1、企业战略管理网上教学辅导（一）我们正处在一个战略制胜的时代。在这样一个时代，战略管理的重点是如何应变以及如何在复杂多变的环境中制定和实施企业经营战略,从而使企业在险恶的环境中不迷失方向并健康发展。战略指引我们朝着正确的方向前进。其实，对于战略的重要性，我们大多数人都是非常认同的，甚至人们常常在谈到某些企业家的神来之笔时惊叹于其超人的智慧，比如海尔首席执行官张瑞敏闪着智慧光芒的战略思想。但对这些我们往往只能欣赏，不能仿效，无从学习。的确，外显的战略行为实际上是对复杂环境进行简单的归纳分析并从中找出事物发展的科学的因果关系的过程。这绝非是轻而易举的事，往往要依赖突然的灵感和创造性的创意。灵感与创意
2、通常是不容易言传身教的。正是因为这个致命的特点，许多人对战略抱有悲观甚至怀疑的态度，认为自己天生不是战略家的料。然而，战略毕竟不是赌博，不是随意猜测，而是对复杂环境的归纳分析。虽然它在很大程度上的确依赖于灵感和创意，但毕竟是一个理性思维的过程，是完全能够加以条理化的。对复杂环境作条理化分析，有助于企业家看到企业发展的机会与威胁、优势与劣势，从而易于激发出智慧的火花。基于这种认识，我们认为，掌握一整套战略分析技术和方法，是大有益处的。企业战略管理是管理学科的一个新的重要分支，它体现企业全面性、战略性和方向性的管理理论，已逐渐成为我国大学管理专业本科和研究生的主干课程之一，是管理专业本科生及研究生
3、的必修课程。第一章 战略管理导轮本章是全书的基础，通过本章的学习要掌握企业战略及战略管理的基本概念，战略管理的基本过程。这一章我们主要学习四个大的问题：一、 战略管理内涵二、 战略管理的特征及其边界三、 战略管理过程四、 战略管理的产生与发展主要概念战略：战略一词原本是一个军事术语，在中国它起源于兵法，指将帅的智谋，后来指军事力量的运用，西方的战略也起源于古代的战争，原来是指将帅本身，后来指军事指挥中的活动。现在，战略一词已经开始泛化，其应用面已经很广泛，尤其是企业领域。企业战略：企业在市场经济、竞争激烈的环境中，在总结历史经验、调查现状、预测未来的基础上，为谋求生存和发展而做出的长远性、全局
4、性的谋划和方案。它是企业经营思想的体现，是一系列战略性决策的结果，又是制定中长期计划的依据。战略管理：是企业为实现战略目标，制定战略决策，实施战略方案，控制战略绩效的一个动态管理过程。市场渗透战略：这是由现有产品领域与现有市场领域组合而成的一种企业成长战略。企业通过加强广告宣传、销售促进、改革流通渠道等手段，扩大现有产品在现有市场的销售额，从而提高企业的市场占有率。产品开发战略：是通过向现有市场投放新产品、改良产品或追加不同规格的产品，实现扩大销售额和市场占有率的成长战略。多元化战略：是由新产品领域和新市场领域组合而成的成长战略，是通过向未曾涉足的新市场投放新产品，开发新的经营领域而使企业获得
5、发展的战略。根据企业新产品与市场领域和原有产品与市场领域的关联性，可以分为同心多元化、水平多元化、集团多元化3种形式。协同效应：是指若干因素的有效组合可以比各个因素单独作用产生更大的效果，也就是可以取得1+12的效果。经营战略中的协同效应是指企业从现有的产品与市场领域向新的产品与市场领域延伸时，由于现在和将来两个领域互相补充、相互促进，可以获得更大的经营效果。竞争优势:是指在特定的产品与市场领域中，企业与竞争企业相比所具有优势的特征和条件。它常常表现为企业所拥有的资源与竞争企业相比，在数量上和质量上形成的有利差别。战略分析：是指对影响企业现在和未来生存和发展的一些关键因素进行分析，这是战略管理
6、的第一步。战略分析主要包括外部环境分析、内部环境分析和战略目标的设计的三个方面。战略制定：战略实施：是贯彻执行既定战略规划所必需的各项活动的总称，也是战略管理过程的一个重要部分。核心能力：是组织中的积累性学识，特别是关于如何协调不同的生产技能和有机结合多种技术流的学识。核心能力的形成要经历企业内部资源、知识、技术等积累、整合过程。主要问题战略管理有什么特点？1. 企业战略管理是一种高层次性管理。企业战略管理的核心是对企业现在及未来的整体经营活动实行战略性的管理，是一种关系企业长远生存与发展的管理。它必须由企业的高层领导推动方能顺利进行。2. 企业战略管理是一项整体性管理。企业战略管理是一项涉及
