1、天津大学硕士学位论文企业工程建设项目目标系统管理研究姓名：余波申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：毕星20090501，“，”；，叭，“，：；独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外， 论文中不包含其他人已经发表或撰写过靛硬究成采，也不包含为获得天津大学或其他教翁机构豹学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名 签字慨硝学位论文版权使用授权书幺年月网本学位论文作者完全了解天津大学有关保留、使用学位论文的规定。特授权一丢婆六学可以将学位
2、论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩郄或扫描等复制手段保存、汇编良供查阅秘借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名：签字日期卅年多月多翻导师签名：签字日期：哆年多月第一章绪论选题背景第一章绪论现代工程项目管理作为一种新的工程建设管理方式，正在工程建设中得到广泛的推行与应用，但还是有相当多的工程建设项目不能按时、按预算按标准完成，在这种情况下，作为一名企业工程项目管理人员，我认为企业必须有效应用现代项目管理知识，提高企业工程项目绩效，减少社会资源浪费。工程建 设项目管理主要是目标的系统管理和过程控制。
3、工程项目目标可以表现为：时间、费用、质量、环保、安全等。一般而言， 费用、时间与质量是工程建设项目基本的三大目标，形成为 集成管理基本的目标要素系统。 传统的建设项目管理方法强调一个目标要素的实现，实施“一维要素的控制方法或“二维要素的关系分析，但是，这种控制方法难以实现项目各目标的协调平衡和各分项目标的衔接和协作工作，从而保证总目标的实现。因此，对工程项目三大基本目标进行系统管理与控制十分必要。本文研究目的和意义本文研究的目的在于通过对工程项目目标管理的系统性解读，针对企业工程管理的现状，系统地对企业建设工程项目管理的关键过程和主要方法进行整合，结合企业工程项目管理的实际，提出企业建设工程项
4、目目标系统管理的方法，使整个系统步调一致、有序进行，从而保 证总目标的实现。研究的意义是：通过理论与实践相结合，侧重理论应用和促进观念更新，同时参阅多种相关著作，在对工程建设项目管理基本理论进行系统论述的基础上，结合企业工程管理实际，系统阐述工程建设项目目标管理精要，研究如何通过质量目标、进度目标和费用目标的系统管理，改善工程建设项目管理绩效，提升企业工程项目管理能力。文献综述关于工程建设项目目标系统管理，一直没有一个表较完整的说法，近年来，第一章绪论国内外对工程项目目标体系的研究一直在不断深入。崔东红，田月在：工程项目三大目标的鲁棒控制系统的研究与开发【 】中提出工程项目三大目标的鲁棒控制系
5、统由事前控制系统、事中控制系统和事后控制系统组成事前控制系统可运用，价值比值和等技术作出进度、成本、质量整体协调与综合控制计划；事中控制系统可运用和关键比值等技术，在 项目进展过程中即时获得，和等数据，实时监控进度、成本和 质量出现的偏差，以便采取纠偏行动；事后控制系统则利用审计、验收和评价技术，对项目成果的三大目标实现程度作出验收和评估结论，总结经验教训，进而提高控制系统的鲁棒性唐桂英在工程建设项目目标管理提出工程建设项目目标管理的程序和基本环节建设工程项目目标管理的全过程是由一个个循环过程所组成的，而循环控制要持续到项目建成动用。在控制过程中，都要 经过投入、 转换、反馈、对比、纠正等基本
