1、1,TOC文摘整理,資料出處-0227新增資料夾 0TOC.pdf 2TOC.pdf 3TOC.pdf 4TOC.pdf 5TOC.pdf,2,參考文獻.1,0TOC.pdf - 限制理論於少量多樣生產線應用之探討,3,TOC簡介.1,在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。 本研究認為於少量多樣的生產線上， 經由瓶頸的偵測與確定、 充份利用既有瓶頸的資源、 調整非瓶頸的資源來支源瓶頸的產能需求、 運用策略來突破及改善現行系統的限制並提昇瓶頸的產能， 以及不要落入惰性的限制而需不斷的改善及突破瓶頸與限制， 以上五個步驟與策略即為限制理論(TOC)在現場改善的
2、關鍵手法,4,台灣企業現狀,台灣企業面臨微利時代及全球化的挑戰，已必須從過往的生產導向，轉而專注在正確的企業策略及績效表現上，生產管理亦應從效率導向，轉而注重整體經營的產出上；而這也是近來以色列物理學家高德拉特(E. M. Goldratt)於1984 年所提出的限制理論(TOC：Theory Of Constraints)之核心所在 由企業經營的角度來看， 有效產出將取代效率， 透過彈性的生產安排以強化瓶頸站的產出率將取代傳統生產排程， 適度的緩衝庫存將取代過去盲目的即時生產模式， 生產線的目標將以公司的財務性目標為基準，將更能替企業創造最佳利潤,5,TOC簡介.2,Goldratt 博士認
3、為在所有的系統中必有至少存在一個限制，其限制了系統的績效。限制理論主張凡是阻礙組織達到較高績效的瓶頸，均稱為限制。 限制又分為實體限制（physical constraints）及政策限制（policy constraints） 實體限制方面包括資源、市場與供應商，而政策限制方面則包括制度、管理者思維 Goldratt 將5個聚焦步驟落實為鼓-緩衝-繩索 (drum-buffer-rope, DBR)作為解決實體限制的方法。 Drum 代表鼓聲就如同一個軍隊的小鼓，可使得行進整齊 Buffer就如同兩個士兵中間的距離，可以利用它來應付突發的情形 Rope 代表的是軍隊中的紀律，可以確定行進步伐
4、如同鼓聲一樣,6,研討個案背景,問題背景彙總 A 公司所面臨的問題為線上在製半成品數量眾多， 作業人員因較重視作業效率及個別產出，而採取集中作業或大批量製令優先處理， 而忽略出貨交期，故急件插單日益嚴重， 導致作業人員的加班次數頻繁，加班時數有增加的趨勢,7,個案生產流程,下圖為A 公司的生產流程圖，產品經由半成品(有外包及廠內生產兩種)入料，經半成品測試組裝(配合印刷好之外殼)24hr 燒機測試成品測試包裝入庫/出貨，此生產製程為與一般製造業之製程大致相同,8,TOC簡介.3,TOC 認為任何系統皆存在著限制，否則就可追求無限的成長 故TOC 的論點並非著重於全面改善，而是強調找出系統中最弱
5、的一環，亦即找出系統的瓶頸所在，當瓶頸被改善後，則整個系統亦會隨之改善 因此整個系統的產出是決定於系統瓶頸的生產能力，而非各站生產能力之總合 在TOC 的導入過程中，最重要的是要改正一般傳統製造業的觀念及績效衡量指標。一般而言，傳統製造業所重視的評估項目有： 作業效率效率越高表示產品之單位成本越低 設備稼動率稼動率越高表示產品之單位成本越低 各站產出產出越多表示製造能力越強，更具競爭力 產品品質此項指標是不容忽視的，任何改善手法皆不得犧牲品質,9,問題解決摘要,此份報告乃針對A 公司第一階段導入TOC 的過程及成效進行研究，因此，只找出最關鍵的瓶頸，並針對此瓶頸的各種改善作為持續探討，其他瓶頸
6、的發現及改善則於下一階段再行研究 瓶頸現象： 瓶頸站通常會有下列現象： 堆積如山的在製品。 作業人員疲於奔命。 瓶頸之後的站別，時而停工待料，時而拼命加班,10,問題解決.1 -找出瓶頸(Identify),瓶頸出現： 在巡視A 公司的生產線中，我們發現印刷站內堆滿各式各樣待印的外殼及成品，且不時有人向該站人員催討東西，該站作業員非常忙錄，略顯疲態，經詢問下，該作業員每日均須加班23 小時，但仍無法滿足各站需求 再看下一站-組裝，該站內也堆積了許多半成品，但卻無法作業，原因是外殼尚未印好，無法組裝。經詢問下，該站人員將於拿到外殼後加班趕工完成，否則將來不及出貨 經由以上兩點，我們可確定印刷站就
