1、北京交通大学硕士学位论文基于核心人才的战略性人力资源管理研究以上海国科化工新材料有限公司为例姓名：初梅军申请学位级别：硕士专业：工商管理指导教师：邬文兵20080601：，”，（），镪” 竹”，姗，：。，髓，嘲，”，什：；：学位论文版权使用授权书本学位论文作者完全了解北京交通大学有关保留、使用学位论文的规定。，特授权北京交通大学可以将学位论文的全部或部分内容编入有关数据库进行检索，并采用影印、缩印或扫描等复制手段保存、汇编以供查阅和借阅。同意学校向国家有关部门或机构送交论文的复印件和磁盘。（保密的学位论文在解密后适用本授权说明）导师签名：支乏、签字日期：协叼，年莎卢日独创性声明本人声明所呈交的
2、学位论文是本人在导师指导下进行的研究工作和取得的研究成果，除了文中特别加以标注和致谢之处外，论文中不包含其他人已经发表或撰写过的研究成果，也不包含为获得北京交通大学或其他教育机构的学位或证书而使用过的材料。与我一同工作的同志对本研究所做的任何贡献均已在论文中作了明确的说明并表示了谢意。学位论文作者签字期：帕，年多月致谢本论文是在我的导师邬文兵教授的悉心指导下完成的。论文从选题、结构到最后的成稿，都得到了邬教授的热情鼓励和悉心指导，凝聚了恩师的许多心血。教授渊博的知识，严谨的治学态度和科学的工作方法，都给了我极大的教诲和帮助，将是我工作和生活中学习的榜样。感谢杨明海教授对于我的科研工作和论文都提
3、出了许多宝贵意见，并给予了精心指导。在此，谨向尊敬的 杨教授致以最诚挚地感谢和崇高的敬意。感谢李文强局长在我两年来的学习中所给予的精神鼓励和物质方面的支持，使我怀着产业报国的责任感和坚忍不拔的精神，认真完成了学业。在论文撰写期间，成立涛同志给予了很多热情帮助，在此向他表达我的诚挚谢意。特别感谢我的女儿肖璇，是她给予我极大的安慰、鼓励和物质支持，使我完成了第二轮学习 生活。在论文完成之际，一我更加深深地感谢所有支持、鼓励和帮助过我的全体管理中心的领导和老师。你们遵循“知行如一的校训，培养了一批又一批的优秀学生，使我们用系 统的理论知识，有效地指 导着工作实践，自觉地肩负起以产业报效国家，托起一个
4、民族伟大复兴的社会责任。绪论研究背景及意义在知识经济时代，入力 资源已经成为企业发展的核心要素和战略资源，如何“选人、“ 用人”、 “育人”、“留人”，以使其全心全意、全力以赴地为组织工作，成为企业管理者的工作重心之一。但是，人力资源是流动的资源，人力资源市场是开放的市场，企 业人力资源的流失风暴正伴随着经济全球化后市场竞争的白热化而愈演愈烈。管理学上有个著名二八法则，亦称帕累托法则、不平衡原则、关键少数规则，是指在因和果、努力和收获之间普遍存在着似乎无法解释的不平等关系。典型的情况是：的收获来自的努力；其他的力气只带来的 结果。 这个法则的主要含义是指企业的员工创造了的利润，所以这的员工是企
5、业的支柱，是公司的核心竞争力，是不能被复制和替代的，另外的员工起着协作和维护组织正常运转的作用，它们的关系就像一部机器的设计人员及操作维修人员之间的关系。二八法则深层的哲学基础在于唯物辩证法抓主要矛盾的原理。“定律”要求管理者在工作中要抓关键人员、关键环节、关 键用户、关键项目、关键岗 位。在人力资源管理中，管理者需要抓好的骨干力量的管理，再以的少数带动的多数 员工，以提高企业效率。为此，本研究将企业中的核心人才作为研究对象。核心人才是指那些拥有专门技术、掌握核心业务技能、控制关键资源、对企业绩效及未来发展产生深远影响，并在某方面“不可代替”的员工。这个定义包含两个层次：第一层次是“拥有专门技
