1、程度差异面试法,主讲人：白玲,自我介绍,白玲现任百中咨询公司首席专家，国内资深的职业咨询师，北大光华管理学院MBA职业生涯特聘顾问，国家 “职业指导师”职业资格培训教程编写委员会专家。白玲是中央电视台绝对挑战节目常聘专家嘉宾，中央电视台对话、商务时间节目特邀嘉宾；并发表专业文章600余篇；代表著作有：职业生涯规划类书籍普通人不普通的6种模式。白玲主讲课程二十一个角度识别人才程度差异面试法职业规划技术，以其专业性和实用性，成为人力资源专业人士的经典课程。同时为企业提供人才测评工具和咨询服务，为企业在人才招聘、选拔、竞聘、轮岗、绩效考核等方面提供行之有效的专业咨询服务。曾经服务过的企业客户包括：中
2、国网通、中国国际航空公司、民生银行、中国银行佛山分行、北汽福田、京卫药业、汇中天恒、新大都酒店、北京卷烟厂、美国应用材料等。 白玲为北京师范大学心理学学士、中国人民大学经济学硕士。,目录,引言 直觉和面试 第一部分 如何确定面试标准 第二部分 面试提问和追问技术 第三部分 如何进行综合评判,更多地依赖于经验；有较局限的适用范围；一般难以传递和传播。信息提取更规范；有比较完整的理论依据；有明确的方法，可复制。,引言 直觉和面试技术,总的来讲，面试技术是用来辅助直觉的。,直觉,面试的常用手段有两种：,面试技术,第一部分 如何确定面试标准,面试不是面面俱到，而是抓住关键；关键标准可以让面试作判断的时
3、候，准确不偏；面试要择优劣汰，可以从劣汰做起面试官面试成功主要体现在：选拔的人才实现绩效的可能性最大，而培养的成本最低。,第一节 面试必须确定关键标准,第二节 面试标准必须有方向性,1 企业需要实现绩效的人才 不要被一个人突出的特质打动 实现绩效是面试人才的根本需求,2 实现绩效来自于三个匹配： 人岗匹配 人和组织匹配 人和组织的发展匹配,人岗匹配： 岗位说明书中的工作要求（结果需求） 或者在正式上岗之前的工作要求（过程需求）,人和组织匹配： 企业文化匹配 上司风格 团队需求 工作特定条件：压力、交通、地域、速度、加班、人际关系等,人和组织发展匹配： 未来的工作要求 持续稳定的要求 持续成长的
4、要求,3 标准落实到关键事件的程度差异,关键事件的选择标准： 和业绩直接相关的 经常出现的 难度较大的 外力很难帮助的,练习1: 相对而言，下面哪两个事件最能够说服你：他将是一个好丈夫？ 1 英雄救美人，打走臭流氓一次 2 一次送给心爱女人999朵玫瑰 3 抵抗美女诱惑3次 4 照顾生病6个月的女朋友 5 学法律的，能够帮助未来的事业发展 6 很帅、唱歌说话声音非常动人 7 善于给女同胞减压,关键事件的类型： 创造/构想型： 特点：集中于长期的发展，属于想法和概念导向 改进/组织型 特点：团队导向，调动现有的资源 技术/操作型： 特点：独立完成、注重细节，集中于技术性和操作性,练习2：确定下面
5、岗位的关键事件的主体类型：创造构想型？ 改进组织型？ 技术操作型？职位名称 关键事件软件开发者 领导团队开发新的数据系统 生产管理 负责生产流程的设计和管理工作采购经理 负责实施采购任务,4 标准具体到事件单元的程度差异 任何一个关键事件，可以细化为事件单元，确定事件单元的标准，面试提问和追问就有了明确的方向：和人打交道和事打交道和信息打交道,和人打交道的程度差异,和人打交道：人的类型：客户、同事、合作伙伴、上司、下属等和人打交道的程度差异：,速度（快速影响） 适度（得体表现） 长度（维持时间） 深度（关系亲密程度）,练习3：请分析招商银行理财顾问，这个事件最主要考察“和客户打交道”的哪两个程
6、度差异。如果招商银行确定唯一的面试标准，是哪个度？,a.长度 b. 适度 c.深度 d. 速度,目标做事的方向清晰可行程度-目标规划、目标设定做事的方向坚定程度-目标管理做事的质量和水准要求确定标准,过程做事经济程度资源分配做事准时有序程度计划做事的严谨无差错程度-监控、应变,和事打交道的程度差异,事情的类型：技术型、营销型、服务型、事务型,练习4 汇源果汁招聘厂长，哪个人“采购苹果”办的更加不好？和另外一个选手相比，哪个词评价他这次的表现更加准确？（选择1-2词） 不省 不按时 不防错 不条理 不应变,和信息打交道的程度差异,人物,和信息打交道的程度差异,信息类型：,原则方法,程度差异： 速
