1、华为优秀实践：HRBP 工作方法与实践- 人力资源成为业务合作伙伴【课程背景】随着市场竞争的激烈加剧和公司经营的日趋复杂，企业对人力资源的定位和价值提出了越来越高的期望和要求，不仅希望人力资源能够做好现有的管理和服务工作，还希望人力资源能够为公司的业务发展和高效运作提供更有深度和广度的支撑。在人力资源管理的成长和发展方面，很多人力资源专家和企业经过了深刻的探索，其中华为公司的人力资源工作走在了中国甚至欧美跨国企业的前面。华为公司人力资源体系经过二十多年的工作实践和方法优化，积累了一套系统支撑公司业务、服务业务部门的优秀实践和方法体系，从围绕业务部门运作，变为围绕公司业务运作，从间接服务于业务，
2、变为直接服务于业务，更大程度的发挥了人力资源的价值，更为有效的支撑了业务的高效运作，更为成功的推动了公司的成长发展。华为公司人力资源的关键变革：（1） 人力资源的职责定位变革从简单服务于业务部门到深入服务于公司业务，从公司职能部门到公司业务战略伙伴。（2） 人力资源的组织结构变革由传统的单一人力资源部门变革为有效贴近业务和有效服务业务的三支柱结构，将人力资源的功能结构划分为 HR BP（业务伙伴） 、HR COE（领域专家） 、HR SSC （人事共享服务中心） 。（3） 人力资源的角色职责变革由传统的人力资源功能变革为服务业务和服务业务部门的 V-CORSS 功能职责，2从单点的人力资源服务
3、演进为面向业务的完整的人力资源解决方案服务。（4） 人力资源的关键技能变革由传统的人力资源技能：绩效管理、招聘、薪酬、学习与发展等，进一步发展为更为深入和全面的人力资源解决方案技能：战略管理、诊断辅导、人才管理等。本课程系统总结了华为公司人力资源工作的优秀实践和方法体系，帮助公司高层管理者和人力资源专业人士选择新的工作切入点，借鉴新的工作理念，掌握新的工作技能，更为有效的开展人力资源管理活动，支撑业务更为成功运作，为公司成长发展贡献更大的价值，发挥更大的作用。【培训收益】帮助学员理解和掌握人力资源更为有效支撑业务成功运作，成为业务战略伙伴的思路与方法。具体如下：（1） 人力资源的工作理念人力资
4、源的工作要以业务为中心：一切工作来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。（2） 人力资源的组织结构三支柱：HR BP（业务伙伴） 、HR COE（领域专家） 、HR SSC（人事共享服务中心）（3） 人力资源的角色职责战略伙伴、HR 解决方案集成者、HR 流程运作者、关系管理者、变革推动者、核心价值观传承的驱动者。（4） 人力资源的关键技能- 业务能力理解业务，理解业务的问题与需求，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的前提。- 专业能力- 精通人力资源专业技能，是支撑业务成功运作，提供卓有成效人力资源管理服务的基础。管理能力高效运作人力资源项目，是支撑业务成功运作，提
5、供卓有成效人力资源管理服务的保障。课程特色（1） 授课讲师是原华为公司人才管理专家、团队管理专家。对人力资源有效服务业务，支撑业务成功运作有着系统的方法和丰富的经验。对业务团队的问题和需求有着透彻的理解，能够针对人才培养与发展和团队建设提供系统完备的解决方案、咨询服务、和培训课程。（2） 本课程所讲授的人力资源工作理念、组织结构、角色职责、和关键技能是由华为公司人力资源体系设计开发，并经过实践反复验证，不断优化改进而成。能够切实有效帮助人力资源挖掘更大潜力，发挥更大作用，更为有效的助力业务成功。讲师介绍matt 先生研发人才管理专家研发人力资源管理专家原华为公司干部与人才管理专家4原华为公司金
6、牌讲师原华为公司讲师导师专业背景 8 年研发和研发管理经验，历任呼叫控制软件开发工程师、高级工程师、研发经理、研发高级经理，对研发现状和特点有着深刻的认识，对研发的问题和需求有着深刻的理解。 6 年研发人力资源管理经验，历任产品线人力资源 HRBP、公司人力资源部干部与人才管理 HRCOE，对研发人力资源应用和研发关键人才的培养与发展有着丰富的经验，对研发人力资源建设和人才发展有深刻的理解。 咨询背景烽火通信：研发项目经理和研发职能经理培养。TCL 移动：研发组长培养。金风科技：研发组织与流程优化。京信科技：研发绩效管理优化。工商银行数据中心（北京）：涉及战略管理、组织绩效管理、个人绩效管理等