6、环节。如果缺少这些基本环节中的某一个，动态控制过程就不健全，就会降低控制的有效性。吕宁华在工程项目目标集成控制的研究【】在研究了集成管理和工程 项目目标管理的内涵之后，将“集成化”的思想和工程项目目标管理理论相结合，提出新的工程项目目标体系，不仅包括时间、 费用和质量，还包括各方满意度、环境协调性、可持续发展等目标，并将工程 项目集成目标提升到理性和哲学层次，揭示了工程项目目标集成的真正含义。刘洪海在建设项目目标控制系统集成管理研究【】提出了建 设项目目标集成管理的概念，并对建设项目目标集成管理系统进行了具体阐述。全生命周期集成管理是时间维度上的集成管理，而全要素集成管理是空间维度上的集成管理
7、。全要素包括进度，费用、质量、安全、环境、 风险、范 围等，但进度、费用、质量是三大根本目标，也是业主最关一凸，大基本目标， 对该三大目标进行集成管理，可以对项目的目标进行综合考虑，使项目的目标得到优化。（美）厄休特库恩在项目成本与进度综合控制【】一文中指出控制成本与进度的关键是要有在客户预算范围内平衡项目可交付成果的计划，并且要能够在适当的时间分配适当的资源，以确保按时将成果交付给客户。本文的研究路线和逻辑结构本文从企业工程建设项目管理的现状出发，指出企业工程建设项目管理在实践应用中存在的主要问题。系统地对工程建设目标管理体系及方法进行了比较深第章绪论入的剖析，从理论应用上解释了工程项目目标
8、管理工作中的主要技术手段；探讨了运用项目目标管理手段来提升企业工程建设项目管理能力及绩效的方法。第一章，绪论。指出企业工程建设项目管理存在的主要问题， 总结分析问题产生的根本原因，对本文的研究目的和研究意义进行了描述，同时给出了本文的基本内容和各章节的结构安排。第二章，工程项目管理概述。阐述现代项目管理理论体系及其应用。通 过对工程项目管理现状分析，提出企业推行和提升工程项目目标管理方法的必要性和迫切性。第三章，企业建设工程项目组织与管理。系 统论述企业工程建设项目管理的内容和要求，综合运用各种知识和资源，通 过计划、 组织 、协调、控制等活动，以达到工程项目的建设目标。第四章，企业建设工程项
9、目目标系统管理。以工程 项目目标系统管理为基本研究对象，综合运用了项目目标管理的基本方法，提出通过项目目标系统管理与控制的思想，实现“费用、进度、 质量三大目标的系统 管理。第五章，企业建设工程项目目标系统管理案例分析。以东莞令特电子有限公司新工厂建设工程为例，进行工程建设项目目标系统管理实证研究。第六章，结论与展望。简要总结本文通过工程建设项目目标管理思想来指导工程项目管理实践应用，并对今后的研究方向作出说明。第二章工程项目管理概述第二章工程项目管理概述工程项目管理理论体系工程项目管理知识体系目前正处于不断完善和发展的过程中，目前应用最为广泛的有以下几种：（，项目管理知识体系指南）是成立于年
10、的美国项目管理协会（）编写的，已成为美国项目管理的国家标准之一。（）是美国项目管理学会的简称，该组织成立于年，是从事项目管理学术研究的专业性组织，目前全世界拥有近万名会员。的会员由众多世界著名研究 员、学者、 顾问和世界著名公司的项目经理组成的，它致力于在全球范围内推广现代项目管理。在教育、会议、标准、出版和认证等方面也发起计划和活动，以提高现代项目管理专业的水准，多年持续对项目管理的研究已形成了独特理论和实践成果，因而已成为一个全球性的 项目管理知识与智囊中心。年，在全球所有认证考试中第一个通过考试国际认证 ，成 为全球权威的认证考试。中的许多标准、术语与管理方法与其保持兼容，这也是管理理念
