1、团队精神及培育古人有言：人心齐，泰山移。这里的人心齐就是指团队精神的凝聚力，而泰山移说明了团队精神的力量和所能达到效果，我们也常说：“团结就是力量”。在全球市场经济条件下，弘扬团结协作精神对于建设好一个组织、一个企业仍然具有极其重要的意义。现代企业都十分重视企业文化建设，而笔者认为团队精神是企业文化建设的精髓之一，它是一个企业的精神支柱，在一定程度上决定着企业的前途和命运。因此，每一个企业在其发展过程中都应高度重视好团队精神的建设。一、 团队和群体的区别群体的概念： 两个以上相互作用又相互依赖的个体，为了实现某些特定目标而结合在一起。群体成员共享信息，作出决策，帮助每个成员更好地担负起自己的责
2、任。 有多少教科书就有多少种关于团队的解释，这里把团队定义为：团队是由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体合理利用每一个成员的知识和技能协同工作，解决问题，达到共同的目标。 团队的构成要素 1目标 团队应该有一个既定的目标，为团队成员导航，知道要向何处去，没有目标这个团队就没有存在的价值。 小知识：自然界中有一种昆虫很喜欢吃三叶草(也叫鸡公叶)，这种昆虫在吃食物的时候都是成群结队的，第一个趴在第二个的身上，第二个趴在第三个的身上，由一只昆虫带队去寻找食物，这些昆虫连接起来就像一节一节的火车车箱。管理学家做了一个实验，把这些像火车车箱一样的昆虫连在一起，组成一个圆圈，然后在圆圈中放了它们喜欢吃
3、的三叶草。结果它们爬得精疲力竭也吃不到这些草。这个例子说明在团队中失去目标后，团队成员就不知道上何处去，最后的结果可能是饿死，这个团队存在的价值可能就要打折扣。团队的目标必须跟组织的目标一致，此外还可以把大目标分成小目标具体分到各个团队成员身上，大家合力实现这个共同的目标。同时，目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。 2人人是构成团队最核心的力量。3个(包含3个)以上的人就可以构成团队。 目标是通过人员具体实现的，所以人员的选择是团队中非常重要的一个部分。在一个团队中可能需要有人出主意，
4、有人定计划，有人实施，有人协调不同的人一起去工作，还有人去监督团队工作的进展，评价团队最终的贡献。不同的人通过分工来共同完成团队的目标，在人员选择方面要考虑人员的能力如何，技能是否互补，人员的经验如何。 3团队的定位团队的定位包含两层意思： 团队的定位，团队在企业中处于什么位置，由谁选择和决定团队的成员，团队最终应对谁负责，团队采取什么方式激励下属? 个体的定位，作为成员在团队中扮演什么角色?是订计划还是具体实施或评估? 4权限 团队当中领导人的权利大小跟团队的发展阶段相关，一般来说，团队越成熟领导者所拥有的权利相应越小，在团队发展的初期阶段领导权是相对比较集中。 团队权限关系的两个方面： (
5、1)整个团队在组织中拥有什么样的决定权?比方说财务决定权、人事决定权、信息决定权。 (2)组织的基本特征。比方说组织的规模多大，团队的数量是否足够多，组织对于团队的授权有多大，它的业务是什么类型。 5.计划 计划的两层面含义： (1)目标最终的实现，需要一系列具体的行动方案，可以把计划理解成目标的具体工作的程序。 (2)提前按计划进行可以保证团队的顺利进度。只有在计划的操作下团队才会一步一步的贴近目标，从而最终实现目标。 团队和群体的差异 团队和群体经常容易被混为一谈，但它们之间有根本性的区别，汇总为六点： (1)在领导方面。作为群体应该有明确的领导人；团队可能就不一样，尤其团队发展到成熟阶段
6、，成员共享决策权。 (2)目标方面。群体的目标必须跟组织保持一致，但团队中除了这点之外，还可以产生自己的目标。 (3)协作方面。协作性是群体和团队最根本的差异，群体的协作性可能是中等程度的，有时成员还有些消极，有些对立；但团队中是一种齐心协力的气氛。 (4)责任方面。群体的领导者要负很大责任，而团队中除了领导者要负责之外，每一个团队的成员也要负责，甚至要一起相互作用，共同负责。 (5)技能方面。群体成员的技能可能是不同的，也可能是相同的，而团队成员的技能是相互补充的，把不同知识、技能和经验的人综合在一起，形成角色互补，从而达到整个团队的有效组合。 (6)结果方面。群体的绩效是每一个个体的绩效相