6、术、掌握核心业务技能、控制关键资源、对企业绩效及未来发展产生深远影响”，这是“核心人才”的内容。甄别“核心人才”的关键是第二个层次：不可替代性。核心人才的工作岗位要求经过较长时间的教育和培训，必 须有较高的专业技术和技能，一旦核心人才离职，将会对企业的正常生产经营产生不利影响，而且空缺的工作岗位难以找到合适的人来替代，即使找到了，其招聘成本和培训费用也会很高。 在现代企业中，流 动性最强的是具有一定学历和专业技能的管理者、营销精英和技术骨干等核心员工。这部分人才，因 为具有管理经验、掌握企业核心机密、销售渠道或先进技术而有更大的选择范围和发展空间，其就业选择空间更为广泛。衡量企业 人才流失总体
7、状况的一个指标是总流失率，即一个特定的时期内（一般为一年），企 业的总人才流动率与行业或其他同类组织平均人才流动率的比较。可以用这个公式计算：总流失率企业的人才流动率行业或其他同类企业平均流动率。但是，在企业核心 员工流失时，总流失率就不能很好的反映出企业的人力资源状况。因 为核心员工是形成企业组织竞争力的关键，如果不能保留这一部分员工，总流失率的数值再低，对企业也是没有价值的。核心员工流失带给企业的危害是和其离职前在企业肩负的责任相对应的。管理人员的离职，带给企业的是经营理念的中断、团队不稳甚至是管理层的瘫痪；销售人员的离职，带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失；技术人员的流失其实就是
8、企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时，人才流失到同行或竞争对手方面，对企业的危害更是致命性的。核心技术和商业机密尽失，市场被对手所侵占，企业因此在和对手的竞争中失去优势。因此，如何留住核心人才已成为知识经济时代企业人力资源管理面对的主要课题之一。传统意义上的单一或组合的“薪酬留人”、“文化留人”、“激励留人”策略对核心人才的吸引、激励与留住的作用越来越小，因此必须从战略角度的来认识、考虑和制定企业的核心人才政策，建立基于核心人才的战略人力资源管理体系，以有效地吸引、配置、激励和留住核心人才，为企业赢得持久的竞争优势。论文总体框架战略人力资源管理（，）是指为使企业实现其战略目标，所进
9、行和所采取的一系列有计划、具有战略意义的人力资源部署和管理配置模式。它将人力资源管理视为企业的“战略贡献者”，通过有效整合人力资本存量、人力资源管理实践系统、员工关系行为等要素，为企业创造持久的竞争优势。研究 领域的产生是以年，的人力资源管理：一种 战略观点一文的发表为标志的，至今已有二十多年的历史。战略人力资源管理在西方发达国家已经比较成熟，而目前国内学术界对战略人力管理的研究大多停留在概念及理论探讨阶段，缺乏系统性和战略人力资源管理工具的支撑，战略人力资源管理对保留核心人才及经营绩效的作用机理尚处于“黑箱”状态。因此有必要在吸收最新战略管理理念与管理工具的基础上，建立一套适合我国企业管理实
10、践的战略人力资源管理体系，探讨企业通过战略人力资源管理实践提高企业绩效的途径和对策，为我国企业应用和实施战略人力资源管理提供理论基础和实践指导，具有重要的理论意义和现实意义。本论文的研究内容共分为章：第一章，论文的研究背景、意义、总体框架以及创新点。第二章，相关文献分析。主要分析了与职业倾向研究相关的理论（如员工需求理论、心理契 约理论、组织承诺理论、工作满意度理论）和战略性人力资源管理理论，并进 行了评述。第三章，对现阶 段企业核心人才现状及流失原因进行分析。指出了核心人才流失的主要特征，并分析了流失原因，为基于核心人才的战略性人力资源管理模型以及国科公司基于核心人才留职的战略性人力资源管理