7、企业所有部门以及所有相关因素的管理活动。3. 企业战略管理是一种动态性管理。企业战略管理的目标是使企业内部因素与外部环境因素相适应，从而实现企业的目标。而企业的外部环境因素是不断发生变化的，所以企业的战略管理活动也必须时时随之调整。此外，其战略管理活动自身可能具有的偏差性也加大了企业战略管理的动态性。战略管理与企业战略有哪些不同？二者的区别主要体现在：企业战略实质上是企业的一种“谋划和方案”，而战略管理则是对企业战略的一种管理，具体说就是对企业的“谋划或方案”的制定、实施与控制。战略管理与经营管理有哪些不同？具体来说，战略管理与经营管理的区别主要表现在以下四个方面：1. 战略管理面临动荡的环境
8、，因而具有外向性的特点，是以不确定、不连续的经营环境为前提，其管理者注重监控企业外部环境变化，制定有效的战略计划，利用有限的经营资源，保证企业在动荡环境中生存与发展。经营管理是以稳定的经营环境为前提，将管理重点放在日常生产经营活动中，很少考虑如何适应外部环境的变化，实施有效的战略管理。2. 战略管理重视企业整体综合性管理，经营管理重视企业职能性业务管理。3. 战略管理追求企业长期生存、发展以及战略竞争能力的提高，它要求企业最高管理层能够有效地实施适应环境的战略，重视企业长期的经济效益和发展潜力。经营管理则常常把着眼点放在短期经营效果和利益上。4. 战略管理是一种“预应式”管理，高层管理人员要具
9、有战略的思想和眼光，经常洞察、预测、分析外部环境，对环境变化不仅能够做出迅速作出反应，甚至能够做出一些反映，来影响环境。经营管理是一种“因应式”管理，由于缺乏战略思维，只是对某种环境事变作出临时的反应。因此往往不能及时捕捉和利用外部环境变化造成的机会，也难能及时避开危险。战略管理的要素包括哪些？美国著名战略学家安索夫把企业战略管理要素概括为四个方面，即产品与市场领域、成长方向、竞争优势和协同效应。他认为这4种要素可以在企业中产生一种合力，形成企业的共同经营主线。企业在制定战略时，应当从产品、技术以及市场营销等方面的类似性，为企业确定出一条共同的经营主线。战略管理的过程包括哪些？战略管理过程包括
10、战略分析、战略制定、战略实施三个环节。这三个环节是相互联系、循环反复、不断完善的一个过程。1.简述战略管理理论的几个演变阶段？战略管理理论从发展的先后顺序看，大体上经过了三个阶段的演变：以环境为基础的经典战略管理理论；以产业（市场）结构分析为基础的竞争战略理论；以资源、知识为基础的核心能力理论。第二章 外部环境分析外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境三个层面。宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工具就是PEST分析模型。产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利
11、润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。主要概念6种力量模型：由来分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润。一个行业中的竞争，远不止在原有竞争对手中进行，而是存在着六种基本的竞争力量，即潜在竞争对手、现有企业之间的竞争、替代品的威胁、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力和政府、债权人、工会等其他利益相关者。从战略制定的角度来看，上述6种力量决定着一个产业竞争的强度和潜在的盈利能力。在分析产业环境时，企业应通过现象抓住本质，分析每种竞争力量的来源，从而真正把握企业面临