7、加之和，团队的结果或绩效是由大家共同合作完成的产品。 群体向团队的过渡 从群体发展到真正的团队需要一个过程，需要一定的时间磨练。这个过程分为以下几个阶段： 第一阶段，由群体发展到所谓的伪团队，也就是我们所说的假团队。 第二阶段，由假团队发展到潜在的团队，这时已经具备了团队的雏形。 第三阶段，由潜在的团队发展为一个真正的团队，它具备了团队的一些基本特征。真正的团队距离高绩效的团队还比较遥远。团队的类型 根据团队存在的目的和拥有自主权的大小可将团队分成三种类型。 问题解决型团队 自我管理型团队 多功能型团队 问题解决型团队 问题解决型团队的核心点是提高生产质量、提高生产效率、改善企业工作环境等。在
8、这样的团队中成员就如何改变工作程序和工作方法相互交流，提出一些建议。成员几乎没有什么实际权利来根据建议采取行动。 80年代最流行的一种问题解决型团队是质量圈。 自我管理型的团队 质量圈对表现企业的质量行之有效，但团队成员在参与决策方面的积极性显得不够，企业总是希望能建立独立自主、自我管理的团队自我管理型团队。 图3-4自我管理型的团队 美国德州一汽公司因为推行自我管理型团队而获得国家质量奖。美国最大的金融和保险机构路得教友互动会，因为推行自我管理团队在4年的时间中减员15%，而业务量增加了50%，主要的原因是提高了员工的满意度，推行了自我管理型的团队。 但推行自我管理团队并不总是能带来积极的效
9、果，虽然有时员工的满意度随着权利的下放而提升，但同时缺勤率、流动率也在增加。所以首先要看企业目前的成熟度如何，员工的责任感如何，然后再来确定自我管理团队发展的趋势和反响。 多功能型的团队 图3-5 多功能型的团队 多功能型团队是由来自同一种等级不同领域的员工组成，成员之间交换信息，激发新的观点，解决所面临的一些问题。 60年代爱必尔诺威开发了卓有成效的360类反馈系统，该系统采用的是一种大型的任务攻坚团队，成员来自公司各个部门。由于团队成员知识、经验、背景和观点不太相同，加上处理复杂多样的工作任务，因此实行这种团队形式，建立有效的合作需要相当长的时间，而且要求团队成员具有很高的合作意识和个人素
10、质。 麦当劳有一个危机管理队伍，责任就是应对重大的危机，由来自于麦当劳营运部、训练部、采购部、政府关系部等部门的一些资深人员组成，他们平时在共同接受关于危机管理的训练，甚至模拟当危机到来时怎样快速应对，比如广告牌被风吹倒，砸伤了行人，这时该怎么处理?一些人员考虑是否把被砸伤的人送到医院，如何回答新闻媒体的采访，当家属询问或提出质疑时如何对待?另外一些人要考虑的是如何对这个受伤者负责，保险谁来出，怎样确定保险?所有这些都要求团队成员能够在复杂问题面前做出快速行动，并且进行一些专业化的处理。 所谓团队精神，简单来说就是大局意识、协作精神和服务精神的集中体现。团队精神的基础是尊重个人的兴趣和成就。核
11、心是协同合作，最高境界是全体成员的向心力、凝聚力，反映的是个体 利益和整体利益的统一，并进而保证组织的高效率运转。团队精神是企业的灵魂。一个群体不能形成团队，就是一盘散沙；一个团队没有共同的价值观，就不会有统一意志、统一行动，当然就不会有战斗力；一个企业没有灵魂，就不会具有生命的活力。具体来说，团队精神主要表现在以下几个方面: 1.在团队与其成员之间的关系方面，团队精神表现为团队成员对团队的强烈归属感与一体感。 2.在团队成员之间的关系上，团队精神表现为成员间的相互协作及共为一体。 3.在团队成员对团队事务的态度上，团队精神表现为团队成员对团队事务的尽心尽力。团队精神的作用 1目标导向功能 团
12、队精神的培养，使店内员工齐心协力，拧成一股绳，朝着一个目标努力，对单个营业员来说， 团队要达到的目标即是自己所努力的方向，团队整体的目标顺势分解成各个小目标，在每个员工身 上得到落实。 2凝聚功能 任何组织群体都需要一种凝聚力，传统的管理方法是通过组织系统自上而下的行政指令，淡化 了个人感情和社会心理等方面的需求，而团队精神则通过对群体意识的培养，通过员工在长期的实 践中形成的习惯、信仰、动机、兴趣等文化心理，来沟通人们的思想，引导人们产生共同的使命感、 归属感和认同感，反过来逐渐强化团队精神，产生一种强大的凝聚力。 3激励功能 团队精神要靠员工自觉地要求进步，力争与团队中最优秀的员工看齐。通
