1、天津大学硕士学位论文企业全面预算管理研究姓名：岳增光申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：刘立秋20090201摘要摘要在市场经济条件下，企业之间的竞争愈发激烈。如何提高企业的管理水平，提高企业的竞争力，成为许多理论与实践工作者研究的课题。目前，许多大型企业集团选择实施全面预算管理做为企业的管理手段，但有些并不完全是真正意义上的全面预算管理，且在实施过程中存在许多不足。笔者目前在山东省一国有大型公司（以下简称集团）从事财务工作，集 团自年开始实行全面预算管理，且取得了较好的管理效果；同时因工作关系，笔者年参与了山东省管企业实施全面预算管理的情况调研分析，对全面预算管理有较为系统的认识。为此
2、，笔者选择全面预算管理作为研究的内容。论文首先阐明了全面预算管理的概念，指出了目前实施全面预算管理的意义和不足；然后主要讨论了全面预算管理内容、功能等全面预算管理的基本理论及战略管理、企业绩效考核，阐述了全面预算管理与战略管理、企业绩效考核的关系；第三部分根据对山东省管企业实施全面预算管理的调研情况，有针对性地选择了潍坊柴油机厂、兖矿集团、山 东高速、淄 矿集团四家山 东省管企业，对他们实施全面预算管理采取的措施、特点、取得的成效等实际情况进行了分析，认为企业推行全面预算管理，既是政府统一推动、 统一要求的结果，更是企 业自身发展、加强管理的需要，总结出他们实施全面预算管理取得较好效果的原因是
3、构建了企业全面预算管理模式。接着论述了如何构建企业全面预算管理模式，指出构建全面预算管理模式的指导理念是“以公司战略为导向，以预测和规划为核心”。然后从全面预算管理的目标规划、组织模式、 编制程序及方法、预算控制等方面做了的阐述；同时为保证全面预算管理不流于形式，从实施角度重点分析了预算控制的模式、权变选择、基本方法等。本文在第五部分用大量的图表结合文字分析对全面预算管理模式在集团的具体应用进行了探讨，论述了集 团构建的全面预算管理体系以及在实施全面预算管理过程中所作的大量有益探索，同时，笔者针对集团在实施全面预算管理过程中的一些不足，提出了如何完善和强化其全面预算管理的构想。文章最后阐述了知
4、识经济时代企业全面预算管理的新变化，针对传统全面预算管理存的在问题，提出在全面预算管理编制方法中使用影子预算、编制及控制手段要注重预算管理的信息化以及使用经济增加值替代部分传统考核指标的思路。关键词：全面预算管理全面预算管理模式影子预算经济增加值，”，”，：，独创性声明本人声明所呈交的学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得苤鲞盘堂或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签名：刎签字目期：矿
5、年夕月日学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解苤奎盘堂有关保留、使用学位论文的规定。特授权鑫盗态堂可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或 扫描等复制手段保存、 汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）学位论文作者签名例导师签名：庆，己犯签字日期：忉年。月硝日 签字日期：多一年三月瑶日第一章全面预算管理概述第一章全面预算管理概述预算管理的起源与发展预算管理的起源“预算”一词是英语“ ”的中译，“” 一词来自于中世纪英语“”，意为皮袋子或背包。英王的司库官携带着一只装有说明国王财政需求文
