1、管理学一篇序论1章 管理与组织导论1) 解释管理者是什么，以及管理者的角色发生了什么变化2) 定义管理3) 区分效率和效果4) 描述基本的管理职能和管理过程5) 识别管理者所扮演的角色6) 描述管理者所需的技能7) 用系统的观点解释管理者作什么8) 用权变观点确定管理者作什么9) 描述组织是什么以及组织概念的变化10) 解释研究管理的价值2章 管理的今天和明天1) 讨论管理与其他领域的关系2) 说明研究管理史的意义3) 确认20世纪以前的管理的主要贡献者4) 概述科学管理倡导者的贡献5) 描述一般行政管理理论的贡献6) 概述管理的数量方法7) 描述早期组织行为倡导者的贡献8) 解释霍桑研究对管
2、理的重要性9) 描述下述正在影响管理实践的趋势：全球化，工作场所多样化，创业精神，电子企业应用，对创新和柔性的需要，质量管理，学习型组织和知识管理，以及工作场所精神境界。二篇3章 组织文化与环境：约束力量1) 区分管理的万能论和象征轮2) 定义组织文化3) 识别构成组织文化的七个维度4) 解释如何才能形成强文化和弱文化5) 描述雇员学习文化的各种途径6) 解释文化是如何约束管理者的7) 描述组织具体环境和一般环境的各种要素8) 比较确定的和不确定的环境9) 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者10) 阐述管理者如何管理外部利益相关者关系4章 全球环境中的管理1) 阐明以全球观点看待管理的重
3、要性2) 识别对待全球经营的三种不同态度3) 描述不同的区域性贸易联盟4) 解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因5) 比较多国组织，跨过组织，和无国界组织6) 描述组织走向全球化的典型阶段7) 阐述民族文化的四个纬度8) 根绝四个纬度描绘美国文化9) 识别全球范围的外派经理人员所面对的调整战略5章 社会责任与管理道德1) 阐述社会责任的古典观和社会经济观2) 列举赞成和反对企业承担社会责任的论点3) 区分社会义务，社会影响和社会责任4) 阐述公司的社会责任和经济效益间的关系 5) 描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式6) 阐述管理的“环保”以及组织是如何“迈向环保”的7) 区分四种道
4、德观8) 识别影响道德行为的因素9) 讨论组织改善员工道德行为的各种途径三篇计划6章 制定决策：管理者的本质1) 概括决策制定过程的步骤2) 解释为什么决策制定在组织中如此重要3) 描述理性决策制定者4) 对比完美理性和有限理性决策制定方法5) 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色6) 识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策7) 区分确定型，风险型和不确定型决策条件8) 描述不同的决策风格7章 计划的基础1) 定义计划工作2) 解释为什么管理者要做计划3) 描述目标在计划工作中所起的作用4) 区分不同的计划类型5) 说明怎么建立目标6) 描述设计良好的目标的特征7) 描述计
5、划工作的三个权变因素8) 解释开发计划的方法9) 讨论对于计划工作的批评10) 描述如何在动态环境中制定有效的计划8章 战略管理1) 解释战略管理的重要性2) 描述战略管理过程的步骤3) 解释SWOT分析4) 区分公司层的，事业层的和职能层的战略5) 区分各种大战略6) 解释什么是竞争优势，以及为什么它对组织是重要的7) 描述五种竞争力量8) 识别各种竞争战略9章 计划工作的工具和技术1) 描述评估环境的三种技术2) 描述分配资源的四种技术3) 说明为什么预算是一种普遍应用的计划工具4) 区别甘特图和负荷图5) 明确开发PERT网络的步骤6) 说明决定盈亏平衡点的因素7) 描述应用线性规划方法