13、过员工之间正常的竞 争可以实现激励功能，而且这种激励不是单纯停留在物质的基础上，还能得到团队的认可，获得团 队中其他员工的尊敬。 4控制功能 员工的个体行为需要控制，群体行为也需要协调。团队精神所产生的控制功能，是通过团队内 部所形成的一种观念的力量、氛围的影响，去约束规范，控制职工的个体行为。这种控制不是自上 而下的硬性强制力量，而是由硬性控制向软性内化控制；由控制职工行为，转向控制职工的意识； 由控制职工的短期行为，转向对其价值观和长期目标的控制。因此，这种控制更为持久有意义，而 且容易深入人心。从西游记看团队领导艺术最令我敬佩的团队是西游记里的师徒四人，他们历尽磨难，实现了最后的目标。四
14、大名著中，只有西游记中师徒四人是一个成功的团队，其他的到最后都是一盘散沙。我觉得，根本原因，是因为他们拥有一个好领导唐僧。唐僧的领导者魅力，表现为以下几点：1、“没本事”。唐僧不过高估计自己，有自知之明，他不会用自己的短处来应对这个世界，这就是他的长处。领导不需要专业技能特别优秀，但他要善于把最优秀的人集合到自己手下，让他们为自己工作。2、宽容。唐僧对自己的徒弟很宽容，特别是对最重要的也是最有个性的孙悟空。3、善于用人。让每个下属的长处都有施展的空间。唐僧就是很好的发挥了他三个徒弟的长处。一个团队需要个性化的成员共存，现在流行的二八理论，在团队中就是：80的工作是由20的做出来的，剩下的80的
15、人只做20的工作。4、远景目标。唐僧对团队的目标坚定不移，信心坚定。有位管理学家说过：用一句话来概括领导，就是为团队成员提供一个远景目标。下属也都愿意跟随一个有愿景的领导。5、心态平和，不急功近利。唐僧遇到阻碍不灰心，取得成绩不沾沾自喜，一步一步接近自己的目标，始终保持良好的心态。这是领导者魅力的核心部分，因为一个领导者遇到的困难要比任何一个下属遇到的都要多，都要严重。6、对属下恩威并重。唐僧对每一个徒弟都有恩情，但对他们从来都是赏罚分明。7、有后台。后台对于一个领导者是可被利用的资源，充分利用这个资源有利于团队目标的实现。关键时刻，观音菩萨出手，有助于唐僧师徒实现自己的目标。8、形象好。团队
16、最主要形象取决于领导的形象，这个形象是指外在和内在的结合。保持良好的形象是领导者必备的素质之一。假如“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？一个企业健康运转，一定的人员流动率是必须的。除了员工自己跳槽外，企业也会“主动”让某些员工走人。我们再瞅瞅人力资源部会淘汰什么样的人。一个假设假如“西游取经团队”要裁员，你会先裁掉哪一位？假如把西天取经四人组看作一个团队。唐僧就是那领队，性格坚韧，目的明确，讲原则，懦弱没主意。孙悟空即是团队中那个创意员工，业绩突出却个性极强，屡屡得罪人。猪八戒就好比那为人圆滑，偏偏干活时拣轻怕重，投机取巧。沙僧自然是那老实肯干，踏实做人，任劳任怨的模范黄牛，只是这黄牛有
17、时也略显呆板木讷。这么个团队，倒也绿肥红瘦，搭配齐全。可偏偏经费紧缩，为节约开支，要在西游记团队中淘汰一个成员，以降低成本。人力资源部 会选择淘汰谁？1、西行这个团队，三个下属是一个非常好的组合。既有孙悟空这样的业务骨干，又有任劳任怨的老实人沙僧。孙悟空虽然个性不够好，却有冲劲和干劲，作为业务骨干绝对能带动整个团队向前发展。沙僧尽管没什么创意，可执行力绝对好，属于“你办事，我放心”的类型，任何一个团队都少不了这样人。猪八戒本性并不坏，抱怨归抱怨，还是承担了保护唐僧的责任。关键是要规范他的行为。而他的圆滑也为团队的发展带来稳定和帮助。假如唐僧能把这几个人的优势发挥出来，那么绝对能提高凝聚力和效益
18、。可事实上，唐僧经常误信小人，不能把合适的工作安排给三个下属。从治理学角度看，他没有平衡的手段，缺乏一定领导力。 2、在不同的发展阶段选择不同的淘汰对象”，应该根据团队所处不同阶段做不同选择。企业或者团队的发展阶段不同，采取的策略不同，随之而来的就是人才策略上的不同。假如公司刚成立，西行团队相当于一个销售团队，那么孙悟空是万万不能裁的。企业处于起步阶段，市场还没拓展，等于一切从零开始。企业需要孙悟空那样的骨干闯天下，立马出业绩。性格小缺陷什么的，根本不要考虑。这个阶段的企业，就应该把不出绩效的猪八戒剔除。可假如企业已经进入稳定状态，业绩稳步发展，重点转向内部建设，例如：致力于企业文化的建设和企
