云南城投公司项目管理研究.doc

1、大连理工大学硕士学位论文云南城投公司项目管理研究姓名：杨晓轩申请学位级别：硕士专业：高级管理人员工商管理导教师：戴大双20081115Research on Project Management in Yunnan Metropolitan Construction云南城投公司项目管理研究2Investment Co., LTDAbstractCeaselessness being accompanying our country economic structural reform deepens, particularly the emergence of the large busine

2、ss enterprise, regardless the type of invest, produce or trade, under the condition that business develops quickly, all of them have trend that become from the single-item management to that multi-project management. The problem that business enterprise how to manage multi-project and adopt the vali

3、d measure to carry on the problem has already become the business enterprise demand to study.There are various projects in Yunnan metropolitan construction investment Co., LTD, such as investments, construction, and so on. Under the situation that business develops quickly, face diversification larg

4、e the big sum that turn investment the items manage the existent problem. How to control the risk, norm operation of the item construction stage effectively; How to control the organization operation efficiency that the item investment and expenses, the exaltation items of the period; Need to make u

5、se of the modem management science and items to manage the theories and knowledge, overall analysis, design a valid solution, have the very strong function towards resolving the city of Yunnan metropolitan construction investment Co., LTD. Project construction and having another item manage win exis

6、tent key problem,.This text is on the theories overview and the foundation of the fulfillments, the dint diagram angle combine together from the theories and fulfillment, elaborate multi-project management completely in start construction business enterprise of application and push forward, to expec

7、t to start construction to the domestic how the business enterprise make a lot of project management has the benefit. The full text fix attention on the many items management that Uirows the company in the city of Yunnan to carry on the analysis, the theories and methods of the comprehensive usage s

8、trategy management and multi-project management, have a foothold the company is actual, analyzing the item of the company management present condition, solve the way of thinking and many item management the terrace set up, try to provide consult in construction enterprise especially in the city sets

9、 up to invest the business enterprise of multi-project management.Keywords: Multi-project management； Strategic management； Managerial innovation大连理工大学学位论文独创性声明作者郑重声明：所呈交的学位论文，是本人在导师的指导下进行研究 工作所取得的成果。尽我所知，除文中巳经注明引用内容和致谢的地方外， 本论文不包含其他个人或集体已经发表的研究成果，也不包含其他已申请 学位或其他用途使用过的成果。与我一同工作的同志对本研究所做的贡献 均已在论文中傲了明

10、确的说明并表示了谢意。若有不实之处，本人愿意承担相关法律责任。学位论文题目：i tbiKfl ,卞歹 肖作？零“：” t 作者签名曰期：AcS年“月曰云南城投公司项目管理研究大连理工大学学位论文版权使用授权书本人完全了解学校有关学位论文知识产权的规定，在校攻读学位期间 论文工作的知识产权属于大连理工大学，允许论文被查阅和借阅。学校有 权保留论文并向国家有关部门或机构送交论文的复印件和电子版，可以将 本学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，可以采用影印、 缩印、或扫描等复制手段保存和汇编本学位论文。学位论文题目：- iitxrl/-l不 作者签名：们 身？ 曰期：j作者签名 导师签名大

11、连理工大学专业学位硕士学位论文日期：“月日 日期：年月、ir 曰云南城投公司项目管理研究1绪论1.1选题背景和意义随着我国市场经济的发展，各行业纷纷引进竞争机制，项目公司所承接的项目种类 越来越多。并且，进入90年代以后，企业在管理上强调的合理化和标准化，己不能完 全适应信息时代的动态变化性。如果项目公司在同时进行多个不同类型的项目，就会形 成一个项目组合。企业进行产品生产过程中也会碰到多个项目的实施。企业所做的项目 类型越多，管理也就越复杂，因为随着项目类型和数量的增多项目所涉及的范围也越 来越宽广，内容也越来越复杂，情况千变万化。为了适应这种多变的情况，管理这些曰 益复杂的项目，就需要有新