11、得以良好推广的一个原因。（）是对 设 立的项目管理专业人士资格的称谓，正式认证制度自年开始，年，国家外国专家局培训中心与美国签署合作协议开始引 进和推广现代项目管理，目前全国已有近万多人通过了考试并获得了资格证书。同的项目管理理念一样 ，也在持续创新与改善之中，目前使用的最新版本是，它不仅是的最新理论标准体系，同时也影响着国际、国内各种项目管理学科的发展。第二章工程项目管理概述（，国际项目管理资质标准）是国际项目管理协会（）建立的知识体系，在年月日的会议上，确认了全球通用体系（）的概念，年发布了的最新版本。作为项目管理 资质与能力评估模型，建立在的方法论和道德伦理基础之上。国际项目管理协会的简
12、称是（），它是注册于瑞士的非营利性组织， 该组织成立于年，是国际上成立最早的项目管理专业组织，成员主要是各个国家的项目管理协会，目前成员有英、法、德、澳、中国等多个国家的组织，以及一些国际项目研究组织，正式出版物有国际项目管理杂志会刊， 该协会致力于全球现代项目管理推广和应用，并提供国际项目管理的专业资质认证（），认证的基准是国际项目管理专业资质标准（，简称），允 许各国参照的标准制定本国的项目认证标准。该认证体系分为四级， 级，高 级项目经理（）；级，项目经理（）；级，项目管理专家（）；和级， 项目管理专业人员（）。简介中国项目管理知识体系（）的研究工作始于年，是由中国优选法统筹法（双法）与
13、经济数学研究会项目管理研究委员会（）发起并组织实施的。成立了专家小组负责起草我国的项目管理知识体系，并于年月正式推出了 中国项目管理知识体系（）。是参照了美国项目管理学会的，结合中国的国情，在的和的基础上建立了起来的，在整个体系中较多地渗透着影子。以项目生命周期将项目划分为：概念（）、开发（）、实施（）及收尾（）四个阶段，在每一阶段分别阐述了的主要工作及其相应的知识内容，同时考虑到了项目管理过程中跨项目生命周期两个以上阶第二章工程项目管理概述段的公用知识及其所涉及的方法和工具。其主要特点是：（）以项目生命周期为主线， 对项目管理知识体系知 识进行模块式的划分与组织。（）参照美国项目管理学会的的
14、主要理论知识点，采用了模块式的组合结构。（）在一定程度上，体现 了中国项目管理特色，扩充了项目管理知识体系的内容，增加了对项目投资前期阶段知识内容和对项目后期评价，如项目建议书和可行性研究等。中内容的绝大部分取自于，但由于它是独立的模块化结构设计，大大降低了项目实施各过程间的联系，忽 视了各阶段之间的相互作用，使得整个知识体系显得不十分清晰。、知识体系比较尽管、和（）各自推出了理论体系和认证体系，但 总结 起来，三种理 论都是对实践的认识和总结，已成为国际认可的事实上的理论标准，在理论研究上始终处于领先地位，是综 合各国协会标准的基础上形成的，如美国、英国、瑞士、德国和法国等，更注重与会员国的
15、实践结合，而 还处于理论的成长期。项目管理的基本框架项目管理的理论因体系不同而有所差别，综合起来看，项目管理的理论框架可以用一个理念，二大环境，三重制约，四个 阶段，五个过程组，九大知识领域和个过程组以及利害关系者识别概述。一个理念：持续改善的理念，这一理念的思想基础是戴明循环（），由此才进一步产生了项目实施的五个过程组；二大环境：组织过程资产和企业环境因素；三重制约：认为，项目的时间、范 围和成本构成了项目管理的三重制约；四个阶段：从项目的生命周期看，项目管理经历了概念阶段（）、规划阶段（）、实施阶段（）和收尾阶段（），简称“”；五个过程组：启动过程组、规划过程组、 执行过程组、控制过程组和