12、的机会与威胁，为战略制定打下一个良好的基础。进入壁垒：指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。转换成本：是指购买者变换供应者所支付的一次性成本。它包括重新训练业务人员，增加新设备，调整检测工具等引起的成本，甚至还包括中断原供应关系的心理成本等。退出壁垒：是指企业在退出某个产业时要克服的障碍和付出的代价。战略集团：是指在产业中同样的战略领域，遵循着相同或类似战略的公司群体。自我假设：包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略企图。市场信号：是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图
13、、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动性信息。交叉回避：是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该领域作出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方式。替代品：是指那些与本企业产品具有相同功能或类似功能的产品。主要问题外部环境分析主要由几个层面？外部环境主要包括宏观环境、产业环境、竞争环境等。宏观环境主要包括政治法律、经济、技术以及社会文化等宏观因素，其分析的意义在于评价这些因素对企业战略目标和战略制定的影响，常用的分析工具就是PEST分析模型。产业环境分析主要包括两个方面，一是产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在
14、利润；二是产业内部企业之间在经营上的差异以及这些差异与他们战略地位的关系。对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。6种力量模型与五种力量模型有什么区别与联系？6种力量模型包括哪六种力量？分析产业中竞争的性质和该产业中所具有的潜在利润通常用波特提出的5种力量模型，即潜在进入者威胁、现有企业之间的竞争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力等五个方面，但该模型忽略了政府、债权人、工会以及其他群体对企业经营活动的影响，所以把“其他利益相关者”这一力量加入该模型，将该模型发展为六种力量模型。6种力量模型包括潜在进入者威胁、现有企业之间的竞
15、争、替代品的压力、供方的讨价还价能力、买方的讨价还价能力、其他利益相关者六种力量。决定进入壁垒高低的因素有哪些？进入壁垒是指进入一个产业需克服的障碍和付出的代价。决定进入壁垒高低的因素主要有规模经济、产品差异优势、资本需求、转换成本、销售渠道、与规模经济无关的成本优势等。决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素有哪些？决定产业内企业之间竞争激烈程度的因素主要有竞争者的多寡及力量对比、市场增长率、固定成本和库存成本、产品差异性及转换成本、产业生产能力的增长幅度、产业内企业采用策略的背景的差异以及竞争者利害关系的大小、退出壁垒等。决定替代品压力大小的主要因素有那些？决定替代品压力大小的主要因素有：1.
16、 替代品的盈利能力。替代品的盈利能力越高，对现有企业的竞争压力就越大。2. 替代品生产企业的经营策略。如果生产替代品的企业采取的是迅速增长的积极进取的市场扩张策略，那么对现有企业的竞争压力就越大。3. 购买者的转换成本。购买者改用替代品的转换成本越低，则替代品对现有企业的竞争压力越大。决定供方讨价还价能力的因素有哪些？供方的讨价还价能力越强，现有产业的盈利空间就相对缩小，反之亦然。决定供方讨价还价能力的因素主要有：1. 供方产业的集中度。2. 交易量的大小。3. 产品差异化程度。4. 转换供方成本的大小。5. 前项一体化的可能性。6. 信息的掌握程度。影响买方讨价还价能力的因素有哪些？影响买方
17、讨价还价能力的因素主要有：1. 买方的集中度。2. 买方从本企业购买的产品在其产品中所占比重。3. 买方从产业购买产品的标准化程度。4. 转换成本。5. 买方的盈利能力。6. 买方后向一体化的可能性。7. 买方信息的掌握程度。政府对竞争的影响主要表现在哪些方面？政府对竞争的影响主要表现在:1. 政府可能为某些产业建立起技术壁垒，如出租车、药品、电信、铁路等；2. 政府可以作为一些产业的买方(如政府订货或采购）或供方（如政府控制的一些自然资源），并通过政策法令来影响产业竞争；3. 政府通过制定法律法规和执法监督，指导和约束各产业和企业间的竞争行为；4. 政府可通过立法、减免税、补贴等方式来影响产