12、的管理思想、方法和能力。个组织管理多个并行的项目，这种情况每天都在发生变化，除去那些特别的项目 外，需要组合管理的项目在价值上达到所有项目的90%。但是，从项目管理角度来看， 目前我国的项目管理还一直停留在一种孤立的、隔离的传统管理方式上，既无法保证项 目之间的有机联系，更无法保证项目与公司的战略目标相连 【2】 。即使有些项目公司采用 了系统化的管理思想，其范围也很有限，只是停留在单个项目的水平上，即以独立的项 目为基础的分散式项目管理，而不是将所有项目视为一个整体进行管理，忽视了整个项 目公司是一个系统的战略整体，它不利于公司在整体水平上优化资源，不能有效地处理 与现有业务直接有关的、而且

13、在公司水平上与未来发展密切相关的重要活动。同时，信 息技术和网络技术的发展大大地改变了我们的工作方式，网络平台上的项目管理为更有 效的信息沟通创造了条件 “多项目管理、全寿命管理、工程管理信息化”给传统的项 目管理思想带来了挑战，这就需要一种新的项目管理思想来指导 【3】 现在的项目往往是以组群的形态出现，特别是政府投资的大型项目如长江三峡工 程、北京奥运场馆建设工程，以及云南省城投公司负责的云南高校建设项目、昆明海埋 会议中心项目等。面对这种项目的出现，简单的项目管理已经不适应形势的发展，这就 需要把各种类型项目进行有机组合，促进项目公司提高管理效率。合理地进行项目组合， 能够使企业的技术和

14、财务资源得到有效的配置和利用，进而提高企业的创新效率和市场 竞争力。因此，企业必须把更多的注意力放在项目组合管理上，特别是项目与战略的结 合和资源如何在项目之间合理分配，使企业获得持久的竞争优势【化为了一些经济方面 的原因和最有效地使用资源，企业项目管理中常常采用一种新的管理方法一一多项目管 理。只有实现了企业的多项目管理，才能快速地对企业的资金和资源能力做出判断，将 资源优先分配关键的项目，以保证企业目标的顺利实现。 大连理工大学专业学位硕士学位论文1.2相关理论研究现状1,2.1项目和项目管理项目管理自古有之，中国的万里长城、埃及的金字塔等，但是项目管理成为现代管 理论的重要组成部分并获得

15、发展，普遍认为起源于20世纪40年代美国军方研制原子弹 曼哈顿计划，到20世纪60年代已在美国国防部、宇航业以及建筑业中得到了广泛应用。项目管理在30年前，还仅局限于军事工业和建筑行业，而如今己经被广泛应用到 各行各业，协助管理者应对越来越复杂的环境和愈演愈烈的市场竞争，化解变化带来的 种种挑战和难以预测的消费者需求。各个行业都已经意识到实施项目管理的必要性意 识到它可以高效地完成预定目标，更有效地控制和利用现有资源，是一种符合公司利益 最大化目标的方法，开始运用正式的项目团队解决组织无法有效管理的大量与项目有关 的任务 5 。现代项目管理源于竞争，20世纪70年代以后，随着经济全球化、市场多

16、元化的发 展，企业面临的竞争环境日益复杂，对有限的经济资源的争夺也越来越激烈。由于项目 管理能够对资源在成本、时间、质量（绩效）三个方面进行全方位、全过程的控制，大 大改善和提高企业对人力资源以及其他各种资源进行计划、组织、执行和控制的能力， 增强对市场的反应效率，提高客户的满意度，从而提升企业的竞争力因此继传统的项 目导向型的企业管理后，各个行业越来越多的开始广泛应用项目管理的方法来管理企业 的经营活动 6】 。现代项目管理作为一种系统的管理理论和技术，经过半个多世纪的发展，已经形成 了一套完整的理论知识体系，已经成为当今对管理理论和实践产生重大贡献的领域之 一。 7】 随着信息技术的发展，

17、企业竞争的加剧，市场的不确定性和风险日益提高产品 的生命周期日益缩短，项目管理作为一种有效的管理方法体系，己经几乎被所有的产业 领域所应用，并产生了巨大的影响。1.2.2企业战略管理和企业项目管理企业是以赢利为目的的市场经济主体，企业战略管理的根本目的是为了创造更多的 财富，因此，实现财富的最大化是每一个企业追求的永恒目标。当今科技和信息技术飞速发展，人类社会正在向知识型社会迈进，知识也必将成为 未来企业获取竞争优势的核心因素。近二十年来，企业的经营环境发生了巨大的变化， 产品生命周期缩短、消费者的个性化需求、知识经济、信息社会、新产品的加入等，经 济全球化、竞争国际化等发展趋势，使得企业创造