6、的要求8) 解释项目管理的概念9) 说明管理者应当如何应用脚本计划方法四篇组织10章 组织结构与设计1) 定义组织结构、组织设计。2) 解释结构与设计为什么对一个组织如此重要。3) 描述组织结构的六个关键要素。4) 区分机械是的和有机式的组织设计。5) 识别影响组织设计底四个权变因素。6) 描述简单型结构、职能型结构和事业部型结构。7) 描述基于团队的结构是什么，并说明组织为什么要采用这种结构。8) 描述矩阵型结构、项目结构、内部自治单位以及无边界组织。9) 解释学习型组织的概念以及它对组织设计的影响。11章 管理沟通与信息技术1) 定义沟通2) 解释人际沟通过程3) 描述据以评价和选择沟通方
7、法需要考虑的因素4) 说明非语言沟通如何对管理者产生影响5) 解释人际间有效沟通的障碍及克服的措施6) 对比组织中的各种沟通方式及网络7) 描述信息技术领域对管理沟通有重要影响的两个新发展8) 讨论信息技术对组织的影响12章 人力资源管理1) 解释人力资源管理的战略意义2) 描述人力资源管理的过程3) 区分职务说明与职务规范4) 对比招聘与解聘的各种方案5) 描述各种不同职务所适用的人员甄选手段6) 识别各种类别的培训7) 解释绩效评估的各种方法8) 描述组织的报酬制度应包含的内容9) 讨论人力资源管理的新课题。13章 变革与创新管理1) 对比关于变革的“风平浪静”观和“急流险滩”观，两种观点
8、。2) 描述管理者能对组织作些什么变革。3) 解释人们为什么会抵制变革。4) 列示降低变革阻力的策略。5) 说明促进组织文化变革的情境因素。6) 解释流程再造与变革有什么关联。7) 描述减轻员工压力的办法。8) 说明创造与创新的区别。9) 解释组织如何能激发和培育创新。五篇领导14章 行为的基础1) 定义组织行为学关注的焦点和目标是什么。2) 描述态度的三种成分。3) 确认态度的一致性所扮演的角色。4) 解释员工满意度与生产率之间的关系。5) 说明作为一个管理者，怎样使用迈尔斯布瑞格斯人格类型框架和大五人格模型。6) 界定情绪智力。7) 阐述归因理论，并运用它来解释个体行为。8) 指出管理者在
9、判断他人时经常使用哪些捷径。9) 解释管理者如何塑造员工的行为。15章 理解群体与团体1) 区分正式群体和非正式群体。2) 描述群体发展的五个阶段。3) 描述角色和规范对员工的行为有什么影响。4) 描述群体行为模型中的关键构成要素。5) 指出群体决策的优势和劣势。6) 解释工作团队在组织中日益盛行的原因。7) 描述在组织中运用最广泛的四种团队类型。16章 激励员工1) 定义动机的过程。2) 描述三种早期的动机理论。3) 说明如何通过目标激励员工。4) 指出强化理论与目标设置理论之间的差异。5) 找出一些方法进行具有激励作用的工作设计。6) 描述公平理论中激励的含义。7) 解释期望理论中的关键联
10、系。8) 描述管理者当前面对哪些动机问题。9) 指出在管理活动中哪些具体措施能够更有效地激励员工。17章 领导1) 解释管理者与领导者之间的差异。2) 阐述领导的特制理论与行为理论。3) 解释费德勒的权变模型。4) 对比赫塞布兰查德的情境理论与领导者参与模型的差异。5) 概述路径目标模型。6) 对比事务领导者与变革领导者的差异。7) 描述领导魅力的领导者、愿景规划的领导者以及团队领导者各有哪些主要特点。8) 解释领导者可能拥有的各种权利资源。9) 谈谈领导者如何创造一个信任的文化。10) 解释领导风格中的性别差异与文化差异。六篇控制18章 控制的基础1) 定义控制2) 描述三种控制方法。3)
