1、立体画面感精准面试法,主讲老师：白玲,立体画面感,立体画面感：是一种方法，是通过巧妙的提问追问让人才的真实状态像“立体画面”一样展示在面试官面前。,白玲老师,资深人才测评和职业规划专家 精准面试技术的专业研究者 白玲老师是北京师范大学心理学学士，中国人民大学经济学硕士，是北大光华管理学院MBA特聘面试考官、职业生涯顾问。曾是中央电视台绝对挑战、对话、商务时间、东方卫视头脑风暴等栏目特邀嘉宾。2007年获中人网组织评选中国十佳培训师，2009年获培训杂志评选的百佳管理培训师。,课程目录,第一章 谁是适合的人才面试整体思路 第二章 谁能做好工作面试评判标准和问题框架 第三章 精准评判人才要素和核心
2、特质 第四章 精准提问追问技术立体画面感精准面试法 第五章 如何问合作性和稳定性成长性,第一章 谁是适合的人才,第一节 两个匹配,人岗匹配 人和组织匹配 现在 未来 注：在动态变化和互动中实现匹配,第二节 人岗匹配完整五项,做事 学习 改变 稳定 成长,1、人才类型不同，面试评判项目不同。,有经验者：做事 稳定 成长 缺乏经验者：做事 学习 改变 稳定 成长,2、匹配要求不同，评判项目不同,短期匹配还是长期匹配 静态匹配还是动态匹配 立刻匹配还是有时限匹配,面试官用表1（面试之前）,第三节 人和组织匹配经典五项,人和企业文化匹配 人和上司匹配 人和同事匹配 人和角色关系匹配 人和时匹配（与时偕
3、行，时：发展阶段、时机）,在互动中匹配，在变化中匹配 ！,第四节 人和组织匹配常用关键词, 适应、遵守规则 服从领导要求 和同事合作 摆正位置、处理关系 与时俱进 善于互动 灵活变通,面试心法：,评判一个人才，要看一个完整的路线，完整的系统，用关键标准淘汰人，用完整标准选择人。择优劣汰，劣汰为先。 面试问题要围绕着人岗匹配和人和组织匹配（现在和未来）两大方向进行。 面试官提前要了解岗位需要和组织需要，要依据动态的标准评判人才优劣，了解需求是一个非常重要的工作。 工作标准是动态变化的。要根据实际情况来定，也要考虑到人才市场的整体情况。,资料库,杰克韦尔奇说：企业员工分为：A 类、B类、 C类 A
4、类主要是指这样一些人：他们充满激情、勇于任事、思想开阔、富有远见。他们不仅自身充满活力，而且还有能力带动自己周围的人。他们能明显提高所在部门的业绩，同时还能使公司经营充满情趣。 企业中要被淘汰的C类员工是指那些不能胜任自己工作的人，他们更多地打击别人，而不是激励，是使目标落空，而不是使目标实现。 什么样的人企业坚决不能用？是有业绩、有能力，但不认同你公司的文化，也就是说和企业的价值观不同，这样的人坚决不能用，坚决不能在企业呆着，更不能说进入高层。 在招聘任何岗位的时候，无论是不是经理人，你都最好不要雇用那些缺乏积极活力的人，因为没有活力的人将削弱整个组织的动力。 在初次招聘经理人员的时候，我没
5、有更多的经验，我只希望赶紧找到能够把工作完成的人。可事后我开始明白了，努力寻找那些有极大潜力的、能够与业务共同成长，或者能在公司其他部门得到更高职位的人是合算的。,第二章 谁能做好工作 面试评判标准和问题框架,面试评判标准,匹配与否，核心看做事。 事情，包括：工作和其他事情。 重点是评判人才是否可以做好工作。,第一节 做好工作，要解决两类问题,做好要做很多事情，但是一般要测评的是解决问题，常态问题或者是难题。 人才要解决两类问题：工作问题和系统中的问题,评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况,一、评判人才，不仅要评判人才自身情况，还要看他所在的系统情况。很多时候做成事情是个人