19、业凝聚力的打造。这个时候，别因为孙悟空的业绩而不敢动他。要淘汰的人就不是猪八戒而是孙悟空了。刺头一样的性格，怀疑一切，假如无法和企业文化很好地相容，那么放在一个稳定的团队里，总会影响其他成员，造成不和谐的气氛，增加内耗。3、“工作内容不同决定淘汰谁”。首先应该确定的是：在任何团队，沙僧都是受欢迎的。每个团队都需要踏踏实实干活的人，即使他少创意。因为这样的员工勤勤恳恳，你把任何事交给他很放心。对于到底淘汰谁这样的问题，就不同工作内容的团队来说，会有不同的答案。只有明确这个团队到底做什么，目的是什么，我们才能下结论说到底谁该被淘汰。假如团队的工作本身就很难，属于创意性的工作，那么这个团队就非常需要
20、有闯劲的人，类似孙悟空那样的人。毫无疑问，好吃懒做的猪八戒就该被淘汰。可假如工作是那种不需要什么创意，只要按部就班即可，那么整天“惹是生非”的孙悟空就留不得了。他的优点在这里未必能带来多大价值，相反，个性棱角过于分明的缺点危害比较大。六、沟通故事美国知名主持人“林克莱特”一天访问一名小朋友，问他说：“你长大后想要当什么呀？”小朋友天真的回答：“我要当飞机的驾驶员！”林克莱特接着问：“如果有一天，你的飞机飞到太平洋上空所有引擎都熄火了，你会怎么办？”小朋友想了说：“我会先告诉坐在飞机上的人绑好安全带，然后我挂上我的降落伞跳出去。”当在现场的观众笑的东倒西歪时，林克莱特继续注视这孩子，想看他是不是
21、自作聪明的家伙。没想到，接著孩子的两行热泪夺眶而出，这才使得林克莱特发觉这孩子的悲悯之情远非笔墨所能形容。于是林克莱特问他说：“为甚么要这么做？”小孩的答案透露出一个孩子真挚的想法：“我要去拿燃料，我还要回来！”。分析你真的听懂了手下的话了吗？你是不是也习惯性地用自己的权威打断手下的语言？我们经常犯这样的错误：在手下还没有来得及讲完自己的事情前，就按照我们的经验大加评论和指挥。反过头来想一下，如果你不是领导，你还会这么做吗？打断手下的语言，一方面容易做出片面的决策，另一方面使员工缺乏被尊重的感觉。时间久了，手下将再也没有兴趣向上级反馈真实的信息。反馈信息系统被切断，领导就成了“孤家寡人”，在决
22、策上就成了“睁眼瞎”。与手下保持畅通的信息交流，将会使你的管理如鱼得水，以便及时纠正管理中的错误，制定更加切实可行的方案和制度。合作的重要性简单地说，凝成团队的行动就是合作，这里提到的团队精神，实际上是合作的精神。从某种程度上说，合作关系到每个人的生存之道，有着至关重要的作用。 不合作的后果（一） 如果不合作，自我价值就得不到淋漓尽致的发挥 当一个人处于不合作的状态时，这个人是不可能融入到团队中去的，也不 可能去设身处地地为团队多付出、多奉献。在工作中所表现出来的就是明哲保 身、怕担责任等。 怕担责任，爱发牢骚 如果一个团队要某人去负责某件事，而这个人又没有合作的意识的话，那 么他一定是怕担责
23、任，爱发牢骚的：这又不是我一个人的事，这是大家的事情。 如果不合作，还会缺乏成就感 一个人干和多个人干是不一样的。一个人最终能取得的成就，和多个人能 取得成就的高度是不一样的，会有一定的差距。相应的，个人的成就感也是不 一样。 会对团队和自己都缺少承诺 因为没有团队意识，肯定不会去承诺，而且思路不清，行动缺乏自信。因 为没有合作精神的人得不到团队的感召和协作，也得不到其一线领导的协助和 辅导，这个人在行动上可能就不是那么理直气壮。 最终会使自己处于一个从业状态 处于从业状态，就意味着自身本来可能有 100%的能力，但可能就是因为这 种状态，贡献出来的能力只有自身能力的 60%80%。但是很多人
24、或许会觉得， 自己只尽了 60%80%的努力，薪水却没少拿，就感觉自己占了便宜。但他所不 知道的是，他贡献给企业和团队的 60%80%，同时也是在贡献给自己的人生价 值，实际上他也只实现了自己人生价值的60%80%。 还有更可悲的一种程度，使自己处于怠工的状态 很多人没有团队意识，眼里只有自己。他们恃才傲物，自命不凡，遇到问 题只会抱怨，不思解决。因为他觉得事情不一定要由自己来做，所以他遇事遇 人抵触，没有团队合作的意识。不相信别人，对团队工作三心二意。有时还怀 恨在心，伺机报复。 在公司中总会有一些捣乱的员工，经常会闹不愉快，有时甚至闹到了仲裁 的地步。其实，在其最初的意识形态中就有这种不合