7、是A 公司生產系統之瓶頸 依照步驟，持續改善： 在找出瓶頸後，我們將依照TOC 的改善步驟繼續進行,11,問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit),當找出系統瓶頸後，A 公司便針對瓶頸展開一連串的改善對策。 過濾次要製令，重建生產次序： 為了改善印刷站製令繁雜的現象，A 公司對於組織做了一些修正，成立了前置作業組。前置作業組的功能在於過濾所有製令並安排每日生產排程，使正確的製令能依序的進入印刷站。印刷站作業人員只需依照入料的順序生產即可 前置作業組的工作就如同閱兵隊伍中的鼓手(Drum)，所有行進的速度均依照鼓點的節奏進行 改善生產技術，防止產品回流： 針對安規產品回流至印刷站的問題，由
8、於這是生產技術層面的問題，因此A 公司透過生技部門的協助，終於克服了製造過程中會將側面安規圖樣損壞的問題，也解決了安規產品回流的問題，如此安規圖樣便可於外殼印刷的同時一併印製完成,12,問題解決.2 -充份利用瓶頸(Exploit),配合其他限制，適量分批移轉： 配合24hr 燒機測試治具之產能，對於大批量訂單要安排分批作業、分批移轉，以配合24hr 燒機測試之生產節奏，以免印刷站整批一次做完，卻於24hr 燒機測試站苦苦等待，浪費印刷站之產能 建立資訊回饋系統，明確掌控生產進度： 為了能充份了解各站之在製數量及移轉情形，A 公司特別建立了生產資訊回饋系統，尤其是印刷站及其他限制資源的資訊 所
9、有製令完工移轉皆須及時輸入電腦，以利排程人員隨時掌控生產進度 訂定入料準時指標，生產排程如期開工： 訂定半成品入料準時率管控指標，嚴密監控所有半成品及外購成品的入料準確率，以做為每日印刷站排程的依據，並確保每日排程如期上線 圖2 為完成修正後之生產流程圖,13,修正後的生產流程,14,問題解決.3 -非瓶頸資源全力配合瓶頸(Subordinate),為了使瓶頸站流過後的製令均能依序的在下一站如期作業，非瓶頸站的生產排程就必須遵照印刷站的產出順序作業；針對此點，A 公司提出了以下的策略： 各站排程，專人作業：由前置作業組安排各站的生產順序，未經協調，各站人員不得擅自更改排程 多能工訓練：針對瓶頸
10、作業，培養更多可替代的人員 預留人力，做為急單緩衝：非瓶頸站人力有閒置時，可從事多能工訓練或支援其他單位，若有急單插入時，多餘的人力則可協助處理，以減少瓶頸站的負荷,15,問題解決.4 -提昇瓶頸產能(Elevate),A 公司發現經過前面的措施後，有效產出雖增加了，出貨準時率也提高了，但印刷站人員仍需靠著加班，才能勉強應付出貨需求。在設備無法增加的情況下，A 公司採取了下列作為： 培養備用人員： 從其他站別訓練數個會印刷的人員，以做為相互替換之用 交叉班作業： 安排交叉班的方式，即一個上班時間為6:3015:40 開始上班(正常上、下班時間為08:0017:10)，另一個則為09:3018:
11、40，如此每天便可增加3 小時的作業工時，而不必加班，至於兩作業人員交叉的時段，則可安排其中一員做其它工作 午休作業： 若產能需求再大時，則可考慮中午休息時段來作業，如此又可增加約1 小時的作業工時 A 公司經過以上的改變後，印刷站不再是生產的瓶頸，各訂單也都能如期出貨，有效產出也明顯的增加，在製的存貨也下降不少，人員的加班時數更是大幅減,16,問題解決.5 -別讓惰性使瓶頸再現(Inertia),經過一連串的改善，A 公司印刷站的瓶頸已經打破，茲將A 公司印刷站之改善對策歸納至表1。但仍需注意下列幾點： 持之以恆，所有的衡量指標，仍須嚴密管控，不得因人的惰性或以為改善已經完成，而不再重視，使
12、瓶頸再度出現 當一個瓶頸被打破後，取而代之將是另一個瓶頸，是人力、設備還是其他因素? 在對A 公司第一階段的研究中，我們只針對系統關鍵瓶頸進行探討，其它瓶頸的尋找及改善，則於下一階段再行研究,17,A 公司改善對策整理,18,限制理論(TOC)應用於少量多樣生產線之考量點,集合派工的首要考量 有效產出少量多樣生產模式通常會利用集合派工的方法來減少換線損失，以提高產出及效率，但卻時常忽略出貨的時效性。TOC 也強調集合派工，但為有條件的集合派工模式，尤其是瓶頸站。任何的改善措施，都須以準時出貨為目標；也就是說集合派工的模式必須在符合生產交期的條件下方可使用 準確的換線，有效的產出： 換線次數無所