6、和系统共同作用的结果。系统主要包括： 人才所在组织 人才家庭 人才朋友圈子 人才所在社会环境 机遇,图1 人才在一个系统中,良好的系统带来机遇，不良好的系统带来问题。,二、良好的系统带来机遇，不良好的系统带来问题。人才不仅要解决工作问题，还要解决系统带来的问题以及自己在系统中制造的问题。 所以，人要解决的问题包括： 工作问题 组织带来的问题 家庭带来的问题 社会带来的问题 自己带来的问题,评判人才是否可以解决系统中问题,三、评判人才是否可以解决系统中问题， 一看主观， 二看客观。 优质的人才是： 客观上没有选择的人才； 善于解决系统中的问题 善于解决自己在系统中制造的麻烦、问题的人才 善于使用
7、系统的人才 具有良好系统的人才,第二节 工作问题第一级：岗位问题,人才应聘的是岗位，评估一个人的时候，要以岗位绩效为标准。包括：现在的岗位和未来的岗位。 如果希望人才可以独立胜任一个岗位，需要解决的问题是如何做好一个岗位的大问题。,第三节 工作问题第二级：工作内容和标准,确定工作内容和标准，要确定一个人岗位工作的宽度、各个工作的高度和标准。 面试中避免宽职位窄问、高职位低问、低职位高问、标准过高或者过低。,1 定宽：,是指确定工作中包含几类事情。换句话说就是包含哪些工作内容，包含哪些主要职责。 宽度以专业类型来划分。比如：营销分为市场和销售。 人力资源包含：招聘、培训、绩效考核、薪资福利、员工
8、关系等。 每个岗位的宽度是怎样的，不同企业是不同的。,2 定高：,就是确定每个职责负责哪个层面的事情。什么是事情的层面？ 可以说是负责的事情、人员的格局。包括：事情的多少、人员的规模、问题的复杂度。 每个岗位的高度是怎样的，不同企业是不同的。 比如：销售经理 高：负责产品的整体销售业绩 中：负责团队的销售业绩 低：负责个人的销售业绩,3 定标准：,结果标准和过程标准：有效性和效率面试人才的时候，要清楚自己的标准，起码有个大致的判断：0100分，在哪个分数段。,有效性标准：定性和定量标准 目标 业绩指标 成果 满意度,效率标准： 时间使用 人财物等资源使用使用,第四节 工作问题第三级：过程模块和
9、标准,一、把事情做成，需要专业过程模块和通用过程模块。 要确定需要评估哪些专业过程模块 要清楚需要评估哪些通用过程模块 并且细化各个过程模块的标准,二、通用过程模块：,1、如果结果标准是：把事情做成，做准，那么通用过程模块是： 第一种情况：一个人独立完成 三个基本过程模块： 确定方向 确定方案 行动,二、通用过程模块：,第二种情况：一个人完成一件新事 五个模块： 搞清需求和了解情况 确定方向 获取信息和学习 确定方案 执行方案,二、通用过程模块：,第三种情况：如果上下级共同完成一件新事 上司的过程模块（管理）： 搞清需求和了解情况 确定方向 获取信息和学习 确定方案 传达方向、统一方向 指导下
10、属确定方案 行动,下属的过程模块（执行）： 了解上司的方向和标准 确定方向 获取信息和学习 确定方案 执行方案,2、如果结果标准是：把事情做成，并且高效。过程模块是：,上司的过程模块： 搞清需求和了解情况 确定方向 获取信息和学习 确定方案（管理） 传达方向、统一方向 指导下属制定解决问题方案 计划、时间管理 资源分配 监控 灵活应变 执行方案（管理）,下属的过程模块： 了解上司的方向和标准 确定方向 获取信息和学习 确定方案 专业问题解决方案 时间管理方案 资源使用方案 监控方案 灵活应变方案 执行方案,第五节 工作问题第四级：各个工作环节和标准,各个过程模块中会涉及到具体的环节，如果这些环