11、体系的构建提供现实基础。第四章，结合国内外的研究文献以及现阶段企业核心人才的现状及流失原因，构建基于核心人才的战略性人力资源管理模型。第五章，介绍 国科公司的基本情况、战略规划以及核心人才现状，并通过问卷调查，有针对 性地分析国科公司核心人力资源现状及其存在的问题。第六章，提出国科公司基于核心人才留职的战略性入力资源管理体系。第七章，结论与展望。论文的总体逻辑框架如图所示：图论文的总体逻辑框架理论综 述员工留职倾向理论世纪 初，许多心理研究学者开始用心理学的某些概念来解决管理上的问题。西方学者 对人类需求和激励问题的研究，从不同角度为人们对员工流失问题的分析提供了理论基础。员工需求理论亨利默里
12、（）于年出版了：人的探索一书，他假定人都是有某些需求，人的行为可以从满足其需求的过程中得到说明，人的行为就是满足需求的过程。美国心理学家马斯洛（，）在年提出了著名的需求层次理论。他提出需求包括个层次：生理需求，是个人生存的基本需求；安全需求，包括心理上与物质上的安全保障：社交需求，人是社会的一员，需要友谊和群体的归属感；尊重需求，包括要求受到别人的尊重和自己具有内在的自尊心；自我实现需求，指通过自己的努力， 实现自己对生活的期望，从而对生活和工作真正感到很有意义。这种理论的构成根据个基本假 设：（）人要生存，他的需求能够影响他的行为。只有未 满足的需求能够影响行为，满足了的需求不能充当激励工具
13、。（）人的需求按重要性和层次性排成一定的次序，从基本的（如食物和住房）到复杂的（如自我实现）。（）当人的某一级的需求得到最低限度满足后，才会追求高一级的需求，如此逐级上升，成为推动继续努力的内在动力。对马斯洛的观点存在着许多争论。许多人从不同的角度批评马斯洛的观点或者提出自己的需求层次学说，比如奥尔德弗（）于年在人类需求新理论的经验测试一文中修正了马斯洛的论点，认为人的需求不是分为种而是分为种：（）生存的需求（），包括心理与安全的需求；（）相互关系和谐的需求（），包括有意义的社会人际关系。（）成 长的需求（），包括人类潜能的发展、自尊和自我实现。奥尔德弗的需求理论与马斯洛需求层次论相比，主要的
14、不同是：奥尔德弗经过大量调查证明，这些需求不完全是天生的；需求层次论建立在满足升的基础上，理论不仅体现满足升的方面，而且也提到挫折相腿方面。挫折倒退说明，较高的需求得不到 满足时，人 们就会把欲望放在较低的需求上。理论认为需求次序并不一定如此严格，而是可以越级的，有时还可以有一个以上的需一”一求。自世纪年代以来，美国哈佛大学心理学家 对成就需求这一因素做了大量调查，提出了 “成就激励论”， “成就激励论”不讨论人的基本需求，主要研究人在生理需求得到满足的前提条件下，人还有那些需求。麦克利兰与温特尔指出，成就需求是一种内化了的优越标准的成功需求，由成就需求所诱发的成就动机，是一种特殊的人类动机，
15、即心理学上的动机”。麦克利兰的需求理论认为人在生理需求得到基本满足后，会有三种基本需求，即权力、归属和成就，不同的人对其基本需求的排列次序和所占的比例不同。需求理论告诉管理者，人有成就需要，有追求卓越、实现目标和争取成功的内驱力；些人具有获得成功的强烈动机，他们追求的是个人成就，而不是优厚的报酬本身；他们有一种使事情做得比以前更好或更有效率的欲望。通过对成就需要的研究，麦克利兰发现，高成就需要者（核心人才）与其他人的区别之处在于他们想把事情做得更好。他们寻求的环境具有下列特点：个人能够为解决问题的方法承担责任，及 时获得对自己绩效的反馈以便于判断自己是否有改进。高成就需要者把个人的成功看得比报
16、酬重要。如果企业在人力资源的实践中，提供给高成就需要者（核心员工）。参与管理及决策、 为实现公司战略而努力、获得绩效反馈、培训和职业发展、与企业共同成长的机会，去 满足他 们的成就需求，便可以有效的保留人才；而这正是战略性人力资源管理的核心要素。心理契约理论世纪 年代，、等人最早提出心理契约（）概念。心理契约是“组织中每一个成员和不同的管理者及其他人之间，在任何时刻，都存在的一种没有明文规定的期望。”它包括两部分内容，一是员工个人目标与组织目标和承诺的契合关系；二是员工在经过一系列投入、回报循环构成的组织经历之后，与所在企业形成的情感上的契合关系，体现在员工对组织的依赖感和忠诚度。简言之，心理