11、解释控制为何重要。4) 描述控制过程。5) 区分三种不同类型的控制。6) 描述一个有效的控制系统的特性。7) 讨论影响一个组织的控制系统设计的权变因素。8) 解释三个当代问题工作场所隐私、员工偷窃、工作场所暴力如何影响控制。19章 作业机价值链管理1) 描述转换过程在作业管理中的地位。2) 说明为什么作业管理对于所有类型的组织都是重要的。3) 定义价值链管理。4) 详述价值链管理的目的。5) 说明价值链管理对于组织和管理的要求。6) 说明价值链管理的优点和障碍。7) 讨论作业管理中技术的作用。8) 叙述质量是如何影响作业管理的。9) 说明ISO9000和6（六西格玛）。20章 控制组织绩效1)
12、 定义组织绩效。2) 说明为什么衡量组织绩效是重要的。3) 描述不同的组织绩效衡量方法。4) 区别用来监控和衡量组织绩效的财务工具。5) 说明怎样用管理信息系统来监控和衡量组织绩效。6) 描述平衡记分卡是怎样监控和衡量组织绩效的。7) 讲述怎样用最佳实践的标杆比较来监控和衡量组织绩效。8) 讨论在协助组织获得更高绩效过程中管理者的作用。管理学一篇序论第1章 管理与组织导论11) 解释管理者是什么，以及管理者的角色发生了什么变化管理者是这样的人，它同别人一起工作或通过协调其他人的活动的方式来实现组织目标。组织和工作性质的变化改变了管理者的角色。在管理者和非管理部门之间不存在清晰的界限。12) 定
13、义管理管理是一个过程，是协调工作活动使之有效率和有效果的过程。管理是同别人一起或通过别人使工作活动完成得更有效率和更有效果得过程。13) 区分效率和效果效率是指以最少得投入获得最大得产出；效果是指实现组织目标的程度。效率涉及做事的方式，效果涉及事情的结果。14) 描述基本的管理职能和管理过程计划包括定义组织的目标、制定战略和计划以实现组织的目标；组织包括设计结构以执行计划；领导包括激励下属、影响个体或团队、有效的沟通以及处理雇员的行为问题；最后，控制包括监督、比较和改进组织的绩效。管理过程是指一组进行中的决策和行动，包括计划、组织、领导和控制。15) 识别管理者所扮演的角色亨利名茨伯格得出结论
14、，管理者在履行10种不同的角色和行为。他将它们分为三种类型，一种是关于人际关系的（挂名首脑。领导者和联络者），第二种有关信息传递（监听者、传播者和发言人），第三种是关于决策制定的（企业家、混乱驾驭者、资源分配者和谈判者）。名茨伯格的管理者角色理论（附表01）角色描述特征活动人际关系1.挂名首脑象征性首脑；必须履行许多法律性或社会性的例行义务迎接来访者；签署法律文件2.领导者负责激励下属；负责人员配备、培训以及有关的职责实际上从事所有的有下级参与的活动3.联络者维护自行发展起来的外部关系和消息来源，从中得到帮助和信息发感谢信；从事外部委员会的工作；从事其他有外部人员参加的活动信息传递4.监听者寻
15、求和获取各种内部和外部的信息，以便透彻地理解组织与环境阅读期刊和报告；与其他人员保持私人接触5.传播者将从外部人员和下级那里获取的信息传递给组织的其他人员举行信息交流会；用打电话的方式转达信息6.发言人向外界发布组织的计划、政策、行动、结果等召开董事会；向媒体发布信息决策制定7.企业家寻求组织和环境中的机会，制定“改进方案”以发起变革组织战略制定和检查会议，以开发新项目8.混乱驾驭者当组织面临重大的、意外的混乱时，负责采取纠正行动组织应对混乱和危机的战略制定和检查会议9.资源分配者负责分配组织的各种资源制定和批准所有有关的组织决策调度、授权、开展预算活动，安排下级工作10.谈判者在主要的谈判中