16、收尾过第二章工程项目管理概述程组：九大知识领域：项目范围管理、项目时间管理、 项目成本管理、项目质量管理、项目人力资源管理、项目风险管理、 项目沟通管理、项目采购管理和项目综合管理；一个过程：个过程分属启动、规划、 执行、控制和收尾和九大知识领域。表列出了项目管理的主要过程【】【】。表项目管理过程、 过程组与知识领域图解（）启动规划执行监控收尾制定项目章程；指导与管监控项目工作；项目整体管理制定项目初步范围制定项目管理计划理项目执整体变更控制收尾说明书行范围规划；范围管理范围定义；范围核实；范围控制制作工作分解结构活动定义；活动排序；时间管理活动资源估算；进度控制活动持续时间估算；制定进度表成
17、本估算；成本管理成本控制成本预算质量管理质量规划质量保证质量控制人力人力资源规划团队组建；团队管理资源管理团队建设绩效报告；沟通管理沟通规划信息发布利害关系者管理风险管理规划：风险识别：风险管理定性分析；风险监控定量分析；风险应对计划采购规划：询价合同采购管理合同管理发包规划卖方选择收尾过程数个个个个个第二章工程项目管理概述不同的利害关系者会有着不同的要求和期望，项目的成功就是要满足利害关系者的要求，在一定的项目环境中，运用 组织的经验、技术、技能和能力， 综合运用九大知识领域达到项目成功的目的。项目管理的框架如图所示。组织过程资产鲫毗嘲，书照环境因豢广一一。一一侮：。：扭晔蜘：一一一一一一一
18、一一一一一一一一蓖用臀理豺蛔镑理成奉管理琏罡管理弘秽项目综台（集成）管理力瓷浮嚣理，辱正管理及隐管理粟孵管埋班鬈酞移阳图项目管理框架图从项目的实施角度看，首先是项目或赞助人从各自的组织战略或意愿出发，经过市场机会研究和预测，确定上马项目，并以合同或工作说明书的形式提供给项目实施组织，项目实施者据此起草项目章程，委派 项目经理， 调配组织资源，开始实施项目活动，在进行内外部环境分析后， 进入启动阶段， 这一阶段的主要成果是完成项目章程的确立过程，明确资源可用范围，产生初步范围说明书， 进而进入规划阶段，这是项目成功与否的关键阶段，主要成果是产生了项目管理计划，项目管理计划是指导项目如何进行的统领
19、性文件，完成了规划过程则进入项目执行阶段， 监控工作也随之开展，经过多次循环过程，进入项目收尾程序， 项目的收尾将最终的产品、服务或成果交付给顾客，而 组织在实施项目的过程中形成经验则汇集、充实组织的过程资产。三一主要一具和技术一。；、，。一第二章工程项目管理概述企业建设工程项目管理现状分析企业建设工程项目管理及其特点企业建设工程领域的项目管理为建设项目管理，它区别于社会项目管理、企业项目管理、政府项目管理等，是项目管理在建设工程领域的延伸与具体化。具体来讲，企业 建设项目管理是通过一定的组织形式，用系统工程的观点、理论与方法，对建设项目寿命期内的所有工作，进行计划、 组织 、协调与控制，以达
20、到保证工程质量、缩短工期、提高投资效益的一种管理活动。企业建设项目管理是管理学与项目管理学的综合体现，具有项目管理“一次性、过程性与 约束性”的基本特征；同时，企 业建设项目管理具有更高的“技术性、系统性与综合性”特征，它是技术与管理的结合，是工程科学、管理科学、信息科学，以及社会科学的交叉与应用；第三，企 业建设项目管理具有更多的“多样性、复杂性与创新性”特性，企业建设项目的普遍与差异，建设工程理论与实践的双重要求，建设管理实际中社会与人观念的变化，都需要企业建设项目管理必须建立自己独特的管理理论、模式与方法。我国现代企业建设工程项目管理现状从我国建设项目管理的历史过程可以看出，我国建设项目