18、业相对于替代品的处境，如发展新能源就对原有能源产生影响。竞争对手分析模型应包括的主要内容？对竞争对手的分析主要有四个方面的内容，即竞争对手的未来目标、现行战略、自我假设和潜在能力。1. 未来目标。对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。2. 自我假设。包括竞争对手对自身企业的评价和对所处产业以及其他企业的评价。自我假设往往是企业各种行为取向的最根本动因，所以了解竞争对手的自我假设，有利于正确判断竞争对手的战略企图。3. 现行战略。对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做
19、什么？它能够做什么？4. 潜在能力。对竞争对手潜在能力的分析，是竞争对手分析过程中的一项重要内容，因为潜在能力将决定竞争对手对其他企业战略行为作出反应的可能性、时间选择、性质和强度。分析竞争对手的未来目标主要应包括哪些内容？对竞争对手未来目标的分析与了解，有利于预测竞争对手对其目前的市场地位以及财务状况的满意程度，从而推断其改变现行战略的可能性以及对其他企业战略行为的敏感性。分析竞争对手的未来目标主要应包括:1. 竞争对手已声明和未声明的财务目标是什么？其对各种目标之间的矛盾是如何权衡协调的？2. 竞争对手追求的市场地位总体目标是什么？3. 竞争对手各管理部门对未来目标是否取得一致性意见？如果
20、存在明显的分歧甚至派别，是否可能导致战略上的突变？4. 竞争对手核心领导者的个人背景以及工作经验如何？其个人行为对整个企业未来目标的影响如何？5. 竞争对手的组织结构特别是在资源分配、价格制定和产品创新等关键决策方面的责权分布如何？激励机制如何？财务制度和惯例如何？分析竞争对手的自我假设主要应包括哪些内容？分析竞争对手的自我假设主要应包括：1. 竞争对手如何看待自己在产品、产品质量、技术等关键战略因素等方面的地位和优劣势？竞争对手的这个种自我评价是否准确、适度？2. 是否有某些影响竞争对手对其他企业的战略行为觉察与重视程度的文化、地区或民族上的差别因素？3. 是否有影响竞争对手对其他企业的战略
21、行为看法的严密的组织准则或法规或某种强烈的信条？4. 竞争对手如何估计同产业中其他企业的潜在竞争能力？是否过高或者过低地估计了其中的任何一位？5. 竞争对手如何预测产品的未来需求和产业的发展趋势？它的预测依据是否充分可靠？对其当前的行为决策有何影响？分析竞争对手的现行战略主要应包括哪些内容？对竞争对手现行战略的分析，目的在于揭示竞争对手正在做什么？它能够做什么？主要包括：1. 竞争对手的市场占有率如何？产品在市场上是如何分布的？采取什么样的销售方式？有什么特殊的销售渠道和促销策略？2. 研究开发的能力如何？投入资源如何？3. 其产品价格和价格如何制定？在产品设计、要素成本、劳动生产率等因素中哪
22、些产品对成本影响较大？4. 采取的一般竞争战略属于成本领先战略，还是差异化战略，还是集中化战略？分析竞争对手的潜在能力主要应包括哪些内容？1. 核心能力。竞争对手在各个职能领域内的潜在能力如何？最强、最弱之处在哪里？随着竞争对手的成熟，这些方面的能力是否可能发生变化？随着时间的推移是增强还是减弱？2. 增长能力。在人员、技术、市场占有率等方面是否有增长能力？财务方面、对外筹资方面是否能够支持增长？3. 快速反应能力。竞争对手在财务、生产能力和新产品等方面是否在存在着对竞争者的行为迅速做出反应或发动即时进攻的能力？4. 适应变化的能力。竞争对手是否能够适应诸如成本竞争、服务竞争、产品创新、营销升
23、级、技术升迁、通货膨胀、经济衰退等外部环境的风云变化？是否有严重的退出障碍？5. 持久力。竞争对手维持一场长期较量的能力如何？为维持长期较量会在多大程度上影响收益？市场信号主要有哪几种形式？市场信号是竞争对手任何直接或间接地表明其战略意图、动机、目标、内部资源配置、组织及人事变革、技术及产品开发、销售举措及市场领域变化的活动性信息。主要形式有：1. 事前预告。是竞争对手使用的一种正式的信号形式，表明它可能或不打算采取某种行动，如扩建工厂、推出新产品、调整产品价格等。2. 事后宣告。竞争对手经常在其行动，如新建工厂、新开辟市场、兼并收购等开始或结束后才宣布。其目的是让其他企业注意此信息而改变其行