13、謂多好還是少好，應該考量的重點是每次換線是否正確，是否可使欲出貨製令皆能順利且及時的產出，尤其是瓶頸站，更不容許無謂的換線。換線頻繁會造成工時損失、效率下降，更重要的是有效產出是否增加 明確的排程，做對的事情： 多製令、同交期是少量多樣的特色，因此一份明確的生產排程是相當重要，尤其是瓶頸站的排程更是不容輕忽，因為它是決定產品能否準時出貨的關鍵。排程應指示明確，並排定生產的優先順序，嚴禁晚交期的製令提早上線。因為，要讓線上人員每天都做對的事，唯一的做法就是只給他對的東西作做。對於較大批量之製令，應儘量採用每日分批作業，以免排擠到其他製令的產出 綜而言之，少量多樣生產線的管理者應放棄以往只注重作業
14、效率及設備產能之觀念，須儘快找出系統的的瓶頸，並嚴密保護瓶頸、監控瓶頸，如此方能做好少量多樣的管理,19,參考文獻.2,2TOC.pdf 李榮貴(交大工管系),20,亨利福特/豐田TPS的營運管理概念,任何營運系統的首要目標是改善flow(所謂的flow等同於前置時間) 要想達成此一首要目標，就必須要一個知道何時該指導營運系統不要生產的管理機制(預防生產過多) Ford使用空間、豐田TPS使用庫存/看板系統 必須揚棄追求局部效率的觀念 必須要有一個能平衡flow的聚焦改善程序 Ford使用觀察、豐田TPS使用減少看板數/快速換模,21,參考文獻.3,3TOC.pdf 生產計畫與管理(林則孟)C
15、8 4TOC.pdf 日程管理注意本章節!,22,日程安排目標準則,交期達成最大化 存貨最小化 製程時間最短化 前置時間最小化 工作負荷平衡化 設備使用最佳化 人員閒置最小化,理想很難同時達成!,23,批式生產排程,以最大產出為目標 存貨式生產排程 接單式生產排程,24,最大產出量 - TOC,限制(TOC) 1986 Goldratt 提出（出自目標一書） 管重心放在相依個體/事件鏈中最弱的一環上,訂單原料,客戶,25,TOC排程原則,要平衡的是而非產能 資源的使用與可用是同的 非受限產能的使用能自決定，而是由 系統的限制決定 受限產能一小時的損失就是整個系統一小時的損失 非受限產能一小時的
16、節只是一種假象 受限產能決定整個系統的有效產出與存貨 移轉批會也應該等於生產批 生產批應是變動而非固定的 生產排程應同時考慮產能與加工順序；前置 時間是排程的結果，無法事先得知 局部最佳的總合並等於整體最佳,26,DBR概念,Drum-Buffer-Rope (DBR, 限制驅導式) 根據TOC所發展出的排程 採後推式排程方法（依到期日向前推） DBR基本概 CCR：限制資源（產能用最高之機器或工作站最可能發生瓶頸） Drum：針對CCR所設定的細部排程 Buffer：為確保CCR生產及出貨要求所設的緩衝時間 Rope：投時間節奏,27,DBR排程方法,DBR為根據TOC理論所發展出來的一種排
17、程技術，主要應用確認(identify)，善用(exploit)與配合(subordinate)等三個步驟，來解決內部資源限制的問題 DBR的精神主要強調：針對系統限制資源設定一細部排程，稱之為Drum 為確保Drum排程之可行性，也就是不因上游加工作業供料不及的影響而無法遵守Drum的生產排程，便須在Drum前設定一資源暫存區(Buffer)，並根據為匯集此資源暫存區之預定加工量所需的時間長度，推得原物料必須投料的排程時間(Rope),28,DBR概念圖示,29,限制驅導式排程方法執行步驟,30,確認系統限制或瓶頸所在(identify),接者考慮資源的生產負荷與最大可用產能，若有任何資源的