6、件的袋子，这个袋子被叫做“ ”。随着时间的迁移，那些文件和用来编制并实行文件的体系被叫做预算或预算过程（）。英国近代史就是一部国王和国会为争夺对国家控制权的历史，而对预算权的争夺则是双方斗争的焦点。通过国会和国王对预算控制的漫长的斗争，英国财政逐渐从皇家财政转变成国家财政。世纪的英国采取年度预算的形式来管理国家的财政，主要是为了达到如下两个目的：（）制约国王向臣民征税的权 力；（）更有效地控制政府官员对资金的使用。预算管理的发展在世纪年代之前的很长的一段时间内，英国采取由“拨款审计处”审查政府财务帐目的制度，来控制官员的支出行为。但是，这个制度被证明是不充分、不适当的。拨款审计处的职责是每年审
7、查政府各部门的帐目。但是，拨款审计处把这个任务交给了一般政府职员，后者做的只是会计上对帐，而没有审查官员在完成支出是可能出现的收受贿赂回扣等行为，结果导致财务欺骗现象严重。这种情况在威廉皮特出任首相时期（一）得到一定程度上的纠正。皮特废除了拨款审计处，取而代之的是一个由人组成的委员会，后者具有审计政府各个部门帐目的权力。最后，年度 预算制度的确立，把审核行政部门开支是否合法合理的权力，从行政部门转移到国会，大大提高了审计的权威和公平。然而，用预算控制行政部门官员的行为的制度的引入，并没有起到立竿见影的效果。到年，随着内阁必须为预算执行负责的制度建立， 预算作为控制政府官员行为的工具，方才显示出
8、它的威力。到年，随着使国会 变成真正的代 议部门的改革法的通过，预算作为控制政府官员行政行为的工具，才完全发挥其作用。官员及其执掌的部门的开支被严格限制在预算规定的范围内，而官员们的收入也受到严格的审计。第一章全面预算管理概述在世纪，英国的预算主要是为了配合政府部门控制开支的需要，属于公共预算，其还缺乏一套科学管理的方法。第一次世界大战后， 经济衰退给美国许多现代工商企业带来了毁灭性的影响，需求量持续下降，几乎没有一家公司具备当需求发生变化时能迅速调整其产品流量的能力。但一些大公司如通用汽车公司、杜邦公司、通用电气公司等 对这次危机作出了反应，发展了一套能够按照仔细预测而得到的需要量来规定和调
9、整其产品流盘的方法。以通用汽车公司为例，他们根据预测得到的市场需求量来决定产品产量、原材料采购数量、劳力等，并根据上述预测来分配资源，这就是初步形成的预算管理。在世纪初，泰 罗（）创建了“科学管理”学说，促进了美国企业管理水平的提高，随着标准成本制度的出现，在企业内部推行预算管理有了可靠的基础， 对科学管理原理的探讨研究也促使了企业预算管理理论的进一步发展。年麦西金出版了预算控制一书，将预算管理理论及方法从控制的角度上进行了详细的介绍，该书的出版标志着企业预算管理理论开始形成。自世纪年代至年代，企业预算管理先后受到会计理论及其他管理思想发展的影响，在管理方法、管理理论上得到一定的发展。世纪年代
10、，零基预算在西方国家兴起，它的产生使预算管理在理论和方法上都有了新的发展。进入世纪年代后，企业预算管理趋于成熟和定性，成为西方现代企业的一种重要管理方法。随着社会生产力水平的飞速发展、社会生产组织形式多样化和日趋激烈的市场竞争，企业为了提高自身的竞争能力和抵御风险，不断地深化预算管理的职能、作用与范围，到世 纪中晚期又出现了全面预算管理这种全新的现代企业管理模式。如今，预算管理已成为西方企业管理的基本范畴，美国几乎所有的大型公司都运用过这一管理方法，在中国的部分大型企业也开始采用全面预算的管理方法。全面预算管理的概念及特点全面预算管理的基本概念对于现代企业预算，存在着多种表达方式，本文主要列举
11、几种有代表性的定义。美国的管理学家德克斯塔（）等人将企业预算定义为“预算就是用金额表示的综合的活动计划，是用金额表示经营管理者在将来特定期间及目的的正式计算书（，） ”；而卡普兰德（）等人则将预算定义为“将特定的活动方案以计算数字表示的正式活动计划，并明显表示企业目的及其达成手段（，）”。这两位学者对预算都解释为正式的活动计划。以上的定 义都还局限于预算的本身，仅指一种计划的文书。安越咨询公司在全面预算管理与控制中将全面预算管理表述为：全面预第一章全面预算管理概述算管理是指企业在战略目标的指导下，对未来的经营活动和相应财务结果进行充分、全面的预测和筹划，并通过对执行过程的监控，将 实际 完成情