18、财富的主要方式已由传统的增产节约 型向创新开发型的方向发展。许多企业已经幵始意识到，传统的管理模式和方法的弊端云南城投公司项目管理研究日益突显，已经限制了企业驾取环境变化的能力，企业的竞争优势正在逐步丧失。企业 创造财富的主要方式的改变要求企业的管理模式也必须与时俱进，项目管理正是适应这 种变化的管理模式 8 。由于项目管理能够使企业对资源进行更有效的控制，从而保证企 业战略的顺利实施，因此项目管理必将成为未来企业管理的主导模式。关于企业项目管理的概念，有很多种不同的观点，一般是这样定义的：企业项目管 理（enterprise project management, EPM)就是在“管理整个企

19、业范围内的项目”的基 础上，采用“按项目进行管理”的意思，通过项目管理的方法来计划、组织、指导和控 制企业的资源，从而实现企业战略的管理方式 【9 。其早期概念主要是基于很多大型公司 所推行的一套规划并管理他们日常运营的组织哲学。在长期的发展过程中，它已经成为 不局限于企业组织的以长期性组织为对象的管理方法的模式，其主导思想就是将企业中 各种各样的任务“按项目进行管理”。随着环境的变化，尤其是顾客要求的变化，越来 越多的日常管理被项目管理所取代，其表现就是企业的日常运作日益项目化。迄今为止，人们已经从不同的角度对企业项目管理进行了研究，并把它看作是组织 行为的一个独特的组成部分。有一种观点认为

20、，EPM就是一种软件工具，有助于计划 和实施组织内的所有项目 iG】 ；还有一种观点认为，EPM 是指从一个中心点出发对项目 讲行选择、计划、控制和实施，从而严格确保所有的项目都指向单一元素 “】 。：mfRimm .位总支持平合基于多项目管理的战略实施图1.1基于多项目管理的战略管理 Fig. 1.1 the strategic management base on multi-project management.战略计划分解优先排序f战rm制项 目管 理mma-M；.观实雜卜i i-mmim她略匹E! 标 实 现mBihff大连理工大学专业学位硕士学位论文1.2. 3项目管理和多项目管理

21、项目管理起源于单一项目，这些项目自我封闭，资源独享，具有特定目标。当企业 的多个项目采用项目管理后，多项目并举的情况成为普遍现象。按项目的费用统计，在 当今的大企业中，超过90%的项目存在于多项目的环境中。随着企业内部项目数量的不 断增加，多项目的管理问题逐渐暴露出来：缺乏协调和总体控制导致企业效率和效益不 高；多项目资源管理责任制模糊，在某些情况下，矩阵模式分散了项目经理的权力以至 于项目管理者不能再履行他们以往的职责。因此，以一种不同于单一项目管理的新视角 来有效管理多个项目的需求日益增强，构成了一个新的管理领域的基础，通常称作多项 目管理f i2I。多项目管理指的是一种有效利用企业资源，

22、确保企业所有项目目标均能实现的科学 管理方法，简单说来就是一个项目经理同时管理多个项目，并在组织中协调所有项目的 选择、评估、计划、控制等各项工作 13】 。需要说明的是，将一个复杂的项目分解为子项 目群进行管理的情况仍属于一般项目管理的范畴，不属于“多项目管理”。与项目管理 不同，多项目管理不再是以任务为中心的内向视角，而是以关注发展战略的企业视角， 这种差异构成了项目管理和多项目管理间矛盾和冲突的基础，而多项目管理应在各个项 目的具体任务和企业发展战略之间架设沟通和管理的桥梁 14】 。表 1.1项目管理与多项目管理的差异 Tab. 1.1 The difference between s