17、契约是存在于员工与企业之间的隐性契约，是作 为构成员工与组织间交换关系和相互责任的一种心理期望。例如，员工可能会认为 他已经被组织许诺将有优厚的工资、提升机会、培 训和职业发展的机会，在员工心中作为平等交换的将是为组织发展贡献自己的精力、时间、技术和忠诚。不同于有形的、书面明确写出的契约，如 劳动合同、 组织制度、 规章守则等等，心理契约 是根据这些有形契约以及其他因素所形成的、主观上对组织与自己各自应当担负什么样的责任及享有什么权利的一种信念。心理契约一般具有隐含的、个性化的、非正式的和知觉式的等特征。 书面契约约定了双方的权利义务，但如何感知、理解它们则是心理契约的范畴，而且正式的合同或协
18、议是“不完全的”，对于正式协议未尽的工作及事宜，是由心理契 约发挥作用的。心理契 约虽然并未形成文字，但其约束力并不亚于法律合同。当双方的期望相匹配时，双方都会感到满意；当双方韵期望不匹配时，就会发生冲突，产生矛盾。“心理契约的违背是一种主观性的体验，它是指一方认为另一方没有充分实现心理契约，而不管这种契约的违反是否真的存在。当员工感知组织违背了心理契约，他会重新考虑与组织之间的交换关系，并可能会表现在行为上，如表现出对组织失望，降低对工作的投入程度，甚至选择离职等等。正如指出：尽管心理契约是内隐的，但它却是组织行为的一个重要决定因素。而契约违背的大部分原因是由于雇佣双方对契约的内容没有一致的
19、认同，也就是说雇佣双方对于一个承诺是否存在，或对 承诺的内容理解不一致。因为心理契约是内隐的，是双方对权利义务的主观信念，因此内容的统一并不像有形契约那样容易达成。因此，在员工和组织之间建立内容一致的心理契约对组织具有重大的影响。和的研究表明，员工心理契约的产生和维持主要受三个因素的影响：雇佣前的谈判；作过程中对心理契约的再定义；保持契约的公平和动态平衡。由此可见，新员工在即将进入组织之前，就已经建立了某种程度的心理契约，而契 约的内容主要来自于招聘人员。如招聘人员在招聘时声称：“这个部门的员工一般在年内会有外派的机会。 也许他的原意只是一种描述，但在员工眼里则是一种隐含的承诺。但不幸的是，影
20、响员工今后承诺是否能实现的往往并不是招聘者，而是员工的直接主管，而他们的主管往往不清楚其同事在招聘中都许下了什么样的承诺。这样，当 员工发现当初的承诺根本无法实现时，就会产生失落感。 经过雇佣前的谈判，新 员工已经建立了与组织的心理契约。但不可避免的是，这种心理契约往往是不太正确或不太全面的。这就需要在新员工进入组织后，对 心理契约进行再定义。主要采取的方式就是加强沟通。新员工进入组织之后，组织应该 提供在日常工作之外交流的机会。比如一个团队内的人员进行工作交流，也可以是外出参观，小规模、小范围的出游等等，让新老员工有私下交流的机会，使新员工能尽快调整与组织的心理契约。整体的解决办法则依赖于建
21、立起战略性的、 统一的人力资源心理契约管理体系。近年来，随着经济全球化进程的加快，在企 业流程再造、 战略联盟、 业务外包、组织扁平化等 组织创新环境下，心理契 约的概念和内涵也正在发生变化，传统的心理契约员工努力工作并对组织忠诚，组织提供工作安定性和长久性的保证，在越来越多的情境中受到冲击。而灵活性、公正性、组织变革创新的要求，在心理契约中所占权重越来越大。心理契约的构建可以实现人的自主能动性的开发，避免组织与组织成员之间由于“信息不对称”所带来的工作效率损失。构建心理契约的过程，也是一个充分发挥组织成员的积极性与创造性的过程，是保证员工保持高水平的内在激励和组织承诺的过程，也是构建组织成员
