1、,第六章 生产作业计划与控制,生产作业计划与期量标准 生产作业控制,主要内容 生产作业计划的内容和生产进度控制的方法、生产作业计划编制的方法及常用的期量标准制定方法。 重点与难点期量标准制定方法 学习方法习题+案例分析讨论,第六章 生产作业计划与控制,第一节 生产作业计划与期量标准,一、生产作业计划 （一）编制生产计划的目的 1落实生产计划任务 2提高管理水平和工作效率 3提高经济效益,（二）内容 1制定期量标准（期限和数量) 2编制生产作业计划 3生产现场管理 4生产控制 （三）基本准则 1确保交货期 2减少等待时间 3工件在车间的流程时间最短 4车间在制品的数量最小、停放时间最短,常用的生
2、产作业排序准则,先到先服务的准则(FCFS) 最短加工时间准则(SOT) 交货期最早准则(EDD) 最短剩余缓冲时间准则(STR),二、期量标准,期量标准是指对产品在生产过程中的期限和数量所规定的标准。它是编制生产作业计划的重要依据，又称作业计划标准。生产类型不同，制定期量标准的内容和方法不同。大批量生产类型：节拍、在制品定额等；成批生产类型：批量、生产间隔期、生产周期、提前期、在制品定额等；单件小批生产：产品生产周期、产品装配指标图表等。,采用成批生产类型的企业，由于产品体积大、结构复杂，再加上品种多等因素，不能采取月度计划一次投料生产的方法。否则不但使在制品充满生产现场，使现场一片混乱，甚
3、至发生生产场地不够用的现象，还会占用大量的流动资金。但又不能像流水生产那样每天小批量的投料生产，所以需要确定一个合理的生产批量。,（一）批量和生产间隔期,批量,批量是指一次性投入生产的同种制品的数量。每投一次需要消耗一次准备结束时间，用于熟悉图纸、领取工卡量具、调整设备工装等等作业。,生产间隔期,生产间隔期又称生产重复期，是相邻两批同种工件投入（或产出）的时间间隔。在周期性重复生产条件下批量和生产间隔期有如下关系： Q=RTigQ为批量；Tig为生产间隔期；R为平均日产量。,在生产任务稳定条件下，日产量不变，则批量与生产间隔期成正比。批量大，则间隔期长，相应的在制品数量也大，生产周期较长，这样
4、对使用流动资金是不利的。批量小，会导致频繁变动产品，增加准备结束作业次数，多消耗准备结束时间，降低设备利用率，也是不利的。因此确定批量和生产间隔期，需要在这些因素之间进行平衡，达到既有利于流动资金的有效使用，又提高设备的利用率。,1、以量定期法 最小批量法,Q min最小批量； tk设备调整时间； tp工序单件加工时间； KR设备调整允许损失系数,表6-1是一般情况下KR的参考值,经济批量法,现假定年总费用用Y表示，年计划产量为N，批量为Q，每次设备调整费用为A，库存平均存量为Q/2，单位产品成本为C，存货保管费率为i，则,2、以期定量法,以期定量法是先确定生产间隔期，根据批量=生产间隔期平均
5、日产量 计算确定批量的方法。,表6-2生产间隔期与相应的生产批量,（二）生产周期,生产周期是指一种产品从投料开始，直至成品产出为止所经历的全部日历时间。生产周期这一期量标准是编制生产作业计划和确定产品及其零件在各工艺阶段投入和产出日期的主要依据，是成批生产作业计划的一项重要期量标准。 生产周期包括单件产品的生产周期和一批产品的生产周期两种。,1、单件产品的生产周期的制定,单件结构简单的产品，其生产周期是该产品在各个工艺阶段生产周期的总和。,单件产品的生产周期如下图,2、一批产品的生产周期的制定,T零件一批零件的生产周期（天），Q生产批量； tpii工序的工序加工时间（小时） tkii工序的准备
6、结束时间（小时） D每一天工作日工作小时数； Si该零件i工序同时加工的工位（或工作地）数； KBi该零件i工序的定额完成系数； n该零件的加工工序总数i=1,2,n; T保险毛坯制造与机械加工工艺阶段间的保险时间； T序间ii与i+1工序间的运输时间、检验时间、等待时间的总和。,（三）生产提前期,生产提前期是确定产品过程各工艺阶段的投入、产出日期，保证各工艺阶段相互衔接和保证合同交货期的重要依据，是成批生产作业计划重要的期量标准之一。产品在每一个工艺阶段上都有投入和出产之分，因而提前期也分为投入提前期和出产提前期。,TINi某制品i工艺阶段的投入提前期； Toti某制品i工艺阶段的出产提前期