11、节做不好，会直接影响整个过程模块的结果。包括： 专业技术 语言表达、沟通 信息处理 文字写作 计算机使用 工具使用,第六节 工作问题第五级：时空条件下的问题,1、什么是时空条件：一般也可以说“情况”。 时：时间、时候、时机、阶段等状态； 空：物理环境、心理环境；比如：困难、压力、 未知、委屈、枯燥、紧张、变化等状态。 条件：人财物等资源条件、成长条件、发挥条 件等等。 时空条件影响着工作的难度。,第六节 工作问题第五级：时空条件下的问题,2、不利的时空条件常见的有：（对于骨干岗位）： 时间紧急 拖延市场环境不好竞争加剧 客户需求不清客户态度不好客户不容易说服技术问题难度较大领导布置任务不清晰领
12、导态度不够好人员不配合 信息不够通畅承担超出自己份内的事情受到指责工作量大别人做事不主动 缺乏足够的资金缺乏人手缺乏外援,第六节 工作问题第五级：时空条件下的问题,3、时空条件可以分类： 时空条件主要影响的是人的感觉，感觉会直接影响一个人能力的发挥。“相似的事件相似地对待”，当一个人有相似的感觉的时候，出现的反映经常是相似的。 困难 未知 烦 变 人际压力 累 委屈 紧张 某种诱惑,4 骨干员工的常见时空条件：,一、搞清上司的方向和标准 获取要求 和上司打交道 克服困难 承受未知压力 承受人际压力 承受委屈 主动 二、确定方向 判断决策 做什么 怎么做承受未知压力,4 骨干员工的常见时空条件：
13、,三、获取信息和学习 获取信息 和同事、外部人士打交道 和信息渠道打交道 克服困难 承受未知压力 承受人际压力 承受委屈 主动,4 骨干员工的常见时空条件,四、确定方案 问题解决（专业） 思考分析 时间管理 资源分配 监控 灵活应变 承受未知压力,4 骨干员工的常见时空条件,五、执行方案 落实克服困难 承受人际压力 承受委屈 克服烦 应变,小结 面试要问哪些工作问题,一、工作中需要人才解决哪些问题？ 第一级：如果需要一个人独立地在岗位上开展工作，解决的问题就是如何做好一个岗位的问题。 第二级：如果需要一个人才做好岗位上的工作，解决的问题就是如何做好相应宽度和高度的工作。 第三级：如果需要一个人
14、才做好一项工作，解决的问题就是如何围绕着标准做好各个重要的过程模块。 第四级：如果过程中出现不同的环节，解决的问题就是如何做好各个环节。 第五级：如果过程中存在不利的时空条件，解决的问题就是如何在不利的时空条件下做好各个环节的问题。,第三章 评判人才要素和核心特质,第一节 评判人才的要素,一、两大要素： 软实力资源条件 （人才的软件和硬件）,第一节 评判人才的要素,二、人才自身的资源条件包括： 身体条件 资格证书 人脉资源 资金 工具 生活条件等等 人才所在系统中的、可用的资源条件都可以是资源条件。,第二节 人才的内在素质是什么,简单说，内行为通常包括：想和能两个系统 想：想不想做好这件事 能
15、：能不能做好这件事 我们一般说，要测一个人的意愿和能力。 想和能，缺一不可。面试都要评估。 有些企业过于看重一个人的愿望、决心，但是忽视了能力；而有些企业过于看重能力，忽视了其意愿。,第三节 人才做事的八大要素,愿望想做这件事 意向想做好这件事 认识会做这件事 思维感知 用心用力想（有力） 用心用力做（力度合适到位） 自我管理守住意愿 借力,第四章 精准提问追问技术 立体画面感精准面试技术,问什么,问过去问现在 问过去不足以精准预测人才,第一节 如何问认识,要点1：围绕着评判标准来问。 要点2：问解决问题的认识，而不只是对问题本身的认识。 要点3：问整体认识和具体认识。即：问大路子和细路子。