16、作为组织的代表参加与工会的合同谈判16) 描述管理者所需的技能罗伯特卡茨确认了三种管理者需要的技能，即技术技能、人际技能和概念技能。它进一步说明了这些技能相对不同的组织层次的重要性。不同管理层次所需的技能（附表图02）概念技能人际技能技术技能重要性水平底层管理中层管理高层管理17) 用系统的观点解释管理者作什么系统观点可以用来描述管理者做什么，因为组织是一个开放系统，由相互关系和相互依赖的部分组成。在系统中，管理者协调各种工作活动，以便实现组织的目标。18) 用权变观点确定管理者作什么权变观点（有时又称为情境方式）反映了这样的一个事实，即组织是不同的，他们所面对的环境是不同的，因此要求不同的管
17、理模式。19) 描述组织是什么以及组织概念的变化组织是对人员的一种精心安排，以实现某种特定的目的。组织日益成为更加开放的、灵活的和相应变化的实体。20) 解释研究管理的价值学习管理是重要的，因为管理具有普遍性。现实表明你要么是管理者，要么是被管理者。作为一个管理者，要面对者挑战和回报。P18 123第2章 管理的今天和明天10) 讨论管理与其他领域的关系管理与其他各种研究领域相联系，包括人类学（帮助管理者理解基本价值观、态度和人们行为之间的差异）、经济学（帮助管理者理解比较竞争优势、自由竞争和全球市场的贸易保护政策）、哲学（帮助管理者理解组织为什么存在以及什么构成了组织的适当行为）、政治学（帮
18、助管理者理解冲突、权利和政府影响）、心理学（帮助管理者理解人类的行为）以及社会学（帮助管理者理解人与人之间的关系）。11) 说明研究管理史的意义研究管理的历史有助于你理解今天的管理理论和实践，它还有助于你看到当前的管理概念是怎么随时间演进的，今天的管理概念是不断发展、验证、修改、再验证的结果。12) 确认20世纪以前的管理的主要贡献者20世纪之前的一些重要管理贡献，包括埃及金子塔的建造、威尼斯的商业管理实践、亚当斯密关于劳动分工的著作以及工业革命。13) 概述科学管理倡导者的贡献科学管理使生产率实现了巨大的增长，科学管理原则的应用使管理从经验变为严谨和科学的训练。泰罗提出了四项管理管理原则，吉
19、尔布雷思夫妇以其对工作安排的研究而著称，从而消除了手和身体的动作的浪费，他们设计的适当工具和设备优化了工作的绩效。（附表03）泰罗的四条管理原则1. 对工人工作的每一个要素开发出一种科学方法，用以代替老的经验方法2. 科学地挑选工人，并对他们进行培训、教育和使之成长（而在过去，则是由工人自己挑选工作，并尽自己的可能进行自我培训）3. 与工人们衷心地合作，以保证一切工作都按已形成的科学原则去办4. 管理当局与工人在工作和职责的划分上几乎是相等的，管理当局把自己比工人更胜任的各种工作都承揽下来（而在过去，几乎所有的工作和大部分责任都推到了工人头上）14) 描述一般行政管理理论的贡献法约尔使第一个将
20、管理定义为一组普遍适用的职能的人，他主张管理是人类所从事的一种共同活动，他识别出14种管理原则，这些管理原则能够再课堂上教授。韦伯定义了官僚行政组织，将其作为一种理想的组织形态。15) 概述管理的数量方法管理的数量方法主张将统计模型、方程、公式和模拟技术运用于计划和控制中的管理决策制定。16) 描述早期组织行为倡导者的贡献欧文提出了一个理想的工作场所，并主张华在改进劳动力状况上的金钱是一种明智的投资。雨果芒斯特伯格创立了工业心理学，他建议将心理学测试用于雇员的甄选，将学习概念用于雇员的培训，以及将人类行为研究用于雇员的激励。福莱特是最先认识到应该用个体和群体行为的观点来看待组织的学者之一，她提
21、出了管理的员工导向思想，以及组织应该基于群体道德规范的观点。最后，巴纳德认识到组织是一个要求进行协作的社会系统，他相信管理者的职责是与员工沟通和激励员工作出根大的努力。17) 解释霍桑研究对管理的重要性霍桑研究导致了对职能型组织中人的因素的新的进一步强调，对群体规范和行为提供了新见解。18) 描述下述正在影响管理实践的趋势：全球化，工作场所多样化，创业精神，电子企业应用，对创新和柔性的需要，质量管理，学习型组织和知识管理，以及工作场所精神境界。全球化影响到各种规模和类型的组织，劳动力的多元化要求管理者认识和承认雇员的差异。创业精神对世界范围的各种社会都是非常重要的。各种类型规模的组织要取得成功