7、度 准确 全面（多角度） 高度 创新 严谨 深度,第三节 人才关键标准的内涵,任何绩效的实现需要实力和资源条件的配合 实力是实现绩效的能力 资源条件是实现绩效的客观外力,5 人才的关键标准包括：实力、潜力和资源条件,实现绩效的资源条件：气质长相学校品牌家庭状况人脉关系信息资源 ,6 如何确定资源条件标准,专业能力：是和具体工作紧密相连的能力，比如财务业务能力，市场运作能力；可转换能力：是在一种工作中用得上，在另外一种工作中同样用得上的能力；比如：领导能力、研发能力、管理能力等。一个人的实力是专业能力和可转换能力共同作用的结果。 （ 面试中，最主要询问的是可转换能力，这是一个人潜力的重要组成部分
8、。）,7 如何确定实力标准：专业能力+可转换能力,潜力：是形成、发挥和提升实力的系统。 潜力有三种：基础能力：基础专业能力和基础可转换能力指挥能力再循环能力,8 如何确定潜力标准,形成和发挥实力的能力。平时经常用到的基础专业能力和基础可转换能力。比如：语言能力、计算机能力、沟通能力、执行能力、学习能力、信息处理能力等。基础能力将直接影响实力形成和发挥的效率。,基础能力：,在不同情景和条件下指挥自己的能力。我们借用军队的“指挥”这个词来说明一种能力，就是在非正常情境下，比如遇到困难、压力、合作等情境下，需要一种能力来指挥自己的基础能力，让自己有效形成和发挥实力。在实际工作中，这个能力格外重要，也
9、是面试表现好而实际工作表现不佳的最主要影响因素。,指挥能力：,是持续发挥和提升实力的能力。很多人做好一件事情是可以的，但是持续做好一份工作，并保持成长状态是很难的，再循环能力是影响工作持久性和成长性的重要能力，之所以称之为再循环能力，是在某个方向上，一件事情和下一件事情之间就是一个循环过程，这种循环可能是重复，也可能是上升，为什么同一个类型的事情，前后的结果不同，这中间有一个再循环能力作为连接点。,再循环能力：,指挥能力,再循环能力,基础能力,基础专业能力 沟通能力 执行能力 学习能力,压力承受能力 团队合作能力,反思能力 自我激励能力,练习五： 1、一个歌星，演艺生涯中只唱红了一首歌，但是每
10、次演唱从来没有唱砸过，说明他的什么能力强，什么能力弱？ 2、一个歌星，总是变化新歌，但是一直停留在一个水平。说明他的什么能力强，什么能力弱？,面试要考察实力和潜力 如何考察？,行为+认识+动力,行为,动力：,心力,体力,动机,兴趣,性格,价值观,潜意识,9 如何确定实力和潜力标准的等级,行为套路标准评出每一个关键行为的等级，并综合评出某种能力的等级。重点是潜力的评估标准（抽象出标准）,一、从三个匹配的方向起步 二、问出关键事件 三、问出事件单元的程度差异 四、问出实力等级和资源条件 五、问出潜力等级,第三部分 面试提问和追问技巧,10 面试提问和追问五步法,问过去 问情景案例,量：考量。所有的
11、问题都是围绕着标准来进行；提问的方向是围绕着标准来进行，而不是按照自己的喜好去问，或者纠缠在某个具体答案上。每个问题都是带有刻度的，能够评估等级。 技巧： 问题要准。 问我们熟悉的，对方不是太未知的事情，这样可以准确把握尺度。 问同等难度的问题,11 面试技巧讲究的是：量 追 带 判,追：追问。面试是一个提问和追问的过程，提问问出了方向，追问问出了“证据”。 技巧： 面试，要问出能力，需要问出具体的行动来，问出动态画面感-可以录下来的行为； 问能力，必须是在“对手式”实战中才能看出能力，而不是被面试人个人的“独角戏”；所以，面试中，面试官需要不断增加追问难度，让应聘者“出招”，直到我们做出判断