16、要点4：大路子要问出前后左右和关系，还要问条件。 前后：流程、步骤，彼此之间的关系； 左右：环节、方面，要素，彼此之间的关系。 条件：解决问题的条件、前提，什么情况下用这个方法解决问题，什么情况下用那个方法解决问题。,第一节 如何问认识,要点5：细路子要问出感觉式认识 问什么： 问做法 问细节 问条件 面试问法： 画面感问法 铺垫式问法，顺话，垫话 错误刺激法,分享：思路式认识和感觉式认识,认识系统中包含两种认识： 思路式认识：是步骤、要领、规范等比较清晰的思路。 感觉式认识：是影像、图示、感官印记，是一种整体的细密的感觉。 思路式认识容易说清楚，感觉式认识不容易说清楚。思路式认识容易学习，感
17、觉式认识不能只通过学习完成，需要练习才能完成。 专业和学历，可以形成思路式认识，而经验体验，可以形成感觉式认识。面试官要学会评估一个人的感觉式认识。,第一节 如何问认识,要点6 认识水平高低的评判标准 高： 整体思路清晰 清楚细节 清楚什么情况下怎么做（清楚条件） 回答问题准确连贯熟练 低： 铺垫话语还很难回答问题 细节不清晰 对做事中的条件不明白,第一节 如何问认识,要点7 如果涉及到的领域面试官也不懂 可以先学，再问，前面的被面试人都是学习的对象； 可以问一个自己懂、对方也懂的事情，比如：写论文、做网站、组织活动；认识水平高低会有相似的语言特点。,第二节 如何问思维感知力,在不确定事件中（
18、经常出现新问题新情况），解决问题的认识是通过思维感知形成的。即，人才确定方向，是“想”出；确定方案也是“想”出的。这个“想”被称为思维感知力。 说明： 事情不同，所需思维感知力的类型也不同。 思维类型：逻辑思维 局式思维 线式思维 宏观思维 微观思维 创新思维 感知类型：对人的感知力 对环境（场）的感知力,分享： 什么是思维感知力,思维：主要是人接受信息、存贮信息、加工信息以及输出 信息的活动过程，从思维的本质来说，思维是具有意识的人脑对客观现实的本质属性、内部规律的自觉的、间接的和概括的反映。思维力包括理解力、分析力、综合力、比较力、概括力、抽象力、推理力、论证力、判断力等。 感知：主要是客
19、观事物通过感觉器官在人脑中的直接反映。感知能力，可以说是通过感觉器官直接感觉事物的整体样态，或者感觉某样不可视或者肉眼无法直接观察的事物，并能通过感觉全面反映出其整体性、存在或者运动状态的一种能力。,第二节 如何问思维感知力,要点1：测新信息的吸收力，推断思维感知力水平。 问新问题。 不断提供不同的信息，尤其是人才已经给出了回答之后，继续提供新信息。从中考察人才吸收信息的速度和准确率。 多种不同信息中，看一个人对信息的敏感度。 要点1：测新信息的吸收力，推断思维感知力水平。 评判标准： 高级：对工作所需的信息敏感度高、吸收信息快速准确。 中级：敏感度高，吸收信息速度和准确度一般。 低级：不够敏
20、感，或者吸收信息准确度低。,第二节 如何问思维感知力,要点2：测知识和信息库的活跃度，推断思维感知力水平。 思维力的基础是之一是知识和信息，在遇到新问题的时候，思维和感知过程，需要激活知识和信息库。 在知识库和信息库本身的质量是重要的，包括：丰富性、水平高低；同时，这些信息的活跃度也是重要的。经常被使用，才会具备活跃度。 问法：问怎么做，为什么。 注意：面试中需要适当提示。,第二节 如何问思维感知力,要点3：测基础思维力，重点看接话。 主要测逻辑思维力 问中心思想 问关系 问相似和不同之处 评判标准： 接话准确、清晰，不散、不乱； 很快找到问题的核心和重点，能够理清复杂的关系。,第二节 如何问