12、况与预算目标不断对照和分析，从而及时指导经营活动的改善和调整，以帮助管理者更加有效地管理企业和最大程度地实现战略目标。全面预算管理需要充分的双向沟通以及所有相关部门的参与。管理学家一书中将全面预算定义为：“全面预算是一种由一个独立的主体以财务数字表达对未来某一特定时期的预测，包括组织主要财务收支的整体的经营计划，也是组织执行的书面准则”。其要义阐述如下：（）企业全面预算管理是为企业既定的战略目标服务的，或者说是战略实施的支撑体系；公司没有战略，也无所谓全面预算。（）实施对象为公司内外部的资源，这些资源一般需要满足三个条件：能为企业所控制、能为企业带来经济利益、能用货币计量。（） 预算管理需要实
13、施一系列管理控制活动。实施这些活动主体一般分为三种：投资人、各级经营者和财务或审计部门。安达信公司“全球最佳实物数据库”中的定义：“预算是一种系统的方法，用来分配企业的财务、实物及人力等资源，已实现企业既定的战略目标，企 业可以通过预算来监控战略目标的实施劲度，有助于控制开支，并预测 企业的现金流量和利润”。上述三种定义阐述的重点在于：预算本身并不是最终的目的更多的是充当一种在公司战略与绩效之间联系的工具。本文侧重于后面的观点，认为预算管理是在量化分配企业资源的基础上，主要用于衡量与监控企业及各部门的经营绩效，以确保最终实现公司战略目标的企业管理机制。全面预算管理通过分散权责，集中 监督促进企
14、业资源有效配置， 实现企业战略目标、提高生产效率。全面预算管理的特点全面预算管理具有如下特点：全面预算管理的核心在于“全面”二字，具有全员、全额、全程、全面等特点。全员 性，是指预算过程的全员参与。有两 层含义，一是指“预算目标”的层层分解，所谓“千斤重担众人挑，人人头上有指标”，每个参与者都要学会算账，建立“先算后干”的成本效益意识。全员的另一层意思是指企业资源在各部门之间的一个协调和科学配置的过程。通过各个部门对预算制定过程的参与，把各部门的作业计划和企业资源通过透明的程序进行配比，达到资源的有效配置和利用。全面预算管理是一种涉及企业内部权责利关系的制度安排，它不是某一部门的事，而需要上下
15、配合、全员参与。全额 性，指预算金额的总体性，不 仅包括财务预算，也包括业务预算、作业预算、投资及固定资产等资本预算和资金预算等。在具体体现形式上，不 仅包第一章全面预算管理概述括资产负债表、利润表、现金流量表， 还包括投资及固定 资产购置明细表、项目退出明细表、融资明细表等多种表现形式。全程性，指预算管理的全程化，不能 仅停留在预算指 标的设定、 预算的编制与下达上，更重要的是要通过预算的执行和监控、分析和调整、考核与 评价，真正发挥预算管理的权威性和对经营活动的指导作用。这就要求企业必须建立有效的管理会计系统，反映并纠正预算执行过程中的偏差，通过预算的考核与评价制度，有效地激励预算责任主体
16、达到预算目标。全面性，全面预算指集生产经营预算、作 业基础预算、成本费用预算、投资及固定资产等资本预算、资金预算、目 标利润预算以及战略预算于一体的综合性预算体系，预算内容涉及财务与非财务、 货币与非货币的各个方面。目标 性。全面预算管理的目标明确，除目 标利润外，企业的资本结构、股东权益、债权人的利益等也须得到体现。指令性。全面预算管理一般由预算委员会负责， 预算一 经确定，除非客 观影响因素发生重大变化，导致预算无法执行或难以完全执行外，一般不轻易调整；即使非得调整，也必须履行严格的审批程序，以保 证预算的严肃性。实施全面预算管理的意义及存在的问题实施全面预算管理的意义，一个企业是否适用全