21、管理仍处在业主自主管理模式与学习国际项目管理技术相混杂时期，存在的问题显而易见【】：第一，没有或缺乏具有一定水平的自始至终贯穿项目建设全过程的项目管理企业。“项目上马建班子，项目完工散摊子的现象十分普遍，使建设项目管理一直在低水平重复。第二，建设项目管理体系不健全。缺乏全国性的 专业组织，或工程 项目管理的组织体系也不健全。第三，缺乏高素质的建设工程项目管理人才。由于工程项目管理在国内推广的时间还不长，具有组织大型工程管理经验，能按照国际工程项目管理模式、程序、方法和标准进行管理，熟悉工程管理软件等技术的高级工程管理人员十分匾乏。第四，建设工程 项目管理技术落后。 现代化的工程项目管理是一个大
22、系统，各系统之间有很强的关联性，但实际工程项目管理过程中，能应用计算机技术进行集成管理的太少。第二章工程项目管理概述我国企业建设项目管理的现实挑战是：每年进行的企业大型建设项目数以万计，建设资金数以千亿计，从事建 设项目管理事业的人员数百万；许多不懂或不精通项目管理人员正在管理几百万到数十亿人民币的项目；现代项目管理思想、方法和组织在许多企业尚未建立， 项目管理工具很少应用；严重拖期、超支普遍，重大事故频繁发生；国外企业建设工程项目状况分析（美国项目管理协会成员），年对位工作人 员按三个项目目标调查：最近参与的项目费用执行情况：严重费用超支一定程度费用超支完全按预算执行一定程度费用节余大量费用
23、节余最近参与的项目满足预期规范程度相差甚远者完全达到规范要求实际执行超出规范要求最近参与的项目满足进度要求程度严重拖期一定程度拖期按时完成一定程度提前大量提前）项目出现问题 的常见原因组织方面出现问题对需求缺乏管理缺乏计划和控制估算错误上述调查数据更直接地反映了在国外先进地区加强建设工程项目管理也是极其重要的。第三章企业建设工程项目组织与管理第三章企业建设工程项目组织与管理企业工程项目建设周期及阶段通常，工程项目建设周期可划分为四个阶段：工程项目策划和决策阶段，工程项目准备阶段，工程项目竣工验收和总结评价阶段】图工程项目建设周期与阶段划分第三章企业建设工程项目组织与管理图例说明：工程项目阶段提
24、出项目概念可行性研究报告项目决策图纸交付，开始开工项目竣工试生产，验收合格。设施完全投入使用项目策划决策阶段项目准备阶段项 目实施阶段项目竣工验收和总结评价阶段工程项目建设任务及可交付性成果（）工程项目建 设各个阶段都有明确的任 务和工作内容，以各种重要可交付性成果（）为 任务完成的标志，主要任务及可交付性成果包括：工程项目策划和决策阶段：这一阶段主要进行项目的前期工作，包括：项目投资机会研究、初步可行性研究、可行性研究、项目评估及决策等。此阶段的主要任务是对工程项目投资的必要性、可能性、可行性，以及为什么要投资、何时投资、如何实施等重大问题， 进行科学论证和多方案比较。投 资决策是投资者最为
25、重视的，因为它对工程项目的长远经济效益和战略方向起着决定性的作用。工程项目准备阶段：此阶段的主要工作包括：工程项目的初步设计和施工图设计，工程项目征地及建设条件的准备， 设备、工程招标及承包商的选定、签订承包合同。本阶段是战略决策的具体化，它在很大程度上决定了工程项目实施的成败及能否高效率地达到预期目标。工程项目实施阶段：此阶段的主要工作是通过施工，在规定的范围、工期、费用、质量内，按设计要求高效率地实现工程项目目标。本 阶段在工程建设周期中工作量最大，投入的人力、物力和财力最多，工程项目管理的难度也最大。二第三章企业建设工程项目组织与管理工程项目竣工验收和总结评价阶段：此阶段应完成工程项目的