21、思维感知力,要点4：测基础感知力，问对手戏。 现场情景模拟； 主要在和人以及环境“短兵相接”的时候，在认识信息已知的情况下，通过快速回应，考察人才对人和环境的即时感受、深层的情感的快速准确捕捉。 评判标准： 从语言、语气，尤其是表情、体态，评判回应对方的速度和准确度。,第三节 如何问用心用力水平,知道怎么做，不一定能够做到位。思维和行动，需要合适的“度”。比如：细度、力度、速度、深度、长度等。 最终行动上所表现出来的“力度”，常常是内在用心用力的问题。 人，不是对某种事情用心用力，就会对所有事情用心用力。用心用力是有选择的。 用心用力，是一个的“底子”，不是一时半会可以训练的，需要不断练习才能
22、完成。,第三节 如何问用心用力水平,要点1 反映式问法，测思维的用心用力水平 反映式问法：连续提问和追问，对人才的回答基础上进行问题的递进，面试官有所反映，并看其继续的反映。这种问法可以很直接地看到人才思维感知的速度、节奏、深度、细度、长度等。 测用心用力的前提： 1.有愿望 2.在其认识可及的范围内,第三节 如何问用心用力水平,要点2 现场演示法，测行动的用心用力水平 激发其愿望 在其认识可及的范围内 在人才熟悉的领域，和工作的主体需要近似，比如做一段销售，现场翻译一段。（如果人才展示的不是和工作相关的用心用力水平，比如，应聘财务展示的是才艺表演，很难推测其在财务工作上的用心用力水平。） 促
23、其展示最高水平,第三节 如何问用心用力水平,用心用力评判标准 ： 进入状态速度快 聚焦 整个过程行为连贯 实现需要的程度,第三节 如何问用心用力水平,要点3 从人才过去的经历中评判用心用力水平 人才在讲述过去的经历中会透露出很多关于“度”的信息： 速度 长度 深度 高度 细度 爆发力度,第三节 如何问用心用力水平,要点4 实际工作的用心用力要看意向 实际工作中，人才是否也会像面试场上一样做事用心用力？其主要的影响因素是意向。 用心用力好像一条大河，当愿望出现的时候，会点燃这个河流，奔腾起来，当意向坚定的时候，大河会朝着一个方向。但是如果意向出现了偏差，这个河，就会出现暗流，用心用力被分散了（分
24、心）。,第四节 如何问意向,评判了人才的认识、思维感知力、用心用力水平，也就确定了一个人才的能力高低，但是实际工作中这些能力是不是能够发挥出来，主要因素是意向和愿望。 愿望的变化性大，但是意向具有稳定性。,第四节 如何问意向,问一个人的意向，面试最经常的问法是你希望做成什么，为什么？你是一个追求完美的人吗？你是一个负责的人吗？ 这些问题，很难听到真实的回答，意向和愿望背后的影响因素是认识。这个认识包括理性认识（理）和感性认识（情）。很多人说的是“理”，但是没有说出“情”。 做事的时候，达到什么标准，其实内心有很多的想法，也有很多的习惯，甚至自己都没有意识到。 我们最好选择一个起点高的人才，即追
25、求较高的标准，这样的人才具有成长性。 评判意向，可以用：从过去推理现场观察法自我表白推理。,第四节 如何问意向,要点1 问过去，采用过去推理法 问法： 1.平时，自己喜欢的事情做到什么水平。 2.不被要求的情况下，自己做得最高水平的事情是什么。 3.你是怎么给自己定标准的，参照什么标准？未来会朝什么方向努力。 意向具有稳定性，过去做得好，未来会越倾向于做好。 一般对自己在意的事情，意向有相似的特征。但是不在意的事情，意向就不同了。比如技术人员，对写程序标准很高，但是对穿衣打扮可能标准就很低。,第四节 如何问意向,要点2 问情景案例，现场观察法 问法： 1.情景案例法：现场给一件需要做的事情，在