17、面预算管理，由该企业的规模及管理水平等决定。对于规模比较小的企业来说，实施全面预算管理的意义不大。举个例子来说，两三个人在一块演奏乐器，在一起简单排联沟通一下就会取得较好的配合效果；而对于一个大型的音乐团队演奏，必须有一个统一的指挥。一个大企业就象一个大型的音乐演奏团队，需要有规划及统一的指挥，目前 实施全面预算管理是解决该问题的方法，且在很多企业已经取得不错的效果。而一个企业的管理水平亦制约着预算实施的效果，有些企业执行预算的效果与预期差距较大的一个主要原因就是企业的管理水平达不到预算的要求，导致预算不能或部分不能甚至不想执行，是预算管理流于形式。企业实施全面预算管理的意义体现在以下几个方面
18、：全面预算管理从企 业的战略目标出发，一开始就以公司所有部门全部业务为基础，合理确定业务项目内容及实施方案对策，从而产生相应的财务预算， 测算所有业务活动最终产生的经营效果。所以说全面预算管理从理论方法上确定了预算方案的准确性，这就是越来越多企业采用全面预算管理的根本原因。预 算使公司的战略目标得到细化，落实到最基本的单元，使总目标的实现建立在可靠可行的基础之上，降低了经营风险和财务风险。象集团最关键的第一章全面预算管理概述的是资金流，控制的好坏直接决定着经营目标的实现与否。因此运用预算管理对资金运用进行事前预测、事中控制、事后考核成 为必然。预 算量化的过程，是将操作规范、工作 过程分解的过
19、 程、数量化的 过程，与管理工作精细化、标准化相辅相成， 组成一个有效的管理体系。企 业管理中，从管理制度、操作规范方面，具有定性的含义，而 预算则 是定量的约束，通过定性、定量两个体系的融合，可以极大地促进各个机制的有效运行。预 算管理是一个系统管理，包括全额、全 员、全 过程，是对企业的所有资源、所有活动进行整合，因此通过预算的运作和管理，能够充分发挥系统的效益。在大型企业，全面预算可以统帅强大的现金流、物 资流和复杂的法人治理结构，起着汇融这些庞杂支节的干流作用和科学的导向作用，促使企业从粗放型向集约型的转变，并使关注的重点延伸到经营过程和资本资产的运作过程，也促使企业从原始的、经验的、
20、人为的管理，向科学化、精细化、 标准化管理过渡。预 算既然是全员的活动，预算主体就包括上层、中 层 及所有员工， 预算编制、执行的过程，既涉及到责任部门，又延伸 细化到每一个 岗位（职工），形成了一个完整严密的预算体系，通过预算体系的效能，激 发全体员工主动参与意识，调动全体员工昂扬向上的精神、创新求变的意念，才是我们企业凝聚力之所在，发展动力之所在。预 算管理的关键环节是各个责任预算部门，充分发挥部门主管的主观能动性，对其个人的成长和公司的发展将起到事半功倍的效果。部门主管处于承上启下的地位，以怎样的状态面对、操作，对预算管理的最终效果是决定性的。有效的预算管理，实际上也意味着管理职权的下移
21、，一个部门就是一个授权经营单位，部门主管以统领全局的角度，积极的、主 动的、有效的在授权范围内经营，与被动的、保守的、敷衍的工作，效果是不可比拟的。同时也促使个人向成为优秀的企业管理者迈进了一步，为超越自我、自由 发展创造良好的氛围。象 销售工作具有很强的挑战性、创新性，它直接面对市场，主 动培养锻炼 自己的竞争意识、超前意识、适应市场的悟性，树立敢于突破的观念，就一定能成为一个优秀的人才，在策略的实用、技巧的灵活、目 标的挑战、理念的新颖等方面，要敢想敢干，这也是公司领导要求、鼓励的方向。一任何一个企业都想做大、做强，解决决策 层和执行层 的权限划分、 职责定位致关重要，为此，实行全面预算管
22、理成为必然。 预算的有效 实施，决策层领导根据正常的和非正常的支出、预算内的和预算外的支出，从大量的日常管理、审批中解脱出来，拿出主要精力来研究处理公司全局的发展、规划等战略性的问题，捕捉企业发展的机会；同时通过预算管理对下层的业务运作，可以进行全过程的、动态的监控。作为执行管理层能够按照授权范围、目 标，有效地、自主地发挥，第一章全面预算管理概述创造出更好的业绩，同时，也有利于上层领导及时、清晰地考核评价自己的业务成果。预 算管理体系与会计核算系统的有机结合，可以及时、准确地反映出预算执行偏差，更有效地发挥预算控制的职能。 预算体系与会计核算系统的一致，可以通过日常的会计核算信息，随时掌握监