24、为。3. 竞争对手对产业的公开讨论。竞争对手常常对产业情况发表看法，如产业的技术和产品发展前景，需求与供给能力的预测，成本与价格变动的趋势等。4. 竞争者对自己行动的讨论和解释。竞争对手常常在各种场合宣传自己的战略和公开解释自己的行动，从而用尽可能大的影响力来为自己赢得同行业优势制造舆论。5. 比较竞争对手采用的竞争方式。选择产业内具有代表性的竞争对手，并将其竞争战略及竞争方式进行对比，可以发现许多具有极大价值的市场信号。6. 交叉回避。是指当某公司在某领域采取有关行动时，竞争者并不直接在该领域做出反应，而是在另一个能影响该公司的领域内采取行动的间接反击方式。这样一方面可避免直接的对抗和冲突，
25、减轻直接反击所导致的风险和损失；另一方面，可以向竞争者发出不满和警告的信号，使其收敛进攻性行为。第三章 内部环境分析内部环境就是企业本身的内部条件，它包括资源、技术、成本、管理等方面的因素，分析企业内部环境，就是要弄清与竞争者相比，本企业在内部条件上的优势和劣势。企业经营是以企业的优势和劣势分析为依据的，这种分析的准确性部分地决定了经营战略的效用。对企业的切实估计将指出企业应该采取何种战略，同时应该回避哪种战略。一个企业仔细确定什么事情该做和什么事情不该做是同等重要的。不顾自身条件的限制而盲目扩张是不可取的。总之，通过内部环境的分析可以更好地发挥企业的优势，扬长避短，有效使用资源，更好地适应外
26、部环境变化的要求。内部环境分析主要包括经营资源分析、战略能力分析、核心能力分析三个层面。1. 经营资源是企业竞争优势的根本源泉。它可以理解为是能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用工具是波特提出的价值链。2. 战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析、组织效能分析和企业文化、业绩与问题分析。3. 核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技
27、术、市场趋势和开发活动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性和复制性。这一章我们主要讲四个大的问题：一、 经营资源分析二、 战略能力分析三、 核心能力分析四、 环境分析技术主要概念经营资源:是能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。价值链:是一个企业送来进行设计、生产、营销、供货以及对产品起辅助作用的各种活动的集合，企业内部的各种活动都应该是创造价值的活动，由于这些活动在
28、企业内部犹如一条链条，因而称为价值链。基本活动:是涉及产品的物质创造及其销售、转移给买方和售后服务的各种活动，主要包括进货后勤、生产作业、发货后勤、市场营销、服务等。辅助活动:是辅助基本活动并通过提供外购投入、技术、人力资源以及各种公司范围职能以相互支持，主要包括采购、研究开发、人力资源管理、企业基础结构等。管理层次:是指组织内所划分的不同等级的层级数。管理幅度:是指一名上级主管人员直接管理的下级单位或人数。核心能力:是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。SWOT分析法
29、:是一种最常用的企业内部环境因素综合分析方法，它是将企业内部环境的优势（S）与劣势（W），外部环境的机会（O）与威胁（T），同列在一张十字形图表中加以对照，可以一目了然地看出企业的环境情况，又可以从内外环境条件的相互联系中做出更深入的分析评价。主要问题内部环境分析主要有几个层面？内部环境分析主要包括经营资源分析、战略能力分析、核心能力分析三个层面。经营资源是企业竞争优势的根本源泉。它可以理解为是能够给企业带来竞争优势和劣势的任何要素，它既包括那些看得见、摸得着的有形资源，如雇员、厂房、设备、资金等,也包括那些看不见、摸不着的无形资源，如专利权、品牌、企业文化等。对企业经营资源进行分析的一个常用