26、标准模糊的情况下看做事标准的高低。 2.现场激发其动力，（激将法、竞争法、提示法、鼓励法）促进其往高标准努力，看其意向的内在潜力。 意向：好的表现 有选择情况下自然倾向高标准 思想和行动往高标准努力，有力度； 较长时间努力,第五节 如何问守住意向自我管理能力,实际工作中，意向并不容易坚定，很容易会因为各种理由而放弃，所以即便有能力，也不一定发挥出来。 主要干扰因素，是时空条件。比如：遇到困难了、遇到不公平受委屈了，时间太紧了，烦了等等。 我们需要评判一个人在特定的时空条件下是不是依然能结果导向，并按照既定的标准做事，其核心是自我管理能力。 企业常说的：责任感、结果导向、目标坚定性，就是时空条件
27、下的做事意向。,第五节 如何问守住意向自我管理能力,要点1：情景案例法 设计一个案例，请人才解决问题，在人才认识可及的范围内，明确提出目标、标准，设计时空条件，刺激人才的“情”，评判其在特定时空条件下的表现。 案例不要太大，因为特定时空条件下，人才的自我管理特点是相似的。 评价一个人自我管理的水平是在特定的时空条件下依然用心用力思考、尝试的人才，概括为：想方设法、不断尝试。可以直接看到其在思维和行为的“度”比较稳定，或者越来越强。,第五节 如何问守住意向自我管理能力,要点2：巧妙设计让人动“情”的时空 困难压力：时空条件的设计方法，见招拆招，三招之后，就会让对方感觉到困难。 委屈情况：设计解决
28、问题的唯一方案是受委屈，看其接受的速度、条件。 未知情况：新问题，没有一个明确的答案。 紧急情况：解决问题的时间过短。 人际压力：对手戏，面试官扮演强势对手。 枯燥情况的设计，同时给发生几种不该出现的情况，或者一个问题多问几遍。 主动情况：面试官设计一个有理由不做的任务，看其表现。,第五节 如何问守住意向自我管理能力,在时空条件下依然表现好的，通常有三类人： 第一类：单纯，在某种时空条件下不太有不良感觉，所以可以坚持方向，该做什么做什么。 第二类：有不良自我感觉，但是可以自我管理，为目标管理自己的性情，为“应该”管理“自我”。 第三类：自我管理有些困难，但是可以借力，帮助自己。,分享：诸葛亮识
29、人七观,“问之以是非而观其志”向他提出矛盾的观点，看他的对方向的辨别能力； “穷之以辞辩而观其变”同他反复辩正一个问题，看他的辩才和机智应变的能力； “咨之以计谋而观其识”请他出谋划策，看他审时度势和分析问题的能力； “告之以难而观其勇”把面临的危险告诉他，看他的能力和牺牲精神； “醉之以酒而观其性”开怀畅饮的场合，看他的自制能力和醉酒以后所显示的本色； “临之以利而观其廉”就是让他有利可图， “期之以事而观其信”就是同他约定某种事情看他的信用。,第六节 如何问借力特质,在人才不能有效管理自己的时候，并不能立刻否定一个人。因为实际工作中，人无完人，并不是每种情况下都可以自己跨越，如果人还有一种
30、本事，借力，也是可以被认可的。 借力，是人才非常重要的特质。 方向不清的时候，可以跟随别人的方向 自己想不清楚的时候，可以借鉴别人的思想 自我管理不强的时候，可以请外力来帮助自己,第六节 如何问借力特质,要点1：挑错加支持 现场进行人际互动，在遇到困难的时候，采用挑错的方式，并给予支持的态度，支持情况和真实的工作环境相似，评判快速借力的特质。 借力特质评判标准： 主动借力：善意理解别人的意见，快速调整情绪，积极回应，快速吸收； 被动借力：态度上不够积极，但是吸收很快； 不会借力：过于在意对方负面的态度，排斥，自以为是，有攻击性。,第六节 如何问借力特质,要点2：从人际交往的方式上推测借力特质