26、联动试车、试生产、竣工验收和总结评价。 项目后评价是指对已经完成的项目建设目标、 执行过程、效益、作用和影响所 进行的系统地、客观的分析。它通过对项目实施过程、结果及其影响进行调查研究和全面系统回顾，与 项目决策时确定的目标以及技术、经济、环境、社会指标进 行对比，找出差别和变化，分析原因，总结经验，吸取教训，得到启示，提出对 策建议，通过信息反馈，改善投资管理和决策，达到提高投资效益的目的。（）企业工程建 设项目的参与方在项目的生命期中，由不同的参与者承担不同的工作任务，这些任务属于整个建设项目的不同阶段。大型复杂的项目往往有多方面的人参与，例如业主、投资方、贷款方、承包人、供货商、建筑设计
27、师、 监理工程师、咨 询顾问等。他们往往通过合同和协议联系在一起，共同参与项目。各参与者的工作任务都符合项目的定义，各参与者都将自己的工作任务称为“项目”，都要进行项目管理，都有自己的项目管理组织。项目管理的一个主要任务就是识别和分析各参与方应在什么时候、以什么样的方式参与到项目中来，他们的需求和期望是什么。 传统的建设工程将主要项目参与方分为：业主、设计方、咨询方、施工承包商、专业分包商、材料供应商、设备制造商、运营方、项目其他参与方。（）企业工程建 设项目利益相关者还有一些个人和组织，其利益受项目的影响，同 时他们的行为也会影响到项目的输出。这类个人和组织被称为利益相关者或项目干系人。除了
28、直接参与项目活动的参与者外，项目利益相关者还可能包括政府的有关部门、社区公众、市场中潜在的竞争对手和合作伙伴等。项目的不同利益相关者对项目有不同的期望和需求，他们关注的问题往往各不相同。例如，业主可能更关心 项目进度，设计人员则更注重技术方面，在项目过程中，应清楚存在那些项目利益相关者，他 们各自的需求和期望是什么， 对于项目管理者来说非常重要。只有这样，才能 对利益相关者的需求和期望进行管理并施加影响，调动其积极因素，化解其消极因素，确保项目的成功。项目阶段的划分，并不意味着这些阶段之间相互独立，恰恰相反，每一个阶段与其上游及下游阶段之间存在本质上的相互联系。项目的每一个阶段都以它的某种可交
29、付性成果的完成为标志。前一阶段的可交付性成果通常经批准后才能作为输入，开始下一阶段的工作。例如，可行性研究报告批准后才能开始规划与设计和阶段。同时上游工作应充分考虑到对下游工作的影响，如设计阶段应考虑到第三章企业建设工程项目组织与管理施工的可行性、运行的可操作性以及维护的经济性等。因此，下游活动的知识和经验积累有重要意义，会对项目的再一次循环提供参考依据。建设项目管理的类型划分建设项目各参与方的工作性质、任务和利益不同，形成不同类型的项目管理。（）投资者的项 目管理投资者的目的不仅是完成项目建设，交付运营，更重要的是通过运营收回投资与获得预期的投资回报。投资者通常不具体管理项目的实施，它只对项
30、目投资计划与规模、建设管理模式等宏观问题进行决策，具体的项目管理往往委托业主或项目管理公司进行管理。（）业主的项目管理（）业主以项目所有者的身份，是项目管理的主体，位居 项目管理的高层。其承担项目管理的任务从前期策划、可行性研究等一直延伸到运营阶段。有的任务是从项目立项到项目交付运营的项目建设过程。但一般对大型项目而言，业主对项目的管理从项目的构思开始直到项目生命周期结束。其间，项目业主要对项目管理模式、项目的实施者、项目重大技术、设计与计划、实施过程中的重大决策问题进行管理。（）项目管理公司的 项目管理（）项目管理公司受业主委托，提供项目管理服务，包括合同管理、投资管理、质量管理、进度控制、