23、控预算的流程，迅速地纠偏防错，从而使预算管理的全面实施成为可能。实施全面预算管理存在的问题目前很多企业虽然实行了预算管理，但并不完全是真正意义上的全面预算管理，并且在实施过程中还存在着一些问题，主要体 现在以下几个方面：对 全面 预算管理的 认识亟待深化，对全面预算的认识还存在一定的误区，主要表现在：（）将 预算与预测 混淆。不少企 业认为预算与预测没有什么两样，只需要把企业的主要领导及相关人员召集起来，估计出个大致的数就可以了。（）将预算与财务计划混淆。不少企业认为预算只不过是由财务人员在去年财务计划的基础上，根据企业的新情况，把数字做一些改 动，然后编制预计的资产负债表、利润表、现金流量表
24、等财务报表就可以了。（）预算管理缺乏战略指导。不少企业把预算管理和企业发展战略相互割裂，仅将预算管理当作控制费用的工具，在实际中造成预算偏离发展战略的结果。（）预算是经营管理部门或财务部的业务；完成了年度经营预算的编制，就基本实行了全面预算管理。事实上，年度 预算与实际或多或少存在偏差，许多业务还应进一步细分，必须进行月度全面预算管理，以确保完成年度预算。组织结构与 预算管理不协调。相关调查显示，在 实施全面 预算管理的企业中，近的企业根本没有预算管理机构或流于形式，超过的企业没有设立独立的预算部门，大多数由财务部门兼任。事 实表明，缺少专门的预算管理机构不利于为编制预算提供充分的信息，也不利
25、于预算执行过程中信息的反馈和有效监控。由财务部门等来实行全面预算管理， 则显得权威性不够，不能有效 协调各部门的工作。因此，大多数企 业的全面预算管理工作随意性大，基础管理制度不健全。预 算管理水平有待提升。我国企业大多只重视以资金预算及利润预算为主的财务预算，覆盖面不足。即使在 财务预算中大都也只编制管理费用预算和销售预算，而编制预计资产负债表、投 资收益预算、 现金流量 预算、资本支出预算的企业较少。不少企业的预算一调再调，表明其 预算方案的质量并不尽如人意，主要因为预算编制方法比较落后或运用不当。实际上，全面预算不仅包括财务预算，还包括非财务预算：不仅包括货币预算，还包括非货币预算。只有
26、预算编制涵盖第一章全面预算管理概述范围全面了，预算才有可操作性。预 算 约束软 化现象严重。我国不少企业对预算执行监控不力，不能保证预算执行的质量和预算控制的效果。对预算的调整也比较随意，缺乏足够的根据和规范的程序，使得预算管理的权威性不高，控制力减小，预算约束软化的现象十分突出。目前在已实行预算管理的企业中， 较普遍地存在着考核不力的现象，具体表现是考核部门不明确，考核内容不具体，考核不能形成制度化，考核标准随意性强，致使预算考核不能保证企业预算管理体系的全面实施。企业 的预算缺乏企 业战略的明确指导，使预算管理难以取得预期的效果。部分企业的预算不与企业的战略规划相匹配，仅局限于当期的费用考
27、核、资金控制等，因此，许多企业实施预 算管理的效果并不理想。本论文研究的目的在于指出：我们面临的主要问题是首先是如何在企业中强化、普及全面预算管理观念，如何解决预算管理理论与企业的实践相结合的问题，尤其是如何通过全面预算管理机制建立起有效的约束和激励机制，使预算管理真正成为实施公司战略，提高企业效率，降低企 业非系统风险， 实现企业价值最大化的重要工具。本文共分六部分阐述上述观点，第一部分首先阐明了全面预算管理的概念，指出了目前实施全面预算管理的意义和不足；第二部分主要讨论了全面预算管理内容、功能及战略管理、 绩效考核等全面预算管理有关的基本理论；第三部分有针对性地选择了山东部分省管企业，包括
28、潍坊柴油机厂、兖矿集团、山东高速、淄矿集团，对上述四个单位实施全面预算管理的实际情况进行了分析；第四部分论述了如何构建企业全面预算管理模式，指出构建全面预算管理模式的指导理念是“以公司战略为导向，以预测和规划为核心”。然后从全面预算管理的组织模式、编制程序、目标规划以及预算控制，做出了全面的阐述。接着，本文在第五部分用大量的图表数据结合文字分析对全面预算管理模式在集团的具体应用进行了探讨，论述了集团在实施全面预算管理过程中所作出的大量有益的探索，同时，针对集团 全面预算管理的一些不足，提出了如何完善和 强化其全面预算管理的构想。文章在最后一部分阐述了知识经济时代企业全面预算管理的新变化，分别论
