内在的关联性。 大生意观 古往今来以国家为单位来做生意的吕不韦也许算一个，近代的李嘉诚可以算一个，那么这样的一些人他们有。一个生意观这种生意观严格，区别于那种犹太似的生意观，他们不是以现金回报或是以生意的利润为导向，他们是以这样第一笔生意做下去，以后会引起怎么样一个反映反映，会不会被放大？会不会成为一个连锁反应？那么我从这个连锁反应当中可以得到什么，这样的一个思考
27、点指导他的经营行为这样的一个生意精，我们把他叫做新的大的生意观。 只有拥有了大生意观以后，我们会发现既然生意有赔有赚，既然每一个产业的利润高低都会有一个曲线的变化，那么我为什么要去追求利润的最高点 , 这样的一种经营行为毕竟是困难了。在丰年也想丰收，荒年也想丰收的话，那一定是非常困难的，我何不随着自然的节奏来随着他漂流，在这个漂流过程里面来思指导战略建立在前三层战略之上，在四层级战略中最具革命性，成为战略与战术的过渡区。指导战略的革命性在于突破了一个禁区战略与操作在实施过程中的脱节。指导战略通过面向企业的十四个最重要的大流程，使BPR（流程再造）成为一种经常化的行为。同时，指导战略又面向基本战
28、略，成为突变和创新的经常化。 核心竞争力的误区真正的核心竞争力不仅仅使事情做得更好，更应该是一种突变的能力，从而使企业能随时摆脱原有的轨道，持续地做出正确的选择。 核心竞争力，是指一个企业在竞争中拥有他人不可比拟的能力和操作方法。这种学说认为核心竞争力是一种确切的，可衡量的竞争能力，会随竞争情况而变。但由于传统战略的两层循环只具有优化战略的功能，而不具有自己发现错误的功能。因此，建立在传统战略循环基础之上的核心竞争力是一种假象，只可能把原来的事情做得更好，而不可能使企业走向成功！ • 豪华钢笔的下场 克洛斯公司过去的几十年来一直主宰着豪华型钢笔市场 , 80年代初起，出现了不少竞争
29、者。克洛斯公司重新把自己定位为中等价位的生产商，并在传统的销售渠道中开始受到国外竞争对手的排挤。为保持销量，它把分销扩大到大众化产品分销渠道，减少了边际收入，进一步损害了其龙头地位所象征的形象。结果是灾难性的。 不能认清不断变化的竞争环境，并做出相应的战略调整，是克洛斯公司失败的主要原因。 • 像经营飞机一样经营公共汽车 灰狗公司 1990年10月重新组建起新的管理班子。 新班子一个首要的观念是，认为公共汽车业与航空业相似。从这一观念出发，新的管理层推出了一系列新的观念和措施，但几乎全部都是错误的。公司参照航空公司所定的新定价及促销活动出台后，并没有吸引来新乘客，因为公司顾客群的购
30、买习惯与航空公司的顾客大相径庭。 1994年第3季度，公司准备申请破产。8月，一个公共汽车业的老手接管了灰狗公司。 灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。 • 微型车上带雨刮器的后视镜 一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。 日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞
31、争力。 日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。 • 从事海岛管理的菠萝加工商 都乐食品公司 (D01eFoodCo)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。 都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。 • 30000美元的电视机 弗罗斯公司是一家资
32、金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。 由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。 未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。 • 固执的吉尔 博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。 90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉
33、尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。 公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。 博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。 以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一
34、种必然。 为了进一步强调我的观点，我在白板上接着写道： 简言之，真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！ -SA灰狗公司的失败，是因为根据错误的观念制定了战略，同时缺乏反思错误观念的能力。 • 微型车上带雨刮器的后视镜 一些日本汽车制造商落入了这种陷阱。他们的传统优势是凭着高质量的生产、完美的研究开发以及令人目耳一新的技术革新脱颖而出。 日本汽车市场份额的下降尽管有些不可控制的因素，但是汽车制造商的弄巧成拙，也起到了为自己落井下石的作用。他们在汽车上增加了成本不菲的功能和小玩艺，而消费者并不看好。例如，即使微型车也加装了带刮雨器的后视镜。这些功能却增加了成本，降低了许多车型的竞
35、争力。 日本汽车一味追求单一战略，希望形成传统意义上的“核心竞争力”，因而不能创造或维持企业的长期优势。 • 从事海岛管理的菠萝加工商 都乐食品公司 (D01eFoodCo)专门从事水果种植以及加工业务。近些年来，香蕉和菠萝的价格疲软，从而使公司倍受种种打击。该公司于是企图靠增加和开发手头上大量的房地产、证券业务来扭转局势，却发现更是麻烦重重。在这里，我们看到的是一个菠萝加工商却在从事海岛管理。 都乐食品公司的失败在于多元化的出发点不对。为发展而发展的偏狭多元化战略或证券投资管理战略常常造成负面的协同作用和股东价值的丧失。 • 30000美元的电视机 弗罗斯公司是一家资
36、金雄厚的高科技企业，建立于 1988年，到1994年初公司关门停业时，它花费了4300万美元投资，却只换来100台“智能”电视的销售。 由于是工程师管理企业，所以不怎么注重市场调查、促销活动、质量保证、销售或营销，而且产品预定的零售价从 5000上升到30000美元，远远超过市场的承受能力。 未能建立和实行各种机制，确保企业内部核心流程及关键部门的协调和统一，带来了弗罗斯公司的惨败。 • 固执的吉尔 博士伦公司 1981年到1991年间发展迅猛，因此行政总监吉尔压倒一切的目标就是要实现两位数的年增长率。 90年代初，公司开始变得一团糟。美国和欧洲公司的发展势头减缓，竞争更加激烈，吉
37、尔的多元化战略亦告失败。但是，他依然坚持其增长目标。如此一来，所谓的财务回报也就不言自明了：制造增长数字。 公司的经理们如何应付 ?他们采取的做法最终招致证券交易委员会(简称SEC)的调查和股东的集体起诉，当然还不止这些。SEC的调查开始之后，吉尔和高级经理们才命令公司执行较为保守的做法，取消季度末一意孤行的目标，减少分销商的库存，更改奖金发放原则以便实现范围更广、更长远的目标。 博士伦制定了主观、欠灵活的目标，实施的控制系统又不能在企业文化、员工奖励和部门权限之间达成一种平衡，因而才一步步将企业带入困境。 以上都是建立在传统的“核心竞争力”思想上的很“傻”的战略导致的结果，这种战略的失败是一种必然。 为了进一步强调我的观点，我在白板上接着写道： 简言之，真正的核心竞争力就是摧毁旧战略的速度和能力！