23、ingle-project management and multi-project management差异的表现方面资源共享范围管理计划管理的主体 任务维护整体利益，增加企业利润计划管理方法产品产出管理视角结束时间以企业战略视角进行变化管理可深入到项目间存在冲突的层次战略风险项目管理 多项目管理资源管理 资源独占开放资源目标管理 特定顶目目标关键资源法关键路径法无有相对宏观相对微观不确定确定变化管理 以任务的视角进行变化控制管理层次 可深入到各层次风险管理 顶目风险利润管理 项目利润云南城投公司项目管理研究企业利润大连理工大学专业学位硕士学位论文企业中的多个项目，依据项目之间的相关程度，可

24、分为两种情形：一种是多个项目 之间没有共同目标，但项目本身类似，在工作开展方法、所需人员等方面具有相似性， 多个项目之间可以相互参照：另一种则是多个项目不具有类似性，难以相互参照，但这 些多个项目组合在一起能够使企业的技术和财务资源得到有效的配置和利用，进而可以 提髙企业的市场竞争力 【 15 。因而，多项目管理又分为项目成组管理和项目组合管理。项目成组管理项目成组管理是对人为定义的一组项目进行管理，这些项目并不是为某个共同的目 标服务的但项目间具有相似性。把这些项目放在一起进行管理，可以形成规模经济， 提高工作效率。由于在技术解决方案上同出一辙，这些彼此无关的小项目无妨像大项目 一样正规的计

25、划。某些计划是需要的，而这些计划(如沟通计划)的主要框架对所有项目 来说可能是相同的。甚至好几个项目的产品也可能是提供给同一个客户的。项目的这些 共性使得用较少的资源进行多个项目的管理成为可能 16 。项目成组管理的分组原则：项目优先级。同组的项目具有相同的优先级。优先级是指完成某个项目需要的迫 切程度，它指明了项目获取资源的先后顺序。混合优先级很容易导致给予优先级高的项 目以不需要的资源。这种风险就可能使低优先级项目的完成受到影响。(2) 项目类别。同组的项目应当类别相似。所谓类别是指用周期、价值或所需资源等 指标对项目规模的度量。这是组织用以确定项目对组织业绩影响程度的一种方法。当大、 小

26、项目混合进行管理时，在项目的执行过程中就会出现一些不平衡的情况。由于大项目 被认为非常重要，因而它有可能得到多于其实际需要的资源。另一方面，由于小项目可 以较快地完成并显示项目的进展情况，所以小项目也有可能获得多于其应有份额的资 源。(3) 项目管理的生命周期。同组的项目应具有相类似的生命周期。尽管不同的项目处 于其生命周期的不同阶段，由于相似的生命周期，所以仍具有统一制定计划与实施的基 础。这种在生命周期方面的相似性有助于项目实施过程和管理过程的改进。(4) 项目的复杂性。为了多项目管理而进行的项目分组应当简单化。复杂的技术解决 方案可能会需要更多精力和管理，这样就可能分散对其他项目的注意力

27、。云南城投公司项目管理研究(5) 项目周期与资源。对于同组的项目，其周期应相对短一些，通常每个项目的生命 周期应小于 1年，且项目需要的资源较少，单个项目所需的人力资源也相对简单。要求 更多的资源可能会分散较重要项目的资源。(6)项目应用技术。项目所需的技术应当类似。如果这些项目属于一个技术部门则更 好。混合技术要有不同的技术组合，由于相互不兼容，所以无法跨项目使用。任何技术 的混合都将削弱多项目管理的资源。 项目组合管理项目组合管理是从企业整体出发，动态地选择不具类似性的项目，对企业所拥有的或可获得的生产要素和资源进行优化组合，有效地、最优地分配企业资源，以分散企业风险，达到企业效益最大化，

28、提高企业的核心竞争能力 【 17。企业中的某些工作(如技术创新)往往是以组群的形态出现的。项目在水平上彼此间有机连结，并与公司的战略相关，只有把它们有机地结合和协同作用，将它们视为一个整体进行管理，才能促进企业持续高速发展。而合理地进行项目组合管理，能够使企业的技术和财务资源得到有效地配置和利用，进而提高企业的创新效率和市场竞争力。因此，企业有必要把注意力放在项目组合管理上，特别是资源如何在项目之间的合理分配，使企业获得持久的竞争优势 180项目组合管理的组合范围包括：(1) 长期项目与短期快速项目间的组合：(2) 高风险的远景项目与低风险有把握项目间的组合：(3) 经营业务所处的不同市场项目