7、； Tcyi某制品i工艺阶段的生产周期,出产提前期的计算公式如下：,TINi+1某制品第i+1工艺阶段（i阶段的后续阶段）投入提前期；,TSAi某制品i与i+1工艺阶段间的保险期。当前的两工艺阶段的生产间隔期不等时，其出产提前期的计算公式,TJGi某制品i工艺阶段的生产间隔期,TJGi+1某制品i+1工艺阶段的生产间隔期,例：某企业毛坯车间的批量为500件 ，机加工车间的批量250件，每月任务500件，保险期2天，假设1个月24工作日，计算各车间投入出产提前期。 解：由题知，毛坯1月1批，机加工车间1月2批，毛坯车间1批生产24天，机加工车间1批生产12天。机加工投入提前期机加工出产提前期机加
8、工生产周期=0+12=12毛坯出产提前期=机加工投入提前期保险期（本生产间隔期后车间生产间隔期） =12+2+12=26毛坯投入提前期=毛坯出产提前期该车间生产周期 =26+24=50,三、生产作业计划编制方法,（一）在制品定额法（大批大量生产）在制品定额法是一种利用预先制定的在制品定额，来协调和规定产品投入量和产出量任务的方法。这种方法用于生产稳定的大量大批生产企业。,车间在制品定额=生产周期平均日产量,大量大批生产条件下，只要前车间能够保证车间之间中间库存在制品的一定库存量，就可使后续车间生产均衡进行。因此，可用在制品定额作为编制生产作业计划的标准，计算是按工艺过程反顺序连锁进行的：,（二
9、）提前期法（成批轮番生产）,又称为累计编号法。它是将提前期转换为提前量，计算同一时期产品在各生产环节的提前量，来保证各车间在生产数量上的衔接。,某车间出产 累计号数,成品车出 产累计号数,该车间出产提前期,成品车间平均日产量,=,+,生产周期法是依据各项订货的交货日期和每类产品的生产周期标准，来规定各生产单位投入出产任务的方法。生产周期法适用于根据订货合同组织生产的单件生产类型企业。,（三）生产周期法（单件生产）,生产周期法编制生产作业计划的步骤:,订货单 编制各项订货 产品的投入 出产进度表,运用生产周期图 车间的生产任务,分生产单位 进行能力 和任务的平衡,（四）项目型生产作业计划编制,常
10、用的制定进度计划的方法 网络计划技术 关键日期表 甘特图（线条图，横道图）,第二节 生产作业控制,一、生产作业控制的内容,计划编制 编制生产 作业计划,产品投入控制 计划复查 作业准备 指令下达,计划实施 生产进度控制 在制品控制,纠正偏差 生产调度,发现偏差 实际完成与 计划比较,采集信息 处理信息,（一）产品投入控制,1、生产作业计划的复查与调整品种、数量、时间上是否衔接和平衡；计算方法是否正确；期量标准是否合理。 2、生产作业准备工作技术文件准备、设备准备、物质运输准备、人员准备 3、投产指令的下达大量流水生产或定期批生产的班组、工作地，通常以标准计划或每日及轮班计划任务的形式下达投产指
11、令；多种不定期成批或单体小批生产的班组、投产指令是随着技术文件，质量标准、工作和材料定额等一同下达的。,（二）生产进度控制,1、平衡线法 2、坐标图法 3、条形图法(甘特图法),平衡线法,产品生产周期图,产品出产计划和实际进度表,坐标图法,生产进度控制坐标图,条形图法(甘特图法),3-202,（三）在制品控制,1、车间在制品控制 2、库存在制品控制,案例： 麦考尔柴油机厂的生产控制系统,麦考尔柴油机厂是美国内燃机制造业的老厂。该厂最初是为海军、渔船和游艇生产柴油发动机，后来扩展到生产动力装置，为社区、工厂或大农场提供动力设备。该厂在过去的生产经营中，绝大部分产品都是按订单组织生产的。该厂一贯重