29、述了当前全面预算管理的影子预算、信息化、以及经济增加值在预算考评中的运用等三个问题。第二章全面预算管理的基本理论第二章全面预算管理的基本理论全面预算管理的目标预算管理的目标所要解决的是企业进行预算管理所要达到的目的是什么。现代企业预算管理理论认为，预算管理的目标是通过规划和控制包括财务资源和非财务资源在内的企业资源来提高组织的绩效。近几年，管理会计的发展促进了预算管理目标的进一步提升，那就是，通 过有效地利用资源，通过关注顾客价值、股东价值及组织创新的驱动因素来为组织创造和增加价值。这一目标有两层含义：首先，该目标表明在企业创造价值的过程中， 预算应起到更为直接的作用，过去的预算管理主要是对既
30、定价值创造模式和程序进行维持性管理，不过多考虑增值过程本身的有效性，它对企业的价值的贡献是间接的。而如今，预算管理需要不断的分析组织资源是否被有效地利用、现存的作业、流程是否带来了足够的增值，通过不断的从预算系统中消除非增值作业、流程而直接为股东、 顾客及其他利益相关者创造和增加价值。其次， 该目标为预算管理过程中的决策事项提供了一个基本的原则，即企业价值最大化。全面预算管理的内容全面预算管理的基本内容全面预算管理的内容包括预算管理的各个方面，包括财务预算的内容和非财务预算的内容，也包括货币资金预算的内容和非货币资金预算的内容。不管何种形式的预算，终归要有一个合理的可供理解、 执行、考核的表现
31、形式。本文主要探讨财务预算的包含的内容。财务预算是指依据企业决策方案的要求，对销售、生产、分配以及筹资、投资等活动确定明确的目标，并表现为预计利润表、现金预算等一套预计的财务报表及其附表，借以预计未来期间的财务状况和经营成果及资金收付等。其内容主要包括包括利润预算、 资金预算、 财务状况预算三大部分。利润预 算。利润预算是与企业预算期损益状况有关的、与企业日常经营活动直接相关的基本经济活动预算。利润预算主要建立在企业未来期间的生产、销售、期间费用、投资收益等各专项预算的基础上，与企 业 未来业务密切相关，实际上也是企业业务的未来反映。利润预算主要包括产品销售预算、生产预算、材第二章全面预算管理
32、的基本理论料预算、人工预算、制造费用预算、存 货预算、费用预算、投资收益预算、研发费用预算、营业外收支等专项预算。资 金 预算。企业经济活动是用货币资金来反映的，而资金预算贯穿于企业各项经济活动中，资金预算与各专项预算密切相关， 资金预算主要包括筹资预算（短期借款、长期借款、长期债券等）、 财务费用预算、利息资本化预算等。财务状况预 算。财务状况预算是指预算期与企业财务状况等有关的各种预算，主要包括：固定资产预算、投资预算、无形 资产及其他 长期资产预算等预算。财务状况预算与上述各种预算的综合反映，只有按要求编制上述利润预算、资金预算及各专项预算，才能真正地编制财务状况预算。全面预算管理内容的
33、相互关系全面预算体系中的各项预算之间存在着一定的内在逻辑联系，一般来讲，编制销售预算是编制全面预算体系的首要步骤，其次是根据以销定产的原则编制生产预算，同时编制所需的销售费用和管理费用预算。在编制生产预算时，除了考虑销售预算外，还应当考虑现有存货和年末存货。生 产预算编制以后， 还要根据它编制直接材料预算、直接人工预算、制造 费用预算，最后，存货预算是材料预算、产成品预算等综合。固定资产预算、无形 资产及其他 长期资产预算是要满足企业业务需要，投资预算要与企业集团的战略规划等密切相关。而资金预算要结合预计的所有业务来编制。另外， 预算指标的细化分解又形成不同层面的分预算，从而形成全面预算体系。