29、之间的组合；(4) 不同技术或技术类型(如初始技术、先进技术、基础技术)项目之间的组合；(5) 新产品开发项目与产品改进和费用减少项目间的组合：(6) 产品创新项目与工艺创新项目间的组合等。1.3论文的主要内容及研究思路本论文主要研究的是云南城投公司多项目管理，其中涉及战略管理和项目管理的基 本理论和方法，公司的项目管理现状及多项目管理平台的构建，论文研究的基本思路为： 首先在对文献研究的基础上，分析了多项目管理相关理论和方法；然后对我国建筑 企业的项目管理现状进行了分析；接着对云南城投公司的基本概况、公司项目管理现状、 存在问题及解决思路等进行了深入分析；最后提出构建公司的多项目管理平台。论

30、文的 研究框架如图1.2所示：大连理工大学专业学位硕士学位论文图1.2本论文的研究框架 Fig. 1.2 The frame structure of the paper2云南城投公司项目管理现状分析么 V - “M云南城投公司多项目管理研究云南城投公司项目管理存在 的问题分析国内建筑企业多项目管理的 经验启示云南城投公司多项目管理平 台建设研究结论及展望实践调查文献研究云南城投公司项目管理研究2.1云南城投的基本概况云南省城市建设投资有限公司（简称：云南城投）是经云南省人民政府批准，由云 南省开发投资有限公司和云南建工集团总公司为发起人，按中华人民共和国公司法 组建的以城市建设投资为主业的现

31、代企业。公司2005年4月组建成立，注册资本金 11.388亿元。目前，公司己形成集团式的组织架构和多种管理层次，独资或控股的子公 司有：一家上市公司（600239)、六家房地产子公司、一家教育投资管理公司、两家医 疗投资管理公司、一家水务投资管理公司、一家项目管理公司，公司的组织结构如图2.1。公司以“政府引导、市场机制、企业运作”为指导思想，围绕云南省委、省政府关 于城镇化建设的战略部署，实现政府意图，承担城建重任。省城投公司的定位为：公司 是云南省城市基础设施建设投资主体；政府城市建设领域的融资平台；政府城建投资项 目的实施主体；政府经营城市的运营主体；承担国有资产的保值增值任务。通过建

32、立科 学高效的融资平台，即建立多元化的投资主体、多层次的融资结构和多渠道的融资方式， 以有限的直接投入带动大量社会资金参与，实现资金的多级放大作用。满足云南省城市 建设和基础设施建设投资的需要，促进云南省城市化建设，为创建和谐社会做出贡献。公司经营范围是：城市道路以及基础设施的投资建设及相关产业经营，给排水及管 网投资建设及管理；城市燃气及管网投资建设及管理；城市服务性项目（如学校、医院 等）的投资和建设；参与城市的旧城改造和房地产开发；城市交通（如轻轨、地铁等） 投资建设；城市开发建设和基础设施其他项目的投资建设。公司2005年完成投资3亿元，2006年完成投资12亿元，2007年预计完成投

33、资25 亿，2008年计划完成投资35亿元，承担了省政府交办的多个大型重点建设项目：北京 云南大厦（15亿投资、在建）、昆明国际会议中心（19亿投资、在建）、版纳国际会 议中心（10亿投资、开建）、五所高校迁建（50亿投资、在建）、四个省级医院的扩 建（9亿投资、一个在建、三个准备建设）。这些项目的管理模式为，由云南城投负责 统一融资，各项目公司或工程建设指挥部（即直管项目部）组织建设。就目前的项目管 理模式而言，一个项目就是公司的一个派出机构，去代替公司完成项目任务，履行合同 要求，但是，其中任何一个项目的组织失误都会给整个企业带来严重的后果，从云南城 投公司的利益上看，这样的目标与管理方式

34、远远不能满足企业长期发展目标，不能保证 企业能长期健康的发展。由于每个项目的投资和建设规模都较大，在各类资源有限的情 况下，突然涌现出很多项目时，项目资源如何有效配置、公司对项目如何有效管理与控 制，保证每个项目高效、按质、按期完成，从而实现多项目下的有效管理，成为一个重 要课题大连理工大学专业学位硕士学位论文董事会董事长党委副书 总经理办公室副总经项目管理部投融资管理部总会计财务部资源开发部 酒店管理部云南城投项目管理有限公司昆明中营津桥科教有限公司 昆明理工大学津桥学院北京云南大厦酒店管理有限公司昆明未来城开发有限公司云南城投版纳投资开发有限公司云南城投曲靖南海新区开发有限公司云南版纳国际