22、的“生命共同体的过程，其根本目的是组织成长和成员发展的统一。在这种新的契约中，每个员工都有责任使自己在工作中取得最佳业绩，并承担在不断变化的经营环境中保持持续学习的义务，作 为交换，企 业确保每个员工的雇佣自由，而不是 为其提供雇佣保障。企业 不断向员工提供现代化的技能培训机会以保障和提高员工的技能。在这种新契约下运作的企业必须能够创造一种振奋人心的、生机勃勃的工作氛围，不仅使员 工能够用他们的技能为企业创造业绩，而且更为重要的是使核心员工留在企业里。正如杰克韦尔奇描述的：“这种新的契约通用电气企业所提供的工作是全世界人们乐于为之竞争的最佳工作岗位。我们拥有最优秀的培训和发展资源，我 们所营造
23、的企业环境能为个人及其事业的发展提供大量机遇。”这种新型心理契约认为只有市场能为就业提供保障，并且在市场中所创造的业绩并非来源于高层管理者的全能智慧，而是来自于有能动性、有创造力及专业技能的核心员工，企 业对员工负有长期保障及改善其生活的道德义务，并且有义务帮助他们成为在他们所选择的业务领域中最优秀的员工。，令人遗憾的是，许多企业和员工经常忽略他们之间达成的“心理契约”，尤其是企业一方，常常会因为各种各样的原因，在 员工进入企业以后会有意无意地违背当初对员工的隐含承诺，即违背双方的心理契约。 这样一种表面上看不出变化，而心理上反应强烈的变化往往会导致核心员工和优秀人才心理上极为不满，他们对企业
24、的看法和对待工作的态度，不知不觉中会发生巨大的变化。也正是因为没有有形的文字契约可供双方理论，员工的愤怒因而无法正常宣泄，心理上的反应和变化也就更为强烈。 这种反应和变化很快就会具体落实到实际行动上，即准备离职。他们认为这样 的企业和这样的老板已经不再值得他们为此付出任何努力了。这就是心理契 约理论对核心员工流失原因的解释。这一理论为企业实施战略人力资源管理、防范和减少核心员工流失指明了方向。组织承诺理论长久以来，组织 承诺（）一直是管理学者所关心的主题，他们认为 ，高度的组织承诺对组织是有利的，高度承 诺的员工愿意从事角色以外的行为，例如创新性行为。 组织承诺是一种态度，不但影响到 员工对组
25、织投入的强度，而且代表着个人对组织的种联结关系，这将有助于组织维持竞争力、降低工作流动率、提高工作效率和工作品质。组织承诺的概念最早是由美国社会学家贝克（）提出。他认为，组织承诺是基于“经济理性”基础之上的，即组织成员与组织之间是一种基于经济交换基础上的契约关系，随着成员对组织在时间、精力甚至金钱上的投入增加，他们一旦离开组织就会遭受很大损失；由于这种感受到这种损失威胁，他们不得不留在组织中。加 贝克提出的组织承诺概念后来被认为是“持续承诺”。把组织承诺定义为“个人对所属组织目标和价值观的认同，个人与组织目标和价值观的关系，以及由于这种认同和关系带来的个人对组织的情感体验”。这种组织承诺后来被
26、认为是“情感承诺”。将 组织 承诺简洁定义为“个人对特定组织的认同和卷入程度”。社会学家把组织 承诺定义为“由于内在的行为规范压力而使其成员行为符合组织目标，满足组织的利益”，它会受到成员教育背景、社会道德规范或组织文化的影响。这种组织承诺后来被认为是“规范承诺”。从以上观点可以看出，学者一般都从下列三个观点来对组织承诺下定义：对组织的情感性附着（）；离开组织的认知成本（）；留在组织工作的义务（）。组织承诺这个概念涉及复杂的心理结构，关于组织承诺的结构维度存在不同的观点。和在年提出组织承诺由“感情承诺”和“持续承诺”构成。和等人则比较强调组织承诺的道德层面，他们认为组织承诺的道德维度是指成员对