30、工具是波特提出的价值链。战略能力分析包括财务能力分析、营销能力分析、组织效能分析和企业文化、业绩与问题分析。核心能力是指居于核心地位并能产生竞争优势的要素作用力，具体地说是组织的集体学习能力和集体知识，尤其是如何协调各种生产技术以及如何将多种技术、市场趋势和开发活动相结合的知识。尽管各公司核心能力的表现形式有所差异，但衡量和评价核心能力能否形成可持续竞争优势的标准是相同的，即占用性、耐久性、转移性和复制性。战略能力分析主要包括哪些方面？ 1. 财务能力分析。对企业的财务状况进行客观公正地分析，用来评估判断一个企业的现实经营能力；2. 营销能力分析。主要是对产品竞争能力、销售活动能力、新产品开发
31、能力和市场决策能力进行分析评估；3. 组织效能分析；4. 企业文化、业绩与问题分析。分析财务能力主要有哪几类指标？ 1. 收益性指标。分析收益性指标，目的在于观察企业一定时期的收益及获利能力；2. 安全性指标。分析安全性指标，目的在于观察企业在一定时间内的偿债能力；3. 流动性指标。分析流动性指标，目的在于观察企业在一定时期内的资金周转状况，掌握企业资金的利用效率。4. 成长性指标。分析成长性指标，目的在于观察企业在一定时期内经营能力的发展变化趋势；5. 生产性指标。分析生产性指标，目的在于了解一定时期内企业的生产经营能力、水平和成果的分配。营销能力分析主要分析企业的哪几方面能力？ 1. 产品
32、竞争能力。反映一个企业产品竞争能力的指标包括产品的市场地位、收益性、成长性、竞争性与结构性。2. 销售活动能力。包括销售组织分析、销售渠道分析、销售技巧分析和促销活动分析等。3. 新产品开发能力。主要从新产品开发组织、开发效果、开发过程和开发计划等四个方面进行分析。4. 市场决策能力分析。主要是分析企业在市场决策中的不当之处，探讨企业的中长期市场营销课题和应采取的市场战略。一个良好的组织应体现哪些原则？ 1. 有效性原则2. 统一指挥原则3. 合理管理层次和幅度原则4. 责权对等原则组织效能主要应分析哪些问题？1. 管理层次和幅度的合理性问题2. 职责和职权的对等性问题企业文化应主要注意哪些问
33、题？ 1. 文化特征2. 文化建设过程3. 文化与目标、战略的一致性4. 文化的环境适应性。企业业绩分析应主要包括哪些内容？ 1. 目标的完成情况2. 战略的执行情况3. 成绩与经验4. 失败与教训企业现存问题分析应主要包括哪些内容？1. 现存问题的内容：现在企业面临哪些挑战，是长期存在的还是新出现的，是全产业普遍存在的还是企业特有的。2. 现存问题的重要程度。对这些问题可按主次轻重排队，突出重点。3. 解决问题的可能性。是否有一些问题正在解决和经过努力可解决，而另一些问题则很难解决。如何确认核心能力？ 至少可以从三个方面来确认公司的核心能力：1. 市场和事业的开拓能力2. 对消费者福利贡献的
34、能力3. 阻挡竞争者模仿的能力核心能力的评价标准有哪些？ 主要有以下四个评价标准。1. 占有性。是指由公司内部战略资产产生的收益必须为公司所有，而不能被其他个人和组织据为己有的占有程度。2. 耐久性。是指公司战略资源与核心能力作为利润源泉的持久程度。3. 转移性。是指战略性资源与核心能力转移程度越低，其保持高额利润的竞争优势就越高。4. 复制性。是指公司的战略资源与核心能力能被竞争者轻而易举地仿制和再版，公司就难以持久地获取高额利润的竞争优势。简述战略要素评价矩阵的步骤。1. 由企业战略决策者在企业外部和内部战略环境要素中找出关键战略要素。2. 为每个关键战略要素指定一个权重，以表明该要素对企业战略的相对重要程度。3. 以1,2，3，4个评分值分别代表相应要素对于企业战略来说是主要威胁（劣势）、一般威胁（劣势）、一般机会（优势）、主要机会（优势）。然后以此标准对每一关键战略要素进行评分。4. 将每一关键战略要素的权重与相应的评价值相乘，得到该要素的加权平均值。5. 将每一关键战略要素的加权评价值加总，求得企业外部和内部战略环境要素的总加权评价值。然后把这个总加权评价值与第三步中的“四分制”标准比较，就可以判断企业面临的环境机会与威胁程度。