35、会议中心项目部云南城投医疗产业开发有限公司 云南镇池医院云南城投金泰医疔投资管理有限公司公司直管 顶目部云南城投置业股份有限公司（上市公司）云南城投北京新云南项目管理部云南城投云南呈贡高校建设指挥部云南城投海埋会议中心建设指挥部云南红河房地产开发有限公司云南城投投置地有限公司云南城投铜都置地有限公司昆明东川房地产项目部云南城投大理置地有限公司图2.1云南城投公司组织结构图 Fig. 2.1 The organizational structure of Yunnan metropolitan construction investment Co., LTD云南城投公司项目管理研究2.2云南城投

36、的项目管理特点2. 2.1组织机构复杂，管理层次较多目前，云南城投公司釆用集团式的组织架构和多种管理层次，下辖独资或控股的子 公司12个，其中有：上市公司、房地产公司、教育投资管理公司、医疗投资管理公司、 水务投资管理公司、项目管理公司，组织机构庞大，业务呈现多元化。且这些子公司下 面还有二级甚至三级子公司，造成管理层次多，管理效率低下等问题。2. 2. 2项目类型复杂，地域跨度较大云南城投公司的项目类型复杂，涵盖的行业和领域较宽，有房地产、酒店、道路、 水务、医院、学校等，往往这类项目的投资额都十分巨大，而这些项目所在地分布在北 京、天津和云南省各地，地域跨度较大。基于此，云南城投公司项目具

37、有项目类型多样 化、地域跨度广的特点，给项目组织管理带来了挑战。2. 2. 3投资性质多样，政府背景突出云南城投公司经营的项目有商业开发项目，如房地产项目，也有政府主导投资项目， 如道路、酒店、水务、医院、学校等。此外，同类项目也存在投资性质不同或多种投资 性质，如房建项目，既有商业开发的小区，也有政府的安置房、廉租房等；有些政府项 目也通过引入民间资本来扩大投资，所以投资性质出现多样化。同时，云南城投公司作 为云南省城市基础设施建设投资主体，政府城市建设领域的融资平台，政府城市建设投 资项目的实施主体，政府经营城市的运营主体，具有政府主导背景突出的特点。2.3云南城投项目管理现状及存在问题城

38、投公司的战略定位是要成为云南省城市基础设施建设融资平台、投资主体、实施 主体和运营主体，成为区域性城市建设投资行业的领跑者；公司的使命是致力城市建设 服务社会发展，不断扩大投融资能力，不断提供城市基础设施服务，不断提高改善城市 生活质量，促进云南省城市化建设与社会和谐发展。云南城投公司的战略发展定位和项 目管理复杂多样的特点，都对公司的项目管理水平提出了很高的要求。随着公司规模的 不断扩大，项目数量和投资的不断增加，项目的复杂度和多样化特点更佳突出，这些都 给公司的项目管理带来了极大的困难和压力。由于缺乏多项目管理经验和制度，当多个 项目并行的时候，经常出现管理力不从心、无法兼顾，导致项目投资

39、控制不力，进度缓 慢，质量无法保证等现象时有发生，公司资源分配也不尽合理，资源争夺矛盾日益突出。 与项目管理出现偏差I 9】，如图2.2所示。大连理工大学专业学位硕士学位论文11战略实飽存在的问题战略成为“丨空中楼闹” 资源难以有效分紀缺乏組织协调管理 战略执ff效率低项N与战略的一致性资源的优化配 S 和妨效利ffl多个项H的成功It施项H闾的协调统一管:图2.2公司战略与多项目管理 Fig. 2.2 Enterprise strategic and multi-project management2. 3.1云南城投公司项目管理特点描述云南城投公司的股东分别是云南省开发投资有限公司和云南建