12、视优先发展产品开发和设计。近几年来，整个柴油机发动机制待业出现了减少发动机种类，提高产品标准化的趋势。为了适应市场竞争需要，该厂的工程设计部门已着手实施发动机的标准化系统化工程，但该厂的制造部门则没有做多大的改进工作，仍按工业专业化的方式组织生产。采用这种生产方式的最大问题就是成本高、生产周期长。,目前市场对柴油机日益增加的需求量已吸引了越来越多的公司加入竞争行列。因此麦考尔柴油机日益增加的需求量吸引了越来越多的公司加入竞争行列。因此麦考尔柴油机厂产品成本高，服务质量差导致了用户越来越多的抱怨。日益减少的用户订货使该厂面临越来越严峻的局面。企业在这种压力下，聘请了一位咨询专家帮助调查了解制造部
13、门的问题并提出改进意见。经过一番调查研究，咨询专家向总经理提出了研究报告。报告指出生产控制力度不够是效率低下的主要原因。生产控制力不够主要表现在以下几个方面：,（1）在制品占用多，车间里、空地上到处都可以见到在制品。 （2）生产过程中缺少关于订单的记录。 （3）非正常的生产指令较多，特别在装配阶段 （4）负责零件的调度人员经常跑到车间里，采用强制手段迫使车间生产他要的零件。 （5）车间把一个生产批量分解为4-5批。最后的一、两批往往就被遗忘在车间的哪个角落里了。由于在装置时缺这些零件，因此不得不重新投料，造成很大浪费。 （6）由于把批量划小了，结果增加了设备的调整准备时间，使生产费用大幅度上升
14、。,（7）零件不能配套产出，装置车间经常花很长的时间等一、两个零件的产出。 （8）没有一个切实可行的统揽整个车间的生产作业计划，零件的加工顺序宛全由工段长决定，这些工段长之间又很少沟通。 （9）对一些很小的标准件，一个月也要下达6-8次生产指令。 （10）缺少了解柴油机生产的整个情况的必要信息，谁都不知道工作的重点在什么地方，常常导致为解决“急件”而加班，增加了人工费用的开支。 （11）生产中或库存的半成品零件常被销售部门拿去解决应急的维修问题，结果又造成了新的缺件。 （12）许多基本生产数据都在车间主任或工段长的脑子里。,（13）交货期只由销售部门随意决定。 （14）车间主任对改进生产控制方
15、法缺乏热情。事实上，他是持反对态度的。他认为当前这种工段长负责生产、调度人员负责零件产出的运行机制基本上是合理的，没有任何东西能够取代工段长管理生产现场的经验，而且引进新的生产控制机制要花费大量的时间和金钱，他认为这样是否有用值得考虑。 针对上述问题，咨询专家建议，必须建立一个简单而直接的、能控制整个生产过程的新体制。问题：造成该厂生产控制力度不够的主要原因是什么？如果你是咨询专家，你会提出哪些不同的建议？,案例评析,（1）前后工序的半成品或材料不衔接；材料、零件或成品积压过多，造成企业资金调度困难；生产计划表不具威望，生产计划无法执行，一个品质生产紊乱，品质就跟着失控，失控的品质返工重做，又
16、搅乱原生产计划。 生产管理制度，主要在规划产品销售，销售计划与生产计划，生产计划与物料计划，生产计划与生产派工，然后依生产计划做进度控制，来符合销售计划、确保给顾客所承诺之交期，也可以说，每个环节，相互搭配，才会有秩序,（2）解决方案：,重新调整生产管理系统：确定生产计划管理入手，提高生产量的具体目标；建立一个简单而直接的、能控制整个生产过程的新体制：现场管理、设备控制、生产进度控制、库存控制、质量控制、成本控制、数量控制、供货、销售渠道控制等，并能监督、制约和调整系统各环节活动。,什么是OPT?,OPT (Optimized Production Technology，最佳生产技术)是一种改善生产管理的技术，以色列物理学家Goldratt博士于70年代提出，用于安排企业生产人力和物料调度的计划方法。最初被称作最佳生产时间表(Optimized Production Timetable)，80年代才改称为最佳生产技术。后来Goldratt又进一步将它发展成为约束理论(Theory of Constraints,TOC)。,本章思考题,1.何谓期量标准？不同生产类型有哪些期量标准？ 2.何谓最小批量法和经济批量法？ 3. 确定生产间隔期有哪些因素？,