12、为止；,带：带动。面试要让应聘者正常发挥，很多时候，应聘者处于紧张、过度保护或者过于表现的状态中，要像主持人一样带领引导其谈话方向和数量。 技巧： 让对方放松，包括会场布置； 根据对象，采用谈话的铺垫法和压迫法； 问题开始不要太大，否则会把主动权交给对方；也不要太小，让对方有局限感。,判：判断。面试是一个不断判断的过程。掌握标准是判断的依据。 技巧： 择优劣汰，作出淘汰的判断很快，做出选择的判断很慢。 面试做出判断最短的时间只有几秒钟，但是一般礼貌时间是15分钟。 当一个特点两次重复出现的时候，就可以下判断了。,面试官在面试场上更贴近以下哪种角色？,A 主持人,B 法官,C 律师,D 教师,练
13、习7：观摩并练习：,沟通能力的问法 执行能力的问法 学习能力的问法 团队合作的问法 压力承受能力的问法,正视需求 倾听 说服和影响,行为套路,沟通能力,高级：正视问题（高级）倾听（高级）说服影响（高/中级） 中级：正视问题（高/中级）倾听（中级）说服影响（中/低级） 低级：正视问题（中/低级）倾听（低级）说服影响（低级）,执行能力,标准确定 计划 资源分配 监控 灵活应变,标准确定（1-3级） 1、工作之前，对于标准的确定不是很清晰，也不试图搞清楚； 2、能够确定一定的标准，在获取标准的手段上基本可以实施； 3、能够确定或者接受较高的工作标准，对于标准的理解准确清晰，有较强的确定标准的方法；
14、计划能力（1-3级） 1、没有把握标准，任务分解不清晰，时间和任务安排不够有序 2、基本理解标准，对自己多种工作任务，可以划分工作步骤，安排时间，但是行为缺乏重点 3、对比较复杂的个人工作目标，分解成具体任务，并设立优先等级，工作过程有条理,资源分配（1-3级） 1、能够认识到资源的存在，并有意识地调动资源，但是不清楚资源的价值，没有切实使用好资源 2、基于标准，能够理解资源的价值，妥善调动资源，意识到资源调动的问题 3、基于标准，能够调动并挖掘不同的资源完成任务并提高效率，并考虑到资源调动后的各个环节的问题 监控力：（1-3级） 1、过程控制：在工作过程中设置检查点，追踪工作进程 2、结果控
15、制：对工作结果按既定标准进行查验，对不符合的方面提出改进思路 3、监控习惯：对于自己和相关他人的工作都有密切关注的意识，尤其对关键点，有很高的敏感度 灵活应变能力（1-3级） 1、面对新的信息或相反的证据愿意保持固有的想法和做法，行为不够变通 2、面对变化，并调整行为以适应某种特殊情况，但只顾一时，缺乏系统 3、应对变化，采取适合个人情况和客观环境的做法，应变且有系统性,练习6：拉法基招聘销售经理，对2号选手的潜力进行评级,界定学习点（搭建学习框架） 选择学习策略 应用学习策略获取信息,学习能力,观摩：大学生的学习能力,指挥能力,一、把握方向和标准的正确性。 二、综合分析和判断的清晰度。 三、
16、调控心力的力度 四、认识和行动的一致性,团队合作能力： 1、以组织或者兼顾组织利益为导向，忠于职守加帮助他人为标准； 2、在组织和个人的冲突中，能够把握主次和轻重缓急； 3、及时根据思路调整做法，心力的调动比较有力； 4、想和做能够有机统一。,再循环能力首先要确定哪个方向成长的再循环能力，比如技术、销售、职业成熟、和企业共同发展。再循环能力是有方向选择的。 认识再循环：认识-实践-面对问题反思（学习借鉴）再认识的过程 心力再循环： 心力正常消耗补充 心力有额外消耗（方向不同、干扰、诱惑）内力补充、排解或者放下聚力 心力伤害排毒修复 行动再循环：行动练习（重复）新行动,再循环能力,压力承受力,压
17、力是外力大于内力时的感受。 压力类型：时间紧任务重的压力；领导态度气势的压力，不确定性的压力、成长的压力等。 压力承受能力的关键在于： 1、面对 2、坚定 3、自我修复 4、为长期做积累,第三部分 如何进行综合评判,第一，综合评判的标准需要企业自己确定 第二，从培养成本的角度综合分析人的优劣。通常情况下，能力中，动力部分最难培养；指挥能力较难培养；基础可转换技能中，人、事、信息，对于信息的类型和程度差异最难培养，和事情打交道中，目标和标准的确定比较难培养；和人打交道中，对人的适度很难培养。 第三，从企业管理的角度综合评估。 用人紧急程度 人才的市场储备情况 竞争对手的人才状况 团队合作情况,提问时间,