7、模块的优化。恒昌公司：干部管理、企业文化、组织梳理与优化、职位梳理与优化、组织绩效管理、个人绩效管理、任职资格管理等模块的建设。科华技术：涉及组织绩效管理、个人绩效管理等模块的优化。培训背景人力资源管理类培训。如华为优秀实践：人力资源成为业务合作伙伴（HRBP ） 、华为优秀实践：研发关键人才的培养与发展 、 华为优秀实践：研发任职资格管理与员工职业化 、 华为优秀实践：研发绩效管理与员工激励 、 研发组织设计与高效运作等课程。研发管理类培训。如研发项目经理：成功管理项目交付 、 研发组长：成功管理团队 、 研发经理：成功管理团队 、 研发职能经理：成功管理领域交付等角色认知系列课程，以及教练
8、式辅导 、 绩效管理 、 团队管理等单项课程。部分客户中兴通信、TCL 移动、烽火通信、浪潮集团、美的电器、三一重机、欧珀移动通信（OPPO） 、中国北车、京信通信、全志科技、三花集团、禾苗通信、天奥电子、顺丰速运、创腾科技、航天泰瑞捷、傲天通信、银星智能科技、拓邦股份、今天国际、新国都技术课程介绍一、人力资源变革的工作思路1、 人力资源如何为业务创造价值？（1） 形成 outside-in 的视角与习惯（2） 深刻理解业务需求（3） 提供经过深思熟虑的解决方案助力业务成功运作2、 人力资源的工作开展要以业务为中心，人力资源的工作目标是助力业务成功。（1） 人力资源的工作以业务为中心：一切工作
9、来源于业务；一切工作服务于业务；一切工作衡量于业务。（2） 人力资源的工作直接融入到业务运作中，人力资源的价值直接在业务活动中体现，人力资源的工作效果直接由业务经营结果检验。3、 人力资源的演进执行者 专业人员 业务伙伴（1） 从人员行政管理（2） 到人力资源管理（3） 再到战略人力资源管理4、 为了成为业务伙伴，人力资源需要转型，让时间分向价值增值工作倾斜（1） 减少事务性工作（2） 增加策略性工作（3） 让人力资源的工作对业务的成功运作贡献战略性价值二、人力资源的组织结构变革1、 HR BP（业务伙伴）（1） 组织设置模式（2） 职责提供业务导向的 HR 解决方案推动 HR 流程循环2、
10、HR COE（领域专家）（1） 组织设置模式（2） 职责设计 HR 政策、流程和制度对 BP 进行技术支持，并与 BP/HR 运营一起推广新的制度方案3、 HR SSC（人事服务共享中心）（1） 组织设置模式（2） 职责交付行政事务性的 HR 服务优化运营三、人力资源的角色职责变革61、 战略伙伴：Strategic Partner（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部支撑产品线做业务发展战略（数据中心交换机） 。2、 HR 解决方案集成者：HR Solution integrator（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部针对基层管理
11、者做转身辅导。3、 HR 流程运作者：HR Process Operator（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部支撑高潜员工培养与发展。4、 关系管理者：Relationship Manager（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部支撑部门组织和业务调整。5、 变革推动者：Change Agent（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部支撑业务变革（从卖盒子到卖解决方案）6、 核心价值观传承的驱动者：Core Value（1） 做什么？（2） 有什么价值？（3） 案例：某产品线人力资源部组织开展新上岗管理