25、作的情绪存在，所以才会 导致最后的矛盾越来越大，这就使得这些人处于怠工的状态。怠工意味着这个 人原本有100%的能力，但最终贡献给企业和团队的能力却只有自身能力的10% 30%。 很多人有极强的阿 Q 精神，觉得得了大便宜，只为企业付出了 10%30%， 结果薪水按照原先商定好的，一分不少给。其实这背后蕴含的是：他贡献给企 业的能力是他自身能力的10%30%，换句话说，他处处有所保留的同时，这10% 30%其实也就是他贡献给自己的人生价值。所以很多人会在若干年后发现，以前 和自己同时起步的人，会有一种阶梯性的成长，而且很快就得到重用，得到提 拔了，但自己最终什么都没有。 【案例】 同学毕业后的
26、差异大学的同学在走出校门的时候，大家都是处于一个水平线上的，几乎没有 什么差异。但是毕业后年左右，其间的差异就凸现出来了。也许别人有了很 多成长和磨练的机会，但自己最终什么都没有，这最终一定会影响到自己人生 价值的实现。 点评：这足以说明，如果在没有团队精神的意识观念下工作，企业在给团 队打分的时候，同时也会给个人打一个分数，结果自己会发现是一个很低的分 数。毋庸置疑，如果一个人没有合作精神，这个人的自我价值一定不会得到淋 漓尽致的发挥。 （二） 如果不合作，将会造成与组织关系不和谐 不合作会使个人与组织的关系不和谐。 【案例】 拉绳实验每 8 个人为一组，有若干组，每个人都拼尽全力去拉同一根
27、绳子，而且每 个人都要拼尽全力。然后记录下每个人用的力，也就是 100%能力的时候，所施 加给这个绳子的力。若干人都做同样的实验，分别记录下每个人所贡献给这根 绳子的力。 然后将8 个人进行自然组合。首先，每2 个人为一组，同时用力。1 个人施 加给绳子1 份的力，2 个人就是2 份力。每个人的情况有所不同，但是实验结果 是，当2 个人去拉这根绳子的时候，产生的力是应该有的2 份力的95%。接着往 下做，每3 个人为一组，再去拉绳子，3 个人都要用尽全力，最终得到的力是3 份力的85%。如果8 个人全上，最终得出来的结果是8 份力的49%。点评：当组织的人数增加到一定规模时，组织成员都在自觉或
28、不自觉地保 留实力，或者说没有贡献出自己的全力，甚至一半的力都没有用出来。 西方的工业文明出现得要早得多，企业人数不多的时候，经营很顺畅，很 赚钱。但是随着规模的壮大，利润却不成正比。西方的工业家们通过拉绳实验 的数据深刻地了解到，人是有惰性的，人会自觉不自觉地偷懒。因此雇佣与被 雇佣关系的矛盾的症结是：如果雇员已经贡献全力了，老板会很开心；但老板 如果知道这个雇员本身很有能力，却不发挥出来，就会与之产生矛盾，继而会 造成组织关系不和谐。所以，西方国家的生产线故意分成很多段，这一段由你 来做，那一段由他来做，这样就从某种程度上避免了偷懒，也是企业为了规避 偷懒所进行的探索。 目前，国内的企业一
29、定要外求经营，内求管理。管理就是要使得每个人都 发挥其价值。 格兰仕的“分裂繁殖制度”格兰仕是做微波炉的企业，今天已经是中国微波炉市场的冠军。格兰仕有 一个特殊的制度，即“分裂繁殖制度”。 企业发展到一定阶段，产品要打入国际市场，但面临着很多限制：其一， 企业的资源、人才能力等方面不尽如人意；其二，人力资源发展水平有限，不 可能马上找到一些外贸人员直接来做这件事。所以，当时基本上是一些根本不 懂外贸的人来做。虽然受到一些自身条件等方面的限制，但企业通过摸爬滚打 也获得了一些经验，也渐渐把产品卖到了海外。那么最初的这些人就变成了师 傅。人手毕竟还是有限，但市场还需要继续打下去，所以引进来一些新人
30、，这 些新人就由师傅们来带。当这些新人徒弟被师傅带出来，能独当一面了，这时 师傅就完成了“繁殖”任务，同时也意味着“分裂”的开始。也就是师傅这时 一定要离开，完全把这个市场交给自己的徒弟来做。 这种“分裂繁殖制度”使有的人可能觉得自己吃亏了。但是在企业中存在 着这样一个现象：很多人当他有资格的时候，最容易发牢骚、自以为是，越是 成为老员工的时候，这些特质就越明显。当一个人有这些特质的时候，他已经 变成了一个从业状态的员工了。这时，他只贡献给企业 10%30%的力量，实际 上吃亏的就是员工自己了。有的员工开始意识到这一点，所以也就迎合了这种 制度，很多人也就从开始的不分裂到后来的被分裂，离开了以