18、總生產負荷大於其最大的可用產能，則此資源即為“瓶頸”(Bottleneck)，其中產能缺乏最多的資源即為產能限制資源(CCR)。,先決定生產排程幅度(一般由管理者決定)及排程幅度內的訂單,依所有訂單交期日落於排程幅度，加一出貨緩衝區之時間長度內之訂單，與相關的生產資料(包括物料清單、庫存、在製品等)來計算每個資源的總負荷。,31,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 1/6,根據各訂單需求量，透過產品結構、製造途程、在製品數量等資料，得出各訂單在限制資源上的淨需求量與所需的加工時間區塊。,依訂單交期日的要求，在不考慮產能限制的情況下，安排限制資源的理想排程，命名為廢墟(Ruins)，如下圖,找出理想
19、排程,根據指定的交期，將訂單交期日減去出貨緩衝區的時間長度，得出在限制資源作業上的預定完工時間。再依此做後推排程，排入的方法為由下往上排入時間軸中，當下層有空間時，盡量往下排放，否則往上找到可放置的空間後放入。,32,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 2/6,33,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 3/6,必須藉由剷平廢墟(Level the Ruins)來解決這個問題。作法為根據廢墟中，上層超過限制資源數之加工作業，依預定完工時間最晚者依次往下層排放。,因廢墟並未考慮資源產能限制，所以可能出現某一時間點，安排的加工作業數超過限制資源數的不合理現象。,將理想排程合理化(Drum的產生),在往下層排
20、放的過程中，需保持各加工區塊在排完後之完工時間，不可比在廢墟中之預定完工時間晚，否則可能造成交期延誤的情形。而排放的位置選擇離其預定完工時間最近且機器閒置的位置。如下圖之例。,34,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 4/6,35,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 5/6,Drum排程中，安排之加工作業時間區塊落在排程幅度起點前：解決方法是將這些加工作業時間區塊再推往右邊且其後的所有加工區塊也需順延，使所有加工作業時間在排程幅度起始點之後，如下圖所示。,依前述方法所得之Drum，雖能符合限制資源產能限制，但仍有不合理之處，需再針對下述可能情況作妥善處理。,Drum之合理化(CCR的最佳利用排程),D
21、rum排程中訂單延誤的解決，其方法有重排(Reschedule)、減少整備(Setup Time)的時間、加班(Overtime)、分散負荷(Off-Load)與延期等等方法。,36,設計瓶頸的生產節奏(Drum) 6/6,37,決定投料節奏(subordinate),依照上述CCR的最佳利用排程來規劃投料節奏，即將在CCR上的預計開始時間減去資源緩衝區的時間長度即可得，絕不可因工作站沒工作而投料，如下圖所示。注意資源緩衝區的時間長度仍為一項經驗假設。,38,DBR範例說明 背景,排3天內的日程 3張訂單，flow shop, 單機資源及出貨緩衝寬放為1.5,M1,M2,M3,M4,M5,39
22、,DBR範例說明 尋找CCR,40,DBR範例說明 理想排程,1,2,3,19.3,13,16.85,11.65,41,DBR範例說明 推平廢墟,1,2,3,19.3,13,16.85,11.65,1,2,3,19.3,13,11.1,5.9,推平,42,DBR範例說明 最後結果,43,實務個案 情境描述,某工廠生產甲、乙、丙三種產品，其一週後市場需求(或訂單量)分別為40，50，40個，售價分別為$180，$240，$180。工廠現有機器如下：,44,加工流程.1,採購價格,45,加工流程.2,工廠每週工作五天，每天有八個小時(共2400分鐘)。其他相關條件： 機器的故障率為零。 三種產品的
23、交期均為一週後，即第40個小時後。 移轉批量為1件。 不考慮機器的整備及搬運成本。 每週固定成本為11,000元。 限制資源的產出可視為系統的產出。 無不良率的情形發生。若給您一週的時間，您將如何生產以賺最多錢(假設目前擁有10,000元現金)？,46,步驟1 -確認系統瓶頸資源限制之所在,47,步驟2 -設計瓶頸的生產節奏(Drum),機器b的排程,48,步驟3 -決定投料節奏(Rope),投料時間,49,結果,50,緩衝區管理(Buffer Management),緩衝區管理：為配合限制驅導式排程法之特性與現場管理之需求，而提出之現場管理方法 僅針對系統關鍵之處作評估 所謂的緩衝區，是一在
