1、 减人！增效！加薪！一路通杀的绩效秘籍！瞬息万变的互联网时代，催生了互联网思维，颠覆了很多传统行业。也总有各领风骚数年甚至仅仅数月却又消失不见得公司，但著名的华为公司不仅没有被互联网思维颠覆，还一直保持着乌龟一样的慢跑精神，每年都能持续增长，并且超越了对手。其中的一个关键性秘诀就是：在慢跑中推进增量绩效管理。那么，华为有着怎样的独特方法论呢？让一个企业实现员工下降 50%，人均劳动力增长 80%，而销售收入增长 20%。办法其实很简单，核心就是“减人、增效、加薪” 。企业一定要牢记这六个字。由工资倒推任务很多企业做预算的时候，总是给下面的人安排任务，这等于“逼着”他去做。华为的做法则截然相反。
2、就一个规定：首先给他一个工资包，他拿多少工资，按比例倒推他的任务。比如：给他 500 万的工资包，他拿的工资是 30 万，那么他必然为这 30 万去想办法完成绩效。企业最核心的管理问题是，一定要把公司的组织绩效和部门的费用、员工的收入联动。这样一来，最重要的是将核心员工的收入提高。而给核心员工加工资，可以倒逼他的能力增长。企业要考虑员工怎么活下去，要考虑员工的生活质量不下降。员工有钱却没时间花，这是企业最幸福的事情。而企业最痛苦的是什么呢？低工资的人很多，但每个人都没事干，一群员工一天到晚有时间却没钱。所以在华为，强制规定必须给核心员工加工资，从而倒推他要完成多少收入。每年完成任务，给前 20
3、 名的员工加 20%工资，中间 20%的员工加 10%的工资。每超额完成了 10%，再增加 10%比例的员工。此外，即使部门做得再差，也要涨工资，不过可以减人。很多企业经常犯一个错误：部门绩效越差，就越不给员工涨工资。如果工资不涨，优秀员工肯定要走，剩下的都是比较差的。对于中小企业而言，不能像华为一样每个员工工资都很高，但你可以让核心员工工资高。在这种情况下，核心产出职位的薪酬要增加成为必然。总之，要留住核心员工，给少数优秀的员工涨工资，来倒推你的任务，这就是增量绩效管理。提高人均毛利但是，很多员工不会为了销售收入的提升而努力，所以一定要有毛利，这个数基本上在 30 倍到 100 倍。华为首先
4、将毛利分成六个包：研发费用包、市场产品管理费用包、技术支持费用包、销售费用包、管理支撑费用包、公司战略投入费用包。而且要找到这六个包的“包主” ，让这个“包主”去根据毛利来配比下面需要几个人。任何一个企业，人均毛利是唯一的生存指标。人均毛利 35万元，是一个企业最低的收入水平。若人均毛利 35 万元，60%即 21 万元是人工成本，还有 35%是业务费用，15%是净利润。目前，在北上广深一线城市，如果说企业里的员工，一个月拿不到 8000 块钱薪资，大家就没法生活。华为之所以一定要实现人均毛利 100 万元的目标，是源于华为规定，员工必须拿到 28 万元的固定工资。这个问题对于中小企业同样适用
5、，一定要注意将人均毛利提上去。人均毛利率的增长，决定着工资包的增长。如果中小企业的工资包上不去，一定会成为大企业的黄埔军校，掌握优秀技能的人才就会被别人挖走。减人，也要增效一个企业最好的状态是，让一个人干很多事，不养闲人。比如：四个人的活儿，由两个人来干，能拿 3 倍的工资。这就涉及一个问题：要减人增效，这是绩效管理首要的目标。所以，华为人力资源部经常定招聘需求的时候，第一是一定要搞明白为什么要招这个人？第二是他独特的贡献是什么？第三是能不能把这个岗位给别人做，给别人加点工资？这是什么逻辑呢？其实问题也很简单：优秀的员工晚上都会加班，招一个月薪 3000 块钱的员工，每年的人工成本是 8 万，
6、这还不如给核心人员加 2000 块钱的工资，他晚上还会加班干。所以，精简人员很有必要。在华为，一个部门经理只能干三年，第一年的任务就是精简人员，将很多岗位合并。企业一定要记住这几条：管理岗位和职能岗位越合并越好，一个岗位的职能越多越好，产出岗位越细越好。产出岗位是什么？就是研发经理、市场经理、客户经理。对于产出岗位，最好不要让他“升官” ，而是要“发财” ，要对产出职位“去行政化” 。也就是说，企业一定要提升产出职位的级别，让他们只干产出的事情，但是可以享受总裁级的待遇。从这个角度上来说，企业管理的行政职位和产出职位要进行分离，要有明确分工，有了分工以后，才能更好地调整工资结构。而且对于产出职位，一定不能亏待他们。比如对于前三名的优秀省办主任、产品经理、客户经理，要拿出 20%的收入对他们进行增量激励。