31、前的市场。 格兰仕在发展的过程中，也在逐步完善这个制度，即不同的员工，不同的 营销人员，去打不同的市场，薪酬的计算也会有所不同。也就是分成若干市场， 若干级别的业务员，拿不同的提成。在最开始设计这个制度时，是基于员工背 后偷懒的现象。现在来看，企业在建立规章制度的时候，一定是基于团队精神， 从这个角度来进行管理制度的建设。 作为一个有智慧的员工，一定要迎合“分裂繁殖制度”。可能当时这个制度 看起来不是那么完美，但是任何一个企业的制度在初建立的时候，都是不完善 的，不完美的。员工只有迎合这个制度，才能够成为当下制度的受益者。有的 人愿意吃亏，离开先前的市场，这也就意味着有一个更新更大的市场要去磨
32、练 他、锻炼他。例如在格兰仕，有60 岁的老员工，依然可以去开拓新的市场，而 且去开拓国家级贫困县这样的市场，因为他觉得这是一个挑战。 （一） 建立规章制度一定要与时俱进【案例】 苍蝇父亲和三个儿子的故事有一只生活在室内的苍蝇，到了寿终正寝的时候。在它临死前，它的三个 儿子都想知道它的生存之道，因为生活在室内的苍蝇能够活到寿终正寝是一件 非常难的事，一不小心就会被拍死。这只苍蝇就告诉它的儿子们说，我之所以 能活到现在，是因为我尽可能地待在苍蝇拍上。言外之意就是，最危险的地方 最安全。说完后苍蝇父亲就死了。 奇怪的是，没多久它的三儿子就到天堂跟父亲相见了。父亲很好奇，说我 把生存秘笈都告诉你了，
33、你怎么这么快就来这了呢？三儿子说：父亲，您的教 诲我确实听了。但我又一想，这一生多么短暂，怎么就不能落在白墙上呢？那 白馒头上怎么就不能待呢？于是，我就被拍死了。父亲听后对三儿子说：儿啊， 你的思想太冒进了！ 又没多久，二儿子也来天堂跟父亲见面了。小弟就问了：二哥，你怎么也 来了呢？二哥说：我听了父亲的教诲，时刻都待在苍蝇拍上，结果我饿死了。 父亲听后对二儿子说：儿啊，你的思想太保守了！ 大家只有保佑老大多活些日子了，不曾想老大很快也来天堂了。大家都争 着问它怎么回事，老大说：我听从父亲的教诲，时刻待在苍蝇拍上，只是我饿 的时候，我才飞离苍蝇拍。但是有一天，一个人拿着像瓶子一样的东西，晃了 一
34、下向我喷射，我就来这了。原来这老大是被毒死的。父亲听后对大儿子说： 儿啊，你怎么没有跟上潮流啊！ 点评：这个故事的启示是，企业在建立规章制度时，一定要与时俱进，不 能冒进，也不能保守。 作为聪明人，作为有智慧的人，一定要迎合企业的制度，但不是说做老好 人。因为只有如此，才能够是这个制度当下的既得利益者。同时，既得利益者 一定要做文化建设的推动者，这样才能够更好地融入团队环境。 成为企业文化的推动者 除了依靠规章制度，还要进一步地在企业文化上做一些探究，培育不偷懒 的文化。有些企业就是从培育团队精神的角度来建设和推进企业文化的。 对团队承诺 对团队的承诺其实是对自身的承诺，而不是别人要求的。如果
35、能做到的话，就会觉得自我得到了改善和提升，同时也会获取既得利益。 （一）认清团队目标不动摇 1.不因环境的变化而丧失对目标的追求 【案例】 大雁的习惯北方是大雁的故乡，但大雁为了觅食，为了避开严寒，被迫南迁，去寻找 温暖的地方。后来气候虽然转暖了，但是在进化的过程中，大雁形成了迁徙的 习惯并保留下来，年复一年从没有动摇过。到了秋天它就飞走，春天又飞回来。 可见，大雁对驾驭目标已经达到了一个境界。大雁实现目标的过程，已经变成 了一种习惯。 大雁 100%地去实现目标，到秋天就飞走，到春天就飞回来，这已经形成了 一种习惯。冰川时代已经过去，现在天气已经没那么寒冷了，如果大雁不到南 方去过冬，它也能
36、生存，但是它没有动摇，没有因为这个目标可以不实现，而 不去追求；没有因为这个目标可以定得低一点而改变，如只需要飞到稍微暖和 一点的地方不至于冻死就行。 点评：人在设立目标时，往往不做那么高的追求，而是基于现有的条件， 把目标定得低一点。但是大雁不是这样的，今天的大雁甚至有条件改变目标， 可以不再去迁徙，在北方也不会被冻死。但大雁没有选择放弃，没有因为环境 的变化而丧失对目标的追求。 大雁，即使它可以做一个丧失目标的选择，它也不会做，因为如果一旦丧 失目标的选择，可以预言这些大雁虽然可以活着，但是它飞翔的能力会逐渐减 弱，有可能不会飞翔，最终丧失了本性的东西。同理，在团队工作中，一旦订 立了一个