24、製品的暫存區，利用時間緩衝(time buffer)來達到保護之目的，其內容包含了加工及設定時間、以及保護系統可能發生不穩定狀況的時間與負荷高峰的寬放等 。可以下列之數學模式表示之：f(加工/設定時間，製程不穩定寬裕，負荷高峰寬裕),51,緩衝區分類,瓶頸緩衝區(CCR buffer) 出貨緩衝區(shipping buffer) 裝配緩衝區(assembly buffer),M之前的加工作業,M的加工作業,M之後的加工作業,M之前的加工作業,配合M裝配之後的加工作業,投料,瓶經站,出貨,52,緩衝區管理手法.1,區域I：此區內是即將要加工之製令，若洞出現在此區內，則此製令會有延誤之慮，故管理
25、者必須採取合適的行動，如趕工、跟催或加班等，也因此本區稱為趕工區(Expediting Zone)。,53,緩衝區管理手法.2,區域II：若洞出現在此區，因還有一些時間緩衝，因此管理者還不必急著採取行動，只需對這些洞繼續追蹤、監視其進度即可，故本區稱為警示區(Mentioned Zone)。,54,緩衝區管理手法.3,區域III：當洞出現在此區時，製令離限制資源加工時間尚須一段時間，且所給的時間緩衝尚足以讓其趕上進度，因此可予以忽略，所以本區稱為忽略區(Ignored Zone)。,55,存貨式生產排程,沒有交期due date限制，大或續生產型式，需避免缺貨及最小庫存 供應求下的作業排程：潤
26、導向 潤優先原則 限制的邊際貢獻=產品邊際貢獻/產品對限制資源的使用 邊際貢獻：每一個的邊際潤 限制邊際貢獻：每一個每單位時間的邊際潤,56,存貨式生產排程.1,57,存貨式生產排程.2,供過於求下的作業排程：市場導向 成本優先原則：優先生產耗用時間較短的產品品質優先原則：致於優先滿足顧客的需求，以爭取多的訂單,58,存貨式生產排程.3,59,接單式生產排程.1,屬於批或工式生產 多功能機器 工件(訂單)種多，途程多樣化且件規模 差大 有due date限制 面產能負荷指派排程問題,60,接單式生產排程.2,Tnow前推 Due date後推式 只對限制排程 非限制的排程，授權現場主管自決定，
27、但絕對可影響到限制 由後往前排 交期晚者先排 交期相同時，則加工時間長或潤較低者先排,61,參考文獻.4,5TOC.pdf -及時生產與限制理論,62,本章重點,豐田式生產之八個基本觀念 JIT生產技術之兩大支柱 及時化生產方式之達成 零缺點目標之達成 限制理論在製造上之應用 DBR生產觀念 限制理論在財務與績效之應用 供應鏈之問題 限制理論在供應鏈上之應用 JIT生產方式與限制理論之比較,63,豐田式生產管理基本觀念,TPS基本觀念 追求訂貨生產 (produce-to-order) 之排程 追求單一化生產 追求消除所有浪費 追求持續產品流程改進 追求品質零缺點 尊重員工 消除意外狀況 追求
28、長時間之利益。,64,JIT生產系統分類 之一,大JIT（lean production）特性： 所使用資源遠低於大量生產 使用高度技術工人與通用設備 生產品質高於大量生產 工人必須參與生產設備之維修與改善 一發現不良品立即停止生產線 使用技術專家於設計製程上 對工人期望比較高 進行小團體運作方式 採用扁平式組織,65,JIT生產系統分類 之二,大JIT缺點： 個人創造力比較差 工人責任大，造成員工壓力 工人成為通才，增加學習之壓力 小JIT 小及時生產系統其焦點集中在降低產品庫存之排程工作上,66,拉式與推式生產,67,JIT生產之基石,平準化生產 1.小批量生產 2.縮短換模時間 3.混線
29、生產,69,一公司有一生產線在一天480分鐘內，同時生產A、B、C三種形式之產品，若分別生產480、240、200件，試求： 1.生產一件之週期時間為何？ 2. 若欲達成混線生產，其最小週期時間為多少？ 3. 在最小週期時間內應如何混線生產A、B、C產品？,其混線生產方式為：AAAAAAAABBBBBBCCCCC 12件A 6件B 5件C此種混線生產方式也可為：AAAAAABBBBBBAAAAAACCCCC 6件A 6件B 6件A 5件C,70,JIT生產兩大支柱,及時化 在必要之時間生產必要之產品，達成零庫存，利用看板(kanban)控制。 自働化(Autonomation)一有不良品立即停