31、信息管理，协调与业主签定合同的的设计单位、建设承包商、供应商的关系，并为业主承担项目实施中的事务性管理工作和决策咨询工作。（）承建商的项 目管理承建商的项目管理包括设计方项目管理（）、施工方项目管理（）、供货方项目管理（）。其中施工方项目管理包括施工 总承包方与施工分包方。承建商的项目管理有时是建设项目总承包，分成两种：设计、施工总承包；设计、采购、施工总承包。建设项 目总承包方作为项目建设 的一个参与方，其项目管理主要服务于项目的利益和建设项目承包方本身的利益，管理工作涉及项目实施阶段的全过程。（）政府对项目的管理政府对工程项目的管理是指政府有关部门履行社会管理职能，依据法规对项目提供服务与
32、监督。其目的是维护社会公众利益，是 项目符合国家对建设项目的第三章企业建设工程项目组织与管理宏观控制要求。主要内容包括对项目的立项审查与批准，建设规划设计许可与批准，涉及环保、公共安全、消防方面的审批，建设项目质量、市场行为的监督等。企业建设工程项目组织企业建设工程项目管理组织建立步骤（）确定合理的项目目标根据企业工程建设的实际需要，确定一个合理、科学的项目目标至关重要，它是项目工作开展得基础，同样也是确定组织结构形式与机构的重要基础。（）确定项目工作内容在确定合理项目目标的同时，项目工作内容也要得到相应的确认，这将使项目工作更具有针对性。确定项目具体工作内容，一般 围绕项目工作目标与任务分解
33、进行，从而使项目工作内容系统化。（）确定组织目 标和组织工作内容需要明确组织目标和组织工作内容，有些项目目标和工作内容可能是由公司内部其他部门协作完成的。）组织结构设计根据项目的特点和项目内外环境因素，选择一种适合项目工作开展得管理组织结构形式，并完成组织结构的设计，具体工作包括：组织结构形式、组织层次、各层次的组织单元、相互关系框架等。（）工作岗位与工作 职责确定工作岗位的的确定原则是以事定位，要求岗位的确定能满足项目组织目标的要求。岗位的划分要有相对的独立性，同 时还要考虑合理性与完成的可能性等。各岗位工作职责的确定原则是能满足工作内容的需要，并做到权责一致。（）人员配置以事设岗、以 岗定
34、人是项目组织机构设置中的一项重要原则。（）工作流程与信息流程组织结构确定后，大的工作流程基本明确。具体的工作流程与相互之间的信息流程需要在工作岗位与工作职责明确后才能确定。工作流程与信息流程要书面化，取得团队 内部的认知，并得以实施。第三章企业建设工程项目组织与管理企业建设工程项目管理组织结构的基本形式企业建设工程项目组织结构多采用项目式和矩阵式组织结构。企业 建设工程 项目式组织结构图企业建设工程项目式组织结构图项目式组织结构的优点：（）项目经理是真正意 义上的 项目负责人。 项目经理对项目及公司负责，团队成员对项目经理负责，项目经理可以调动团队内外各种有利因素。（）团队成员工作目 标比较单
35、 一。 团队成员专注于项目建设，不受其他职能部门工作干扰。（）项目管理层 次相对简单 ，使 项目管理的决策速度变得快捷起来。（）项目管理指令一致。命令主要来自于项目经理，团队成员避免了多头领导、无所适从的情况。（）项目管理相 对简单，使项目成本、质量及进度等控制更加容易进行。（）项目团队内部容易沟通。项目式组织结构的优点：第三章企业建设工程项目组织与管理（）由于项目管理 组织的独立性，使项目组织产生小团体观念，在人力资源与物质资源上出现“囤积”的思想，造成资源浪费。（）项目团队与公司之 间的沟通基本上依靠 项目经理，容易出现沟通不够和交流不充分的问题。（）项目团队成 员在项目后期没有 归属感。