37、目标，就要排除一切艰难险阻，向着目标努力。 2.目标管理 建立目标 对目标的理解是要深入骨髓的，学习了管理，就一定要对自己进行目标管 理。目标管理的第一个步骤是建立目标。 建立目标时，如果个人目标趋向于与集体目标相吻合的话，个人的目标在 集体目标之下，属于集体目标，个人就会更容易借助到别人的力量。如果在团 队中，个人还打着自己的小算盘，个人目标与集体目标相背离，那么个人目标 实现的过程就会更艰难，因为得不到周围人的帮助。 对于任何目标，要想提高其实现效率，除了自己的努力以外，还需要借助 别人的力量。有的人年年定目标，月月定目标，反反复复定，却未能实现。这 时就要检讨自己的目标是不是切合实际，是
38、不是在集体大目标的利益之下。 但是有人认为：反正我就随波逐流，到了这家企业，给我3000 块钱，我就 朝九晚五地来上班，也安安全全地过了这么长时间。但是事实上，没有目标会 影响到一个人的身心健康，这一点有时是自己察觉不到的，但它确实存在。 【案例】 雪盲症在某个阶段，美国的一些士兵患上了雪盲症，大家开始探究雪盲症是怎么 得的。开始时想当然地认为，士兵的眼睛长时间受雪面反射光的影响，可能伤 害到眼睛了。于是他们采取了保护措施，给每个士兵都配上了雪镜，但是依然 有士兵患上雪盲症。这就说明，反射雪的光的说法是不科学的，但是如果探究 不到背后真正的原因，可能就会伤害到美国的军事力量，问题已经被提高到这
39、 个层面来看待了。 经过不停地探究，最终发现，患雪盲症的原因是，当下了大雪到处白茫茫 一片的时候，这些军人在执行任务的过程中，他们的眼睛没有落点，即找不到 所谓的假想目标。在完成这个军事任务的过程中，他们的眼睛需要有落点，而 当雪完全覆盖了这些村庄、土地、桥梁时，到外都是白的，这些军人空降到那 里时，就会产生一种紧张感，正是这种紧张导致他们患上了雪盲症。 最后的解决之道就是，由先遣的部队首先空降，把房子上的雪扫一扫，露 出一点房顶，掸一掸树上的雪，露出来点绿。这样后来部队的士兵的眼睛就有 了落点，就使得自己不紧张，自然就不会患雪盲症了。 点评：案例说明，没有目标，易使人感觉紧张，会影响人的身心
40、健康，却 又不易被察觉，但其危害确实存在。 一个人没有目标，随波逐流，在衣食不愁的情况下，在短时间内，几乎不 会给他的生活造成什么本质的影响。但是当他有了进一步的需求，要求被人尊 重的时候，他就会发现自己好像并没有得到这些。于是，他就会惶惶不安，就 会有一些变化。为了避免有一天身心受到影响并真正暴露出来，就需要制定目 标。每个人都要制定目标，都要对自己有个规划。目标要求有一定的高度，还 要具备一定的科学性。 目标制定出来后，要执行目标不动摇 大雁已经把目标的执行做到一定境界了，它不会因为外界条件变化找借口， 不订立目标。相反，它对自己始终有要求。 同理，一个人到了新的企业时，要有一个磨合期。往
41、往老总或一线经理也 是这样想的，新人到一个新的企业，先磨合再具体安排工作。这时新人就要清 楚，要尽快找到自己的目标，尽量做到对自己有要求。否则磨合来磨合去，团 队的内耗就产生了。 （三）对团队承诺 1.奉献 【案例】 格兰仕的空调市场格兰仕初期的“分裂繁殖制度”，在刚开始实行的时候也是这样，有的人愿 意奉献，愿意多付出，愿意吃亏，所以就被分裂出去了；有的人不愿意，觉得 好不容易打下来的地盘，不愿意走。 那么，公司给愿意走的人是什么？是更大的成长空间，是更新的市场。然 后是企业表示对他高度的信任，也就是说如果他能够占领这个市场，那么攻占 下一个市场的机会就会再给他。 格兰仕开始进军空调市场时，重
42、庆是很大的市场，因为那里夏天很热，所 以一到旺季，每家企业都一定要争这个市场。通常来说，很多企业会把这个市 场交给有经验有能力的人去做。格兰仕交给什么人来做呢？就是那些愿意做， 而且有这种心态的人，因为当听说要把重庆市场交给他的时候，他的想法是， 这么一个富有挑战性的市场都给我做了，我一定要好好去做。 可有的企业的员工不是这种状态：这么富有挑战性的市场，本来应该交给 非常有经验和能力的人去做，现在交给年轻人去做，估计是看这些人不顺眼了。 也有的员工会这么想，那么难打的一个市场，竞争这么激烈，现在让我去做， 一定是瞅我不顺眼了。而格兰仕的人雄心勃勃地去了，他们想的是自己一定要 经受住磨练和挑战。