30、止生產線，達成零缺點。,71,Kanban,Kanban種類 1.生產看板 2.移動看板、取料看板 Kanban系統之種類 1.單卡系統 2.雙卡系統 Kanban數量之計算,72,73,74,倘若一容器完成生產週期的時間 ( 移動、等待、取空、返回、填補 ) 是120分鐘，而一標準容器儲備50個零件，試求出適合於目前所使用的效率因子是0.20、每小時使用100個零件之工作站的看板數為多少？並求出在此種看板下之在製品為多少？,75,JIT觀念演進,76,77,JIT與美國生產哲學之比較,78,JIT與MRP之比較,79,JIT生產之利益,存貨水準可以大量下降。 產品在工廠內之生產時間可以大量縮
31、短，因此，在時間基礎之競爭上，利用JIT可以作為獲取市場佔有率之極佳工具。 產品品質可以提升，廢品之成本可以下降。由於JIT生產方式員工主動發現問題，並解決問題，加上生產批量為小批量，因此，品質可以快速改進，而若發生問題也可及早發現。 在製品存貨低，因此需要較少之儲存空間。 員工工作乃是小團體運作方式，有助於溝通、學習與解決問題。 因為生產之焦點在發現與解決生產之問題與造成問題之原因，因此，製造可以流程化且無任何問題。,80,TOC解決問題方法,限制之解決步驟 1.認系統 / 組織之限制所在 (Identify)。 2.決定如何最佳利用限制 ( Exploit )。 3.盡全力配合步驟2所做之
32、決定 (Subordinate)。 4.提升限制 (Elevate)。 5.假如限制在步驟四被提升，回到步驟一，不要讓惰性 (Inertia) 變成你的限制。 持續改進之解決步驟 1. 什麼需要改變？(What to change?) 2. 要改變成什麼？(To what to change?) 3. 如何產生改變？(How to cause the change?),81,限制理論在作業管理之應用,DBR 1.Drum 2.Buffer 3.Rope,82,限制理論在財務績效之應用,利用 Throughput / CCR最大者先生產,83,一家工廠在四個工作站A、B、C、D上生產X與Y兩種產
33、品，其生產過程圖如下，此一生產過程說明X與Y共用了B與C資源，若Y產品之每週市場潛量為100單位，每單位價格90元，而Y產品是在D工作站由兩個製造加上每件5元之外購物料組裝而來。至於X產品每週潛量為50單位，每單位價格為100元，其在D工作站由B、C兩個製造組合而來。若知每一資源每週之產能可用量為2400分鐘，設置時間為0，每週之作業成本為6000元，試問： (1)哪一工作站為限制資源？ (2)若以單位利潤決定生產產品，X、Y產品應分別生產多少？ (3)同 (2)，此時所獲得淨利為多少？ (4)若改用T/CCR原則進行產品決策，其生產之產品組合為何？利潤？,84,85,方案1 - 銷售利潤=5
34、0x60+60x45=3000+2700=5700,方案2 - 銷售利潤=100x45+30x60=4500+1800=6300,86,TOC之優點,提供生產排程之簡化技巧。 使用簡單。 排程時間表產生快速。 幫助工廠分析，找出瓶頸幫助控制。,87,TOC之缺點,需要工廠重新安排組織。 成本與會計系統必須重新定義。 使用者必須再訓練。 其他缺點：比人工方法複雜、發展時間緊湊造成彌補錯誤時間縮短、財務分析系統改變。,88,TOC、JIT與MRP之比較,TOC追求整體最佳，且專注瓶頸作業之解決。 TOC適用於零工生產與複雜之重複 ( 或裝配 ) 生產，而JIT僅適用於重複生產，MRP特別適用於裝配生產。 JIT是拉的系統，MRP是推的系統，而TOC是藉由限制資源最佳化之緊縮 (squeeze) 系統。 JIT與MRP均以零庫存為追求目標，而TOC卻允許一定之庫存，其利用緩衝管理之方法來達成降低庫存之目的。 JIT與TOC較強調問題之持續改進，至於MRP在導入系統前，必須先進行合理化與標準化之工作，因此，持續改進觀念較不適用於MRP中。,