34、全面预算管理的预算体系如图所示。图全面预算管理的预算体系图第二章全面预算管理的基本理论从图中我们可以看出在全面预算当中，各 项分预算互相联系、互相依 赖，互相支持，构成了一个完整的预算体系，成 为全面预算管理模式的载体。在此，笔者必须说明的是，这里的全面预算体系是一般意义上的完整系统，针对不同的企业集团，一定会因为行业、 规模、体制、成长期等方面的不同而使企业的总体战略各有不同，并进一步导致企业在预算管理上会各有侧重。全面预算管理的功能对于全面预算管理的功能，不同的学者有不同的观点。根据全面预算管理的概念，并结合企业的实际特点，本文认为，全面 预算管理具有 规划、整合、控制、沟通、考评与激励五
35、种功能。规 划功能。一个企业一般都有长期规划及近期目标，对企业未来的预测是通过预算来落实的，预测是在企业规划的基础上并为满足企业的长远规划而进行的，预算的编制使企业长期规划和近期目标具体化，使其具有可操作性。预算的规划功能主要包括两方面的内容：一是制定企业特定时期的企业目标，二是有助于预测未来的机会与威胁。企业问题题错综复杂，如果不预先规划， 查清问题发生的原因，恐怕会难以补救。预算即是要促使组织成员， 对各项环境变化事先加以预测，并采取相应措施，规划虽然不能完全消除风险，但有助于 组织成员了解组织本身的优缺点，洞悉未来潜在的机会与威胁，将 风险将至最低。三是能促使资源的有效运用。企业的目标无
36、限，但 资源有限。因此，规划是一种选择过程，在各种替代方案中，选择最有利于付诸实施的，以达到企业的最大满足程度。整合功能。整合是指将企业下属的各二级经营单位及其内部各个层级和团队整合起来，围绕着企业的战略目标而运行。全面 预算管理的整合功能主要表现在三个方面：预算目标整合、管理过程整合和员工行为整合。预算目标整合首先是通过全面预算管理使企业的各个时期的预算目标相互衔接，具有连贯性，始终以促进企业总体战略目标的实现为大方向；其次是通过全面预算管理使各部门、各二级单位的目标相互协调，形成有机整体。管理 过程整合主要是指在管理过程中，企业各级单位的职责不同，往往会出现相互冲突现象，尤其是 对企业这种
37、多级法人组织来说，作为独立法人的各子公司和集团公司之间的冲突有时会非常尖锐，全面预算管理可以通过一整套的控制体系协调各级单位的工作，较好的解决各种冲突。员工整合是指全面预算管理是企业员工行为的航标，它使企业各员工明了如何工作才能达成企业的战略总目标，并通过预算信息的传递，引导全体员工为企业的整体活动而努力做好工作。控制功能。全面预算管理的控制职能贯穿于企业生产经营的全过程。预算第二章全面预算管理的基本理论编制是一种事前控制，通过对企业未来时期生产经营状况的全面评估，有利于管理层对企业资源的利用状况进行整体性安排。预算的执行是一种事中控制，预算把企业目标以财务数字和非财务数字来表达，成为控制企业
38、生产经营活动过程的依据，保证生产经营活动正常运行。预算的差异分析和考评则是一种事后控制，分析预算数和实际数之间的差异，找到管理中的强项与弱项，总结经验和教训，明确责任归属，采取措施修正预算，以加 强管理。同 时把 这些信息作为制定下一期预算的重要资料。沟通功能。因为全面预算是全体员工参与编制的，可使管理层与执行层互相沟通达成共识，减少预算执行的障碍；同时，通 过预算编制，可使管理 层了解员工的需求与意见，员工也可体会管理层对其期望与态度。因此，经过沟通，相互了解，可促使员工努力达成目标。考评 及激励功能。预算是评价和考核各管理层次与责任人员工作业绩的依据。预算的考评职能有两方面的含义：一是对企
39、业经营业绩的整体评价；二是对企业内部各管理部门，甚至各个员工的业绩进行评价。预算目标应合理且具有可实现性，才能有效激发员工的潜力，并且预算执行应配合奖惩制度的实施，如加薪、升级、满足员工的自我实现等，促使 员工全力以赴，在追求个人利益最大化的同时，实现企业目标。企业战略管理企业战 略企业战略是指把战略的思想和理论应用到企业管理当中，指企业为了适应未来环境的变化，寻求长期生存和稳定发展而制订的总体性和长远性的谋划。企业战略可分为三个层次：公司战略、业务战略或竞争战略和职能战略。三个层次的战略都是企业战略管理的重要组成部分，但侧重点和影响的范围有所不同。公司战略，又称总体战略，是企业最高层次的战略