40、工集团总公司，他们 具有多年的工程项目管理实践和经验积累，2005年合并组建云南城投公司后，集团公司 经过3年多的融合和发展，继承和发扬了其前身的管理经验，已经形成了一套较为有效 的项目管理模式，承担了多项重点工程，部分工程已顺利完工投入使用。实践证明，公 司的现有项目管理模式确实也起到了一定效用。但由于长期以来政府的大力支持和项目 管理的经验化的影响，其项目管理仍然不够科学、合理，管理理念不够先进和成熟，具 体描述如下：(1)协调行政命令化。由于公司的政府背景突出，任务协调主要靠行政命令。公司 总部与项目部之间，决策、管理与作业三层之间形式上分离了，但实际上还存在着三层 之间上下级的影子，大

41、部分事务的协调和执行，还是靠行政命令来执行。(1) 公司总部与项目之间实行系统管理。公司总部总体的控制职能不够简洁、高效， 多个系统 的控制信息不容易往一起汇总，公司对各项 目的统管、掌控和决策存在信息缺 失和不到位的情况。(2) 项目管理多是靠经验。因站位角度不同，各项目部的客观环境实际也有所不同， 制度之间 就职责和任务管理方面有地方冲突，上下之 间不是特别完善、一致，没有完全 统一起来，造成了制度不能很好执行，存在“有法不依”的现象。项目管理开始靠经验， 制度成为形式，实际做的又是另一套，项目部的管理主要靠项目负责人的经验，没有能 总结和固定下来一套从公司到项目通用的、真正能指导总部与项

42、目部管理的制度体系。 各项目的实际管理状况差别很大，存在管理上的不确定性，加大了项目的风险性。(3) 项目完成大量靠的是自有资源。一是因为项目部是从公司母体出去的一个任务完 成机构，从 观念到行动上，无论是公司还是项目部，都 习惯于从公司内部找力量，找资问题本质 棚 ，资源分配 的一致性问题一.多项0管理所解决的问题大连理工大学专业学位硕士学位论文12云南城投公司项目管理研究19源。二是因为行业专业强的特点，外部力量不好找，主要管理力量和技术力量还是依靠 公司自身的力量。项目部之间内部争夺人才，人才矛盾十分突出。各项目之间不能实现 资源的合理分配和有效共享。2. 3. 2现有项目管理模式存在的

43、问题项目间协调困难一是，公司总部与项目间通过行政命令进行沟通协调，存在三个问题：行政命令签 署环节繁琐，缺乏时效性；二来行政命令不够人性化，易挫伤项目经理的工作主动性和 积极性；三是过多的行政干预使得项目决策、管理、作业层混为一体，造成管理混乱、 权责不清、管理效率低下等问题。二是，缺乏高效的项目统筹和协调部门。项目经理负责各个项目的实施，这在一定 程度上减轻了总经理的负担。但由于项目组织中没有专职负责项目统筹和协调的功能单 元，所有项目的统筹和协调仍然由总经理负责。当项目增加到一定程度时，必然需要通 过增加管理层次来保证有效的领导，这样就造成各项目之间沟通协调困难、管理效率低 下等问题。三是

44、，公司总部与项目间的信息渠道不通畅，使得解决项目管理问题的实时性和有 效性降低。(1)“职能”和“项目”的双重领导当公司接到新工程后项目总经理从项目部选拔一位项目经理，接下来项目经理就要 与有关职能经理协商，从各个部门中抽调人员及其它资源为项目工作，这时除了固有的 “刚性”组织(职能部门)外，又诞生了一个“柔性”组织(项目团队)。从行政关系上来 说，项目经理与部门经理处于同一地位，同时领导着项目成员，从管理角度来说，便出 现了 “双重 领导”现象，必然导致两个经理在涉及到项 目优先次序，资源配备(包括人 员、资金、时间等)等问题上出现冲突。由于项目组织形式存在纵横两条命令线，因此，每个项目员工