31、从人际交往的特点可以推测借力的水平，比较优质的特点是： 诚信 宽容，不计较 带给别人价值 放低姿态 尊重,第七节 如何问愿望,评判愿望和意向有相似的方法，不同之处在于，想不想做 一件事，具有实效性，可能某个时间想做，某个时间就不想做。 个人的愿望是基于对自己和外界情况，以及彼此的关系认识 来作出的，一般来说，越了解自己、了解外界、了解彼此的 关系，愿望越有力。 和内心深处的情感紧紧联系在一起的愿望是有力的。 客观上没有选择条件下的愿望是有力的。,第五章 如何面试合作性和稳定性成长性,第一节 如何评判合作性,一、合作性主要评判什么 实际工作中，不仅要做事，更要在组织的环境中合作。 评判一个人和组
32、织合作的能力是非常重要的。,第一节 如何评判合作性,二、面试合作性依然从八个方面进行 愿望：想合作吗？ 意向：想达到组织要求的合作标准吗？ 认识：知道怎么合作吗？ 思维感知：遇到问题可以想出合作的办法吗？ 用心用力想：遇到问题可以用心用力思考吗？ 用心用力行动：遇到问题，可以用心用力做事吗？ 自我管理：在特定时空条件下依然会用心用力吗？ 借力：如果自己遇到问题，可以借力帮助自己吗？,第二节 面试合作性的要点,一、立体画面感问法是比较高效的方式 情景案例法，新事，案例中要包含规则冲突、同事之间的冲突等，在两难中进行评判。 设计时空条件：让人才感觉到不一致、否定。给出两种不同的意见，都很有理由。
33、反映式问法 对手戏 挑错加支持,第二节 面试合作性的要点,二、人际合作合作评判标准 合作，最重要的是放下自我，在自我和规则、他人发生冲突的时候，不固执己见，不做太过激的事情。 合作性评判标准： 高：站在不同的角度看待问题，在自己不明白的情况下多听取意见。解决问题能够以组织利益为重。 中：能够兼顾组织和个人利益和意见。 低：过于自我，听不进去道理，以为自己是对的，或者有些攻击性、破坏性的语言和行为。,第三节 如何面试稳定性,一、评判人才的稳定性从两个方面进行 自身维持稳定的特点 组织维持稳定的措施的互动特点,第三节 如何面试稳定性,二、人才自身维持稳定的特点 维持稳定，主要是意向和愿望的稳定性，
34、从而体现出的是用心用力的稳定性。 通常情况下，人变了，愿望也会变，不容易稳定，除非没有更好的选择。 意向的稳定性，和修养有很大关系。这个时候，要测其深层次的“根”，看其内在的关于自我、工作、人生、社会等认识对意向是正面的滋养还是内耗。,第三节 如何面试稳定性,三、人才和组织互动的特点 一般，组织会有很多措施来维持人才的稳定，比如薪资待遇激励、管理方式人性化、培训辅导等； 如果人才和组织的措施是良性互动，那么，容易保持一种稳定性。 这方面的评判可以从人才的共性和个性化的表达来推测。,第四节 如何面试成长性,一、评判人才的成长性从两个方面进行 自身成长特点 组织激励成长的措施的互动特点,第四节 如何面试成长性,二 总结人才最重要的成长特质 长远志向 天然的好奇心 自我反思能力 自我管理勤于练习 自我管理勤于思考 自我管理时间精力的聚焦 学习修养 深层次认识的学习 善于和组织互动,小结,哪种特质可以作为淘汰重点： 1.不聪明，思维力感知力不够； 2.做事标准低，要求不高； 3.获取信息和学习不够靠近真实； 4.管不住自己，遇到困难容易放弃； 5.做某类事的用心用力基础过于薄弱 6.不会借力帮助自己； 7.不会合作； 8.缺乏长远志向 9.不懂，认识水平不高。,谢谢，提问时间,