36、需要考 虑项目结束后工作的安排问题。企业 建设工程 项目矩阵式组织结构图企业建设工程项目矩阵式组织结构图矩阵式组织结构的优点：（）团队的工作目 标与任务 比较明确，有 专人负责项目的工作。（）团队成员无后 顾之忧，项目工作结束时，不必为将来的工作分心。（）各职能部门 可根据自己部 门的资源与任务情况来调 整、安排 资源力量，提高资源利用率。（）提高了工作效率与反应 速度。第三章企业建设工程项目组织与管理矩阵式组织结构的优点：（）项目管理权 力平衡困难 。矩 阵式组织结构中项目管理的权力需要在项目经理与职能部门之间平衡，在实际工作中较难实现。（）信息回路比较复杂，容易出现交流、沟通不够的问题。（
37、）项目成员处 于多头领导 状态，容易造成指令矛盾、行动无所适从的问题。第四章企业建设工程项目目标系统管理第四章企业建设工程项目目标系统管理企业建设建设工程项目的目标要素系统管理就是把整个项目的工作任务和目标作为一个完整的系统加以统筹、控制。目 标的系统管理包括两个方面：一方面首先确定工程项目总目标，采用工作分解结构（，）方法将总目标层层分解成若干个子目标和可执行目标，将它们落实到工程建设项目建设周期的各个阶段和各个负责人，并建立由上而下，由整体到局部的目标控制系统。另一方面，要做好整个系 统中各类目标（如质量目标、进度目标和费用目标）的协调平衡和各分目标的衔接和协作工作，使整个系统步调一致、有
38、序进行，从而保证总目标的实现。目标系统管理目标管理的产生与发展趋势目标管理（，）是世纪年代中期出现于美国，以泰勒的科学管理和行为科学理论（特别是其中的参与管理）为基础形成的一套管理制度和方法。美国著名管理学家德鲁克在管理实践一书中，首先提出“目标管理与自我控制”的主张，随后在管理任务、责任、实践一书中对此作了进一步阐述。德鲁克认为，并不是有了工作才有目标，而是相反，有了目标才能确定每个人的工作。所以“企业的使命和任务，必须转化为目标”，如果一个领域没有目标， 这个领域的工作必然被忽视。因此管理者 应该通过目标对下级进行管理，当组织高层管理者确定了组织目标后，必须对其进行有效分解，转变成各部门以
39、及各个人的分目标，管理者根据分目标的完成情况对下级进行考核、评价和奖惩。德鲁克认为，如果一个 领域没有特定的目 标，这个领域必然会被忽视。如果没有方向一致的分目标指示每个人的工作，则企业的规模越大，人员越多，专业分工越细，发生冲突和浪费的可能性就越大。企业每个管理人员和工人的分目标就是企业总目标对他的要求，同时也是员工对企业总目标的贡献。只有完成每一个目标，企 业总目标才有完成的希望，而分目标又是各级领导人员对下属人员进行考核的主要依据。德克还认为，目标管理的最大优点在于它能使人们用自我控制的管理来代替受他人支配的管理，激发人们发挥最大的能第四章企业建设工程项目目标系统管理力把事情做好。自德鲁
40、克之后，目标管理方面的著述和实证研究颇多，而 这一管理制度和方法也逐渐被管理者作为管理技术之一应用到管理实践中。目标管理在美国实行多年，他带来的好处和他的缺点也相应的展现出来了。目标管理逐渐向精细化管理延伸，我们可以通过日本和美国的管理上看到目标管理理论的发展趋势。年代，统计过程控制学及其人群关系运动在美国消失。美国采用目标管理绩效考核。戴明给日本产业领袖授课，日本开始进行全面质量控制，日本设立戴明奖（日本最高质量管理奖）。年代，美国继续采用目标管理。戴明继续给日本产业领袖咨询和授课。日本经济繁荣。美国 渐失市场。年代，汽车、家电、 钢铁等所有日本产业参与竞争的行 业，美国企业不是被压得喘不过气来，就是被迫退出了行业竞争。年代，日本 经济萧条。目标管理在美国消失，美国产业仍重视质量管理， 强调领导力企业文化，以及从丰田管理体系改进而来的精益化制造、工程管理，美国工业重新站了起来