45、不得不以职能的和项 目的两种视角进行工作。在理想的条件下，这种双重聚集要求项目团队将职能技巧和项 目任务结合起来，但事实上这种理想状态却很难达到。职能经理和项目经理所处的立场 不同，双方都希望在“部门利益最大化”和“项目利益最大化”的双重目标之间寻找一 个更有利于自身利益的均衡点。在瞬息万变的组织环境中，旧均衡的破坏和新均衡的形 成使组织周而复始地处于超常态的变化中，使得组织成员在“职能”和“项目”的双重 命令下左右为难，不知所措。(2) 项目间资源冲突，难以共享云南城投公司项目管理硏究13目前管理模式下，各项目各自为阵，项目间不仅组织资源、知识资源难以共享，更 出现了资源争夺激烈的现象。几乎

46、所有的项目都受到成本、熟练程度、时间和竞争等因素约束，为了追求项目利 益最大化，每个项目经理都极力争取本项目所需的资源，而不顾整个组织的承受能力。 当人员被同时分配到几个不同旳项目，或当不同项目同时需要使用某种有限资源时，冲 突就不可避免地发生了。资源争夺的结果是人员、仪器、机器、场地、设备和工具之间 的搭配不合理，项目常常在关键时段发生延误。此外，这些资源管理不当，人力成本也 随项目推迟或项目成员加班加点而增加，而设备成本也因提前租赁或在需要时得不到而 增加。由于项目的资源竞争性和项目经理的狭溢的业绩观念，项目间相互独立，沟通协作 很少。由于项目管理的独立，项目的知识管理和阶段性成果无法在企

47、业内部共享，造成 了企业内部的重复幵发和资源浪费。同时，项目经理都把眼睛盯在公司内部资源上，使 尽办法互相争夺，却忽视了丰富的外部资源，忽视了企业的整体利益，不利于公司的战 略设施和可持续发展。3国内建筑企业多项目管理的经验启示3.1国内建筑企业的项目管理现状3.1.1建设工程项目管理的界定建设工程项目管理是指从事建设工程项目管理的企业受业主的委托，按照合同的约 定，代表业主对建设工程项目的总承包或专业承包进行管理并提供相应的服务。工程建 筑业的项目管理有其特殊性，应重在成本管理，以成本管理为核心，以进度管理为主线， 以质量为目标，实现对施工项目的动态成本控制。项目管理主要内容是：进度管理、成

48、 本管理、质量管理、职业健康安全与环境管理、合同管理、信息管理、人力资源管理、 沟通管理、风险管理、釆购管理。3. 1.2国内工程项目管理的模式国内目前的建设项目釆取项目法人制，建设组织实施一般推行项目经理负责制。项 目经理从公司项目经理中择优选用，由公司总经理聘任。项目经理是企业法人在项目管 理中的全权代表，代表项目经理部与企业法人签订项目责任承包协议，代表企业履行合 同中应负的责任和义务，承担经济和法律责任。项目经理部是一个独立核算的一次性临 时组织机构，接受公司各职能部门的指导与监督。3. 1.3现有管理模式的优缺点 -.项目经理的权利很大，几乎全权。其优点为：组织简单，项目经理有充分的

49、权利控 制资源，向客户负责，沟通效率高，决策速度快。其缺点为：项目结束后，项目成员无 云南城投公司项目管理硏究14“家”可归；资源使用效率不高；项目间缺乏信息交流共享；面向项目决策，面向技术 等考虑较少；公司对项目监控力度不大，尤其是远离公司本部的工程项目，其成本、进 度、质量取决于项目团队的素质，职能部门难以监控项目实施。3. 2国内建筑企业推行多项目管理的分析据研究表明，建筑业的景气指数与宏观经济形势具有髙度正相关性，同时也具有政 策敏感性的特点，因此对于建筑企业，特别是大型房地产企业和工程总承包企业，面对 周期性的市场风险，如何降低经营成本、提高组织效率，将至关重要，甚至将决定到企 业的生死存亡。国外建筑企业在这一问题的应对上，普遍采用了多项目管理的对策，并 取得了良好的效果。就国内建筑业的管理现状而言，多项目管理目前尚处于起步阶段， 对多项目管理的研究具有前景性意义。云南城投公司项目管理研究3. 2.1建筑企业推行多项目管理的必要性一般来说，建筑企业的管理有5要素（见图3.1)，即：资质和品牌、关键性人才、 资金及融资能力、风险控制能力以及资源整合能力。企业要在激烈的竞争中取胜，必须 关注这些因素，并且每一个要素都要保持稳定的水平，但如果要打造企业