27、组织有高度正面的倾向、积极的看法，包括对组织目标与价值的认同、工作高度投入及对组织的忠诚；成员个人的行为不但受制于社会规范信念，同 时亦取决于个人的道德标准，当个人行为受此内化的规范性力量引导后，外在 报酬和惩罚就无法改变其行为。所以，个人愿意留在组织， 为组织努力，并非他已经评估过这样做，可以 获得多少利益，而是他 认为自己应该这样做，才合乎 团体的规范。这类组织承诺被称为规范性观点的组织承诺。这构成了组织承诺最重要的三个维度：“感情承诺”、“持续承诺”和“规范承诺”。感情承诺，指的是员 工在心理上或情感上认同组织， 对组织情感的附着、认同和投入。持续承诺，指的是由于员工个人对组织的（专用性
28、）投资与牺牲，以致于离开组织的成本是昂贵或不可能的，员工基于经济理性而选择留在组织中。规范性承诺，指的是员工对组织有高度道德感，坚信对组织忠诚是一种必要且须绝对遵守的价值观。我国学者凌文辁等研究发现，中国职工的组织承诺主要是由感情承诺、规范承诺、理想承 诺、 经济承 诺和机会承诺所构成。感情承诺是指对单位的认同、愿意为单位的生存与发展做出奉献，甚至不计较报酬；理想承诺指重视个人成长，追求理想实现，关注个人专长在该单位能否得到发挥、单位能否提供各项工作条件和学习提高及晋升的机会，以利于实现理想；规范承诺是指对企业的态度和行为表现均以社会规范、 职业道德为准则， 对组织有责任感，对工作、 对单位尽
29、自己应尽的责任和义务；经济承诺是指因担心离开单位而会受到经济损失，所以才留在该单位；机会承诺是指继续留在单位的根本原因是找不到其它更满意的单位，或因自己技术水平低而没有另找工作机会。刘小平、王重鸣认为，组织承诺可分为两类：态度承诺和权衡承诺。态度承诺是指职工对企业投入、参与程度以及由于长期受社会影响形成的社会责任而留在企业内的承诺；权衡承诺指职工为了不失去已有位置和多年投入所换来的福利待遇而不得不继续留在该企业内的一种承诺。态度承诺侧重承诺的社会性交换过程，权衡承诺侧重承诺的经济性交换过程。通过上述评述可知， 组织承诺具有多维度结构。但是在实际中，组织承诺往往表现出一种整体状态，要对组织成员在
30、组织承诺不同结构维度上的表现进行有效区分是很困难的。埔工作满意度理论工作满意度（）是影响员工留职倾向的另一重要因素。工作满意度是指员工个体对其工作满意与否的程度。认为工作满意度主要包括四个方面的内容，即工作本身满意度、 报酬满意度、工作条件与环境满意度、人际关系满意度。（）工作本身满意度，包括对工作内容的多样性、学习培训机会、困难性以及 对工作自主权等方面的满意程度；（）报酬满意度，包括 对组织的物质报偿、福利待遇、晋升制度以及激励政策等内容方面的满意度；（）工作条件与环境满意度，主要包括对工作安全、工作认可、工作环境的舒适性、 组织政策环境等方面的满意度；（）人际关系满意度，主要包括与领导、
31、同事及下属的关系，人际关系是决定工作满意度的一个非常重要的因素。在组织中，工作群体内的成员相互间具有社会的、情感的联系与影响。工作满意度是一种对工作情境不同构面的反应或态度，而不是行为。其相关构面有工作性质、工作本身、工作报酬、个人特性、人 际关系、工作环境、社会环境等。有许多因素会影响组织成员的工作满意度，影响工作满意度的因素主要可以归结为四大类：（）工作特性因素，包括工作任 务、工作内容、工作特定等；（）报酬因素，包括工资报酬、福利待遇、奖励制度以及其它物质激励手段；（）个体因素，主要包括个体的心理特质和个人人口背景变量；（）组织环境因素，包括组织的内部政策环境以及组织所处的社会文化价值观