22、都要发扬创业精神。管理者需要认识到电子企业的现实，不论是电子企业增强型，还是电子企业使强型，或者是全面电子企业型的组织。成功的组织需要创新和弹性，管理者需要鼓励创新和弹性。强调质量的管理者关注工作过程，坚持对工作活动的不断改进。管理者需要培育和开发学习型组织，以及培育知识管理文化。最后，管理者还不得不认识到工作场所精神境界正在对管理实践产生着冲突。二篇第3章 组织文化与环境：约束力量11) 区分管理的万能论和象征轮万能论再管理理论何社会中占主导地位，它认为管理者对组织的成败负有直接责任；相反，象征论指出，由于存在大量管理者无法控制的外部力量，管理者对组织成果仅起着极为有限的作用，但是管理者是管
23、理何控制的象征。现实是两种观点的综合。（附表图04）管理的自由决定权参数管理的自由决策权组织的环境组织文化12) 定义组织文化组织文化是组织成员共有的价值何信念体系，这一体系在很大程度上决定了组织成员的行动方式。13) 识别构成组织文化的七个维度组织文化由七个纬度构成：创新与奉献承受能力、关注细节、成果导向、员工导向、团队导向、进取性何稳定性。14) 解释如何才能形成强文化和弱文化强文化是强烈拥有并广泛共享基本价值观念的文化。强文化比若文化对员工的影响更大。在许多组织中，尤其是强文化的组织，其中的一个文化纬度通常会高于其他纬度，并塑造着该组织的个性以及组织成员的工作方式。15) 描述雇员学习文
24、化的各种途径员工学习文化的途径多种多样，其中包括故事、仪式、有形信条和语言。组织的“故事”通常是对重大事件和重要人物的描述，而这些事件和人物描绘了组织独特的文化。仪式是一组重复性的活动，由这组活动表述和灌输关键的价值观、重要的目标和重要的人物。有形的信条包括设施的布局。穿着的特点。办公室装潢的精美度，以及其他可视的（有形的）物品。语言是指与组织经营有关的特有的和独一无二的词汇、行话和缩略语。16) 解释文化是如何约束管理者的文化制约着管理者的行为，它象一个自动的过滤器，足有着管理者的知觉、思想、感觉和行为、强文化传递哪种选择是可取的、哪种选择是不可取的信息，在很大程度上制约了管理着的决策选择。
25、17) 描述组织具体环境和一般环境的各种要素具体环境的构成要素包括顾客、供应商、竞争者和公众压力集团；一般环境的构成要素包括广泛的经济、政治/法律、社会文化、人口统计、技术和全球条件。18) 比较确定的和不确定的环境环境的不确定性取决于环境的变化程度和复杂程度。稳定和简单的环境相对确定。环境越是动荡复杂，不确定性越大。19) 识别管理者可能与之打交道的各个利益相关者管理者或许不得不与内部和外部的利益相关者打交道。内部的利益相关者包括员工和工会；外部的利益相关者包括顾客、供应商、地方社区、股东和投资者、竞争者、债权人、社会和政治活动群体、贸易或工业协会，以及政府。20) 阐述管理者如何管理外部利
26、益相关者关系根据利益相关者的关键程度和环境的不确定性水平，管理者可以扫描和监控环境，或者可以采取跨界管理、利益相关管理、利益相关者伙伴关系。第4章 全球环境中的管理10) 阐明以全球观点看待管理的重要性竞争者和市场不再受国界之限。新的竞争者可能会在任何时候，在世界的任何地方突然出现。世界各国都在开发新的市场。组织如果想取得长期的成功，其管理者必须从全球的角度考虑问题。11) 识别对待全球经营的三种不同态度三种不同的全球取向分别为：民族中心论、多国中心论和全球中心论。民族中心论是一种狭隘的观念，认为母国的工作方式和惯例是最好的。多国中心论这种观点认为东道国的管理人员知道经营业务的最佳工作方式和惯