43、 点评：可见，每个人的心态不同，结果就会不同。 2.改变 大雁随季节的改变而迁徙，春分后飞回北方繁殖，秋分后飞往南方过冬。 同理，在团队中，每个人都应该在变革中调整和改变自己，并对自己固有的观 念、习惯等进行修正。 在企业初期时，门槛是最低的，能够很轻易地进入企业。当企业处于上升 阶段时，出于对人才的需求，会吸收到更优秀的人加入。当有幸进入这样的企 业，并跟随它发展到一个比较壮大的阶段时，企业的发展还需要新人的加入。 这时一部分人的心态就变得复杂了，不愿意让真正有能力的人、能够超过 自己的人进入到公司来；甚至给新人设置障碍或不配合，让新人很难融入到团 队中。 但是，一个人真正的成长，是要向前走
44、。要与高手对比，才能实现真正意 义上的快速成长。这个环境是谁创造的呢？是企业创造的。当比自己优秀的人 进入公司时，需要迅速调整自己，配合他的工作。你会发现，他是高手，在他 的周围，自己的能力也会相应地提升。 当有优秀人才加入时，越快进行改变，越适应新环境的变化，自己才可能 水到渠成地成长。否则，在给新人设置障碍的同时，也阻碍了自己进步的速度。 第五讲 让团队实现合作的治本的方法（三） 雁阵理论解读（二） 3.爱与被爱 两情相悦的大雁在飞行过程中彼此照顾，共同承担哺育子女的责任。在企 业中，理解爱与被爱，是指为团队着想。 只有为团队着想的时候，一个人做事情的方法才会有创建性。在现实中， 人做事有
45、以下两个层面： 第一个层面，是在能力层面上做事 当一个人的积极性不高的时候，他只是驾驭了自己的能力，去完成一件事。 第二个层面，是在潜力层面上做事 当一个人的积极性高的时候，他会上升到潜力层面，过去以自身能力达不 到的高度，由于调动了全身的细胞，可能会创造性地完成一件事。 所谓创新，就是做一件事情时能找到更好的方法。以前为团队创新地做事 情，好像不是每个人的职责，而是企划部或研发部的职责。 实际上，创新是每个人都可以做到的。从科学的角度上来讲，做任何事情 至少有两种方法，这两种方法肯定是有一个比另一个更好。在能力层面上，可 能就把这件事情按部就班地做完了。但创新的观念表明，做事情都有更好的方
46、法，当对自己有这样一个要求时，就已经上升到潜力层面做事了。 【案例】创新方式有一家企业认准了一种美国的产品，并想把它们引入中国，卖给中国人。 但是他们在做这个市场时，发现中国人买不起。因为当时这个产品在国外尚且 属于奢侈品，到了中国自然也不会便宜。 于是，这家企业想，我一定要价钱低，这样中国消费者才能买得起。而价 钱低的前提是成本要低，成本低的前提就是产量要大，这样单位成本才会降低， 生产 1 台和生产 1 万台显然不是一个成本。而产能大的前提是一定要有较多的 生产设备和生产线，一条生产线可能要上千万的投资，但没有那么多钱。在能 力层面上讲，没钱确实是能力所不及的，客观上已经受到限制了。 但从
47、另外的角度来看，做这件事情可能有很多种方法，例如有的企业会选 择上市，筹集到资金用于扩大生产。有的企业可能觉得上市这条路行不通，因 为上市是有门槛的，目前还不具备相应的资格。那么，怎么才能筹到钱呢？贷 款的话，有的人可能有能力贷款，有的人可能没能力贷款。如果没有能力，事 情还要不要做？不做的话企业可能面临倒闭。 所以一定要上升到另一个层面，千方百计地想办法。于是这家企业就想， 我需要钱的目的无非就是需要生产线，要是有生产线，也就回避了有钱没钱的 矛盾。那么怎么才能够有生产线呢？有没有解决生产线的办法呢？从潜力层面 上，有了解决办法。产品是在国外生产的，国外肯定有生产线。于是跟美国人 谈生产线的
48、事，告诉对方生产线不能在美国生产了，因为人力成本、管理成本 太高。在美国生产1 台，可能成本是2000 元，如果把生产线搬到中国，生产 1 台的成本要远低于 2000 元，可能是 1600 元。于是美国企业决定，将生产线从 美国搬到中国。 在美国，法律规定每天的工作时间是68 个小时，如果超出就属于违法。 生产线搬到中国后，可以24 小时运作，三班倒，原来8 小时的工作量，给外方 1600 元，剩下的那十几个小时的产量，就属于自己了。这样产量大了，成本降 了，价钱就低了，产品在中国就变成了大众消费品。 点评：通过这家企业的案例可以看到，这家企业的员工已经上升到潜力层 面上做事了，所以才会想到这样的方法。很多企业都是这样，越是在自己能力 不足的情况下，越需要员工积极地在潜力层面上去做事。 今天提倡创新型国家、创新型企业，不能走入一个误区，认为都是钱的事， 只有钱到位了，才能够做成事情。其实在一定程度上，是人的事。如