32、念。可见，工作满意度会受到多种复杂因素的共同影响。因此，对不同组织中成员的工作满意度进行深入研究，这对于提高 组织的人力资源管理水平具有重要的意义。在我国，有关工作满意度的前因、后果和测量问题未来需要进一步研究探讨，并且需要特别注重研究中国社会文化价值观对工作满意度的影响。战略性人力资源管理理论企业战略人力资源管理理论研究的两个基本取向是基于资源基础观（，）的研究和基于行为观点（）的研究。从人力资源在企业战略中扮演的角色可以概括为两类：一是基于企业战略性资源和能力构建的观，强调在形成企业战略性优势资源与能力中的角色作用，通过人力资源及其管理构建核心竞争力，获取竞争优势；二是基于战略实施行为与活
33、动控制的观，强调人力资源系统与企业战略以及各种活动内部的匹配性，关注活动在战略和企业绩效间的中介关系，强调在企业战略实施活动中所扮演的角色作用。加基于资源基础观的战略理论世纪 年代中期，资源基础理论开始与战略人力 资源管理研究相联系，为战略人力资源管理的研究和发展提供了重要的理论支持。等首先区分了企业的人力资源（即人力资本池：）和人力资源实践（即用来管理人力资本池的人力资源工具），并从价值性、稀有性、不可替代性和难以模仿性几个方面分析了它们是否能成为战略资产。他们认为单个人力资源实践很容易被竞争对手所复制，所以不能作为保持竞争优势的基础，而人力资本池这种有高技能和高意愿的人力资本集合才是长期拥
34、有竞争优势的源泉。和提出人力资源实 践是企业获取竞争优势 的源泉。他们指出人力资源实践在增强企业胜任力方面是独特的、因果关系模糊的和匹配的，因而也是难以被竞争对手模仿的。同时指出人力资源实践是由一整套相互补充和相互依赖的实践构成的，这样的系 统化人力资源实践是不可能被模仿的。 则根据资源基础理论提出了“人力资源优势”的概念，认为人力资源优势是由人力资本优势和人力资源整合过程优势组成，这两种优势的组合具有价值性、稀缺性、不可替代性和难以模仿性的特征，从而成为竞争优势的源泉。上述观点虽然有差别，但有一个共识，即学者 们都强调“企业中的人对企业成功具有战略上的重要性”，也即入力资源是企业的战略性资源
35、。对人力资源的特性进行分析可以发现，人力资源具有价值性、稀有性、难以模仿性。首先，人力资源是具有价 值的资源，在 这方面，人力 资本理论、人力资源会计理论、效用分析等学说都进行过研究， 证明人力资源能带来价值的增值，是企业最重要的资源。其次，人力 资源是稀有的资源，这是由资源的性质本身决定的，同时由于人力 资源是异质性的、 报酬递增的资源，其稀有性更加突出， 战略性关键人才从来都是企业竞相争夺的对象。最后，入力资源是难以模仿和替代的资源，这可以从人力 资源的成长的路径依赖性、企业绩效和人力资源活动之间因果关系的模糊性两个方面解释。而且， 战略人力资源管理具有系统性、累积性、匹配性、因果关系模糊
36、等特征，这决定了其一般也无法通过公开市场购买，必须通过企业自身的长期努力自己培育，所以它是企业的战略资产。以和为代表的人力 资源管理过程 观点认为，人力资源是通过人力资源管理过程获取竞争优势的。人力资源管理过程根植于企业的文化和社会规范，并且具有战略导向性，具体是指一个企业用来吸引、培训、激励、 评价和酬劳其人力资源的、深深嵌入的、企 业专有的动态机制。它包括一系列有秩序的相互协作或补充的活动，以及为变革这些活动而进行的信息交换及决策制定过程。战略人力 资源管理正是人力资源管理过程中最重要、最核心的组成部分。趵根据资源基础论的观点，通过战略人力资源管理获取企业竞争优势，可从两方面入手。（）提高组织人力资本存量，包括组织运作所需的知识、技能和能力。企业在既定时期内员工的技能、知识以及能力的存量，需要随着战略的需要而不断调整，使之符合战略的要求。企业的竞争优势只能出自于人力资本中的个体和整体选择有利于企业的行为，组织必须充分开发组织和个人的特殊能力和潜能。