12、者核心价值观传承赋能。四、成为业务合作伙伴：BLM（业务领导力模型）第一部分：BLM（Business Leadership Module ：业务领导力模型）概述1、 什么是 BLM是一个公司中高层管理者用于战略制定与连接的工具与框架同时也是人力资源深刻理解业务，准确挖掘业务需求与痛点，制定人力资源解决方案，推动业务成功的工具与框架2、 BLM 原则（1） 战略管理是公司中高层管理者的核心工作，是不能被授权的。（2） 差距导向，集中力量解决关键业务问题。（3） 战略与执行紧密整合，重在结果。（4） 终年持续不断，组织学习是持续不断的过程。3、 领导力是根本4、 价值观是基础第二部分：战略制定1
13、、 业绩差距与机会差距2、 战略设计（1） 战略意图（2） 市场洞察（3） 创新焦点（4） 业务设计3、 市场洞察（1） 宏观分析（2） 行业市场（3） 竞争分析（4） 客户分析4、 战略意图（1） 愿景（2） 战略目标（3） 业务目标5、 创新焦点（1） 未来业务组合（2） 创新模式（3） 资源利用6、 业务设计（1） 客户选择（2） 价值主张（3） 价值获取（4） 活动范围（5） 战略控制（6） 风险管理7、 战略制定的落脚点是业务设计8、 业务设计是迈向执行的关键第三部分：战略执行1、 执行8（1） 关键任务、依赖关系（2） 正式组织（3） 人才（4） 氛围与文化2、 关键任务3、 正式
14、组织（1） 组织形态（2） 组织规模（3） 组织绩效4、 人才（1） 关键岗位识别（2） 关键岗位人才满足程度（3） 人才的获取与持续发挥作用5、 氛围与文化（1） 核心价值观传承（2） 工作氛围营造（3） 干部品德管理6、 根据业务设计全面思考调整影响执行的各个要素，确保战略落地。第四部分：BLM 应用1、 BLM 应用：基于业务需求规划人力资源工作案例：某公司人力资源部学习发展部年度工作规划。2、 BLM 应用：组织诊断与辅导案例：华为公司苏研组织诊断3、 BLM 应用：高绩效研发团队建设辅导案例：华为公司 IT 产品线新上岗部门经理转身辅导五、管理人才的管理与培养1、 问题与挑战（1）
15、问题管理者忙于事务性工作，到处救火，虽然很忙，但抓不住工作重点，再加上相应的管理技能掌握不到位，组织能力建设、人员管理与激励、流程优化与建设等工作开展不理想，组织运作不够高效。 （2） 公司虽然花费了很大代价，组织了很多培训，也开展了不少培养活动，但是感觉效果不理想，问题没有从根本上得到解决。挑战如何建立管理人才愿意主动学习岗位职责要求的关键技能，不断提升岗位任职能力，成功履行岗位职责。如何推动管理人才深刻理解岗位职责，能够把握工作重点，聚焦高价值工作。如何确保管理人才掌握成功履行岗位职责所需关键技能，并且养成相应的意识和行为习惯。2、 管理人才的管理（1） 人才是管理出来的（2） 人才管理框
16、架任职标准：岗位任职标准任职管理：选、用、育、留组织运作：人才管理活动有效运作基础3、 管理人才的培养（1） 基于角色职责，综合多种手段进行培养！ 行为的转变，首先源于意识的转变！ 综合工作实践、导师辅导、课堂培训等多种培养手段，帮助管理人才转变意识和提升技能才更有效果！ （2） 管理人才培养方案角色认知课堂培训角色认知案例研讨角色认知诊断辅导：转身辅导、诊断辅导、提升辅导角色认知行动学习六、教练式辅导1、 人力资源辅导业务管理者面临的问题与挑战（1） 问题- 我是人力资源，与业务管理者不在一个层面，无法对话。- 我是人力资源，不懂业务，怎么可能帮业务管理者解决问题呢。- 我是人力资源，管理经
17、验还不如业务管理者丰富，怎么可能帮助业务管理者提升能力呢。（2） 挑战人力资源是否能够辅导业务管理者？人力资源该如何辅导业务管理者？2、 教练式辅导的价值人力资源的杀手锏，让人力资源的价值得到更大程度的发挥。让你能够与管理者对上话，让你能够在不懂业务的时候还能知道业务解决问题，让你在不如业务管理者管理经验丰富的时候还能帮助他提升能力。103、 教练式辅导的招式套路：GROW（1） 认识GROWG：制定目标R：了解现状O：讨论方案W：确定意愿（2） 案例分析武林外传传外传佟掌柜苦练教练式辅导 ，引导学员深刻理解教练式辅导。（3） 教练式辅导本质教练式辅导就是“帮助” ，其本质是帮助他人学习、成长