27、例。全球中心论是一种全球取向的观点，其核心是在世界范围内选用最佳方式和优秀的人才。12) 描述不同的区域性贸易联盟欧盟（EU）是由 个国家组成的贸易联盟，其目标旨在建立统一的关税、统一的工商业政策以及统一的货币。北美自由贸易协定（NAFTA）是美国、墨西哥和加拿大之间的贸易联盟。东南亚国家联盟(ASEAN)是在全球经济增长最快的一个地区建立的10国经济联盟。13) 解释许多国家加入区域性贸易联盟的原因区域性贸易联盟创造了更强大的经济实体。为了更有效的参与竞争，许多国家加入了这些联盟。例如，加入欧盟的国家是为了与那些经济强国，如美国和日本，进行更富有进取性的竞争。14) 比较多国组织，跨过组织，
28、和无国界组织多国公司（MNC）同时在两个或两个以上的国家拥有重要的运营单位，但主要由母国进行管理。跨国公司（NTC）同样在多个国家拥有重要的运营单位，但在从事经营的所在国（东道国）分散管理。无国界组织是一种打破了人为地理界限的全球组织。15) 描述组织走向全球化的典型阶段组织走向全球化往往经历三个阶段：阶段一是向国外出口或从国外进口。阶段二是雇用外国代理商组织的产品或与国外的制造商订立合同莱制造组织的产品；阶段三在全球业务中的投入是最为有限的，涉及许可证贸易、特许经营、战略联盟、合资企业或外国子公司。16) 阐述民族文化的四个纬度民族文化的四个纬度，即个人主义与集体主义、权利差距、不确定性规避
29、和生活的数量与质量。个人主义是指一种松散结合的社会结构，在这一结构中，人们只关心自己的和直系亲属的利益。集体主义社会以一种紧密紧密结合的社会结构为特征。在这一结构中，人们希望群体中的其他人在他们有困难是帮助和保护他们。权利差距是衡量社会接受机构和组织内权利分配不平等的程度的尺度。不确定性规避是衡量人们承受风险和非传统行为的程度的尺度。强调生活数量的文化特征为过分自信和追求金钱和物质财富。强调生活质量的文化重视人与人之间的关系以及对他人幸福的敏感和关心。（附表05）霍夫斯泰德文化纬度的一些例子国家个人主义/集体主义权利差距不确定性规避生活的数量澳大利亚个人主义小中强加拿大个人主义中低中英格兰个人
30、主义小中强法国个人主义大高弱希腊集体主义大高中意大利个人主义中高强日本集体主义中高强墨西哥集体主义大高强新加坡集体主义大低中瑞典个人主义小低弱美国个人主义小低强委内瑞拉集体主义大高强中国大陆个人主义大低强17) 根绝四个纬度描绘美国文化美国文化的特征是：高度个人主义，低于平均水平的权利差距和不确定性规避，以及较高的生活质量。18) 识别全球范围的外派经理人员所面对的调整战略担任全球之外的管理者面临着两个阶段的调整：出国前以及出国期间的调整。个人的和组织的因素都会影响一个管理者在何种程度上成功地适应全球职务。第5章 社会责任与管理道德10) 阐述社会责任的古典观和社会经济观根据古典观，企业的社会
31、责任仅仅是股东财务回报的最大化；与之对立的社会经济观认为，企业应对更大的社会负责。11) 列举赞成和反对企业承担社会责任的论点主张企业承担社会责任的论据有：公众期望、长期利润、道德义务、公众形象、更好的氛围、较少政府调节、责任与权利的平衡、股东利益、资源占有以及预防社会弊端的优越性。而反对此论点的一方认为，承担社会责任违反利润最大化目标，淡化组织的使命，成本太大，给予企业太多的权利，要求企业并不具备的技能，缺乏明确的责任，以及缺乏公众的广泛支持。12) 区分社会义务，社会影响和社会责任社会义务是指企业仅仅实现其经济和法律的责任。社会响应是指一个企业对社会压力作出反应，并用社会准则作为指导的能力