40、。它需要根据企业的目标，选择企业可以竞争的经营领域，合理配置企业经营所必需的资源，使各项经营业务相互支持、相互协调。如在海外建厂、在劳动成本低的国家建立海外制造业务的决策。公司的二级战略常常被称作业务战略或竞争战略。业务战略涉及各业务单位的主管及辅助人员。这些经理人员的主要任务是将公司战略所包括的企业目标、发展方向和措施具体化，形成本业务单位具体的竞争与经营战略。如推出新产品或服务、建立研究与开发设施等。职能战略，又称职能层战略，主要涉及企业内各职能部门，如 营销、财务和第二章全面预算管理的基本理论生产等，如何更好地为各级战略服务，从而提高 组织效率。如生产过程自动化。企业战略管理企业战略管理
41、是企业在宏观层次充分利用本企业的人、财、物等资源，以达到优化管理，提高经济效益的目的。战略管理是企业为实现战略目标，制定 战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程， 实质上是对企业战略的一种“管理”；企业战略是企业为谋求生存和发展而做出的长远性、全局性的谋划或方案，实质上是企业的一种“谋划或方案”。 战略管理是以不确定、不连续的经营环境为前提，注重监控企业外部环境变化；经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动上。 战略管理重视企业整体性综合管理，经营管理重视企业职能性业务管理。战略管理追求企业长期生存、发展以及企业核心能力的提高，经营管理则常常把着眼点放在
42、短期经营成果和利益上。战略管理是一种“预应式”管理，能对环境变化迅速反应，甚至能预先反应；经营管理是一种“因应式”管理，只是能对某种环境事变临时反应。战略管理的要素包括产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应四个方面。过程包括战略分析、战略制定与战略实施三个相互联系、循环反复、不断完善的环节。 战略管理理论从发展的先后顺序看，大体经过了以环境为基点的经典战略管理理论，以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论和以资源、知识为基础的核心能力理论三个阶段的演变过程。企业战略管理与全面预算管理的关系企业战略全面影响全面预算管理，但各个层次影响程度不一样，总体战略主要影响投资等资本预算，业务战略主
43、要影响固定资产投资、产品研发等，而 职能战略与全面预算管理密切相关，主要影响产、供、 销等利润预算及资金预算。因为全面预算管理的编制周期一般为一年，公司战略主要为长期目标，全面预算管理是为实现公司长期目标而采取的具体措施，所以与职能战略联系较紧密。全面预算管理是企业经营管理的一部分，但企业的经营管理是在战略管理的大目标下进行的，经营管理与战略管理是实现企业目标的不同方面，没有经营管理，战略管理只是一句空话，不可能得以 实施；而没有战略管理， 经营管理就会“迷失”方向，难以达到企业目标。 综上所述，企 业战略管理与全面 预算管理密切相关，相互影响。第二章全面预算管理的基本理论企业绩效考核企业绩效考核基本理论企业的发展与成长都是以企业的绩效来体现的，企业的绩效包括结果与过程两个方面，结果是企业最根本的追求，但是企业又不得不通过对结果的控制来达到自己对结果的追求。绩效是指员工围绕所在职位的应负责任而达到的阶段性结果，以及在结果达成过程中的行为表现。 绩效考核是指通过系统的原理、方法来品奠定和测量员工在职务上的工作行为和工作效果。绩效考核的作用是为工作薪酬和职位变动提供真实体现任职者工作状态的数据依据，从而达到调动任职者的工作积极性、改进任职者的工