18、，主管要做催化剂，而不仅仅教他们如何去做。4、 教练式辅导的内功心法：五个 KP（1） 心法要诀KP1：维护自尊，加强自信 KP2：仔细聆听，善意回应KP3：寻求帮助，鼓励参与KP4：分享观点，传情达理KP5：给予支持，鼓励承担（2） 通过视频短片、案例分析、研讨交流，引导学员深刻理解和掌握教练式辅导的五个内功心法。七、新上岗干部 90天转身辅导1、 新上岗干部转身问题（1） 现象：依据原有的工作经验，保持原有的工作思路，继续原有的工作方式，去应对新的工作岗位，新的工作要求。（2） 结果：无法适应新的工作环境，无法做好新的岗位工作。（3） 案例：某开发组长晋升为部门经理，无法适应新的岗位，造成
19、部门工作不能顺利开展。2、 新上岗干部转身辅导价值帮助新上岗干部调整角色认知，转换工作思路，快速适应新的岗位要求，做好新的岗位工作，成功转身。3、 新上岗干部转身理论（1） 新上岗干部的转身期长度（2） 新上岗干部的转身期特征（3） 新上岗干部的转身期挑战4、 新上岗干部转身辅导（1） 新上岗干部的转身辅导阶段（2） 新上岗干部的转身辅导技能5、 案例：华为公司某产品线软件开发部部长转身辅导八、诊断与辅导第一部分：概述1、 诊断价值认识与理解研发业务的问题与需求，分析根因，制定系统科学的解决方案。2、 诊断模型（1） 业务（目标、差距）（2） 组织、人才、氛围3、 诊断过程（1） 业务问题分析
20、（2） 组织问题分析（3） 管理问题分析第二部分：组织气氛调查1、 华为实践：组织气氛调查运作机制与经验交流（1） 组织气氛调查运作机制（2） 组织气氛改进运作机制（3） 组织气氛建设工作经验第三部分：MFP：经理人反馈计划1、 MFP是一套科学的工具、系统化的方法，通过管理效果调查、解读调查结果、召开团队反馈会议等活动，推动管理者全面认识自我，思考改进，制定计划，实施改进。2、 MFP实施三大步骤（1） 认真的报告解读是起点（2） 富有成效的反馈会议是关键（3） 后续的行动真正体现效果3、 MFP关键特征（1） 聚焦“人员管理”：MFP是聚焦提升各级主管人员管理有效性的专项反馈活动，用于提高
21、主管的自我认知，促进主管在人员管理方面的自我改进（即如何领导人、管理人和发展人） 。 （2） 传递期望：该活动将清晰地传达公司对“经理人卓越行为的期望” 。 （3） 加强双向沟通：MFP同时也将成为员工与直接主管加强沟通互动的平台，以益于建立更加高效的团队。第四部分：团队诊断与辅导121、 组织诊断案例：华为公司某产品线硬件部组织诊断2、 团队诊断模型（1） 业务管理（2） 团队管理：人员管理、团队能力建设、团队氛围建设人员管理：工作管理、成长管理、态度管理团队能力建设：能力提升、技术积累、技术梯队团队氛围建设：员工关系、工作气氛、团队文化3、 团队诊断过程（1） 团队现状调查（2） 团队问题
22、分析（3） 管理问题辅导（4） 管理改进辅导4、 团队诊断案例：华为公司某产品线存储产品合作部团队诊断九、实战中提升能力1、 研发团队管理问题与挑战（1） 问题：研发项目多，进度紧，交付压力大，没有时间做人员管理和团队建设。（2） 交流：如何解决团队管理与产品交付之间的冲突？2、 实战中管理团队的工作理念（1） 理念：将团队能力建设活动融入到业务活动中，在做好业务的同时做好团队能力建设。（2） 双交付：不但要交付成功的产品，还要交付成功的团队。3、 实战中提升能力有效方法4、 实战中提升能力优秀实践十、总结：人力资源成为业务合作伙伴1、 转变观念从服务业务部门到服务业务发展。2、 转变时间从事务性工作到策略性工作，到战略性工作。3、 转变技能从人力资源传统技能到业务合作技能。Ctrl+鼠标左键【点击访问诺达名师官方网站】