32、。社会责任是指企业对有利于社会的长期目标的追求，它要求企业探索基本的道德真理，从而决定什么是对的，什么是错的。13) 阐述公司的社会责任和经济效益间的关系 大量研究表明，在公司的社会参与和经济绩效之间，存在着一种正相关的关系。但是，处于方法论的考虑，我们不能轻易下结论。我们可以得出的一项最有意义的结论是，没有足够的证据表明，一个公司的社会责任行动明显降低了其长期的经济绩效。14) 描述以价值观为基础的管理及其影响组织文化的方式以价值观为基础的管理是指管理者建立、推行和实践组织共享价值观的一种管理方式。共享价值观构成组织文化并影响组织的运营方式和员工的行为方式。15) 阐述管理的“环保”以及组织
33、是如何“迈向环保”的管理的绿色化是对组织决策和活动与组织对自然环境冲击之间存在的紧密联系的意识。组织可以采用四种方式中的任意一种走向绿色化，即法律方式、市场方式、利益相关方式和活动家方式。16) 区分四种道德观道德功利观按照结果或后果制定道德决策。权利观寻求尊重和保护个人的基本权利。公正观理论寻求公平和公正地贯彻和加强规则。社会契约整合理论认识到了组织与经营所在社区的道德标准之间隐含的契约。17) 识别影响道德行为的因素一个管理者的行为道德与否，是管理者的道德发展阶段、个性特征、组织结构设计、组织文化和道德问题强度之间复杂的相互作用的结果。（附图06）道德发展阶段水平 阶段描述原则前俗习习俗4
34、.通过履行你所赞同的义务来维护传统秩序3.做你周围人所期待的事情2.仅当符合其直接利益时遵守原则1.严格遵守规则以避免物质惩罚6.遵循自己选择的道德原则，即使他们违背了法律5.尊重他人的权利，支持不相关的价值观和权利，不管其是否符合大多数人的意见18) 讨论组织改善员工道德行为的各种途径一个综合的道德计划应包括：雇用具有高道德标准的求职者，建立道德准则和决策规则，通过模范来影响大家，描述工作目标和绩效评估机制，提供道德培训，实施社会审计，以及向那些面临道德困境的人提供支持。三篇计划第6章 制定决策：管理者的本质9) 概括决策制定过程的步骤决策制定是一个包含8个步骤的过程。1。识别决策问题；2。
35、确认决策问题；3。为决策标准分配权重；4。开发备责方案；5。分析备责方案；6。选择备责方案；7。事实备责方案。8。评估决策结果。10) 解释为什么决策制定在组织中如此重要组织中的每一个人都在制定决策。决策制定对管理者工作的各个方面都是十分重要的，即对计划、组织、领导和控制来说都很重要。（附表07）管理职能中的决策计划领导组织的长期目标是什么？什么战略能够最佳地实现这些目标？组织的短期目标应当是什么？个人目标的难度应当有多大？我怎么处理雇员情绪低落的问题？在给定的条件下什么是最有效的领导方式？某项具体的变革会怎样影响工人的生产率？什么时候是鼓励冲突的适当时间？组织控制直接向我报告的雇员应该有多少
36、?组织应当有多大程度的集权？职位应当怎么设计？什么时候组织应当实行不同的结构？需要对组织中的哪些活动进行控制？怎么控制这些活动？绩效差异偏离到什么称度是显著的？组织应当具有什么类型的管理信息系统？11) 描述理性决策制定者理性的决策者被假定为清楚地了解问题，不存在目标冲突，知道所有的选择，具有清晰的优先次序，没有时间和成本的的约束，以及最后的选择可以使其回报最大化。12) 对比完美理性和有限理性决策制定方法完美理性方法对于决策制定来说是假定满足下述条件，即管理者面对的是简单的问题，其中目标是清楚的，选择是有限的，时间压力较小，需求和选择备责方案的成本很低，组织的文化支持创新和冒风险，以及产出相
37、对来说是具体的和可度量的，在这些条件下，决策者可以选择能够获得最大回报的方案。另一方面，决策制定的有限理性方法认为，管理者的行为之所以是理性的，是因为决策过程的参数被大大简化了，之所以要做这种简化是因为个人处理信息的能力有限。由于人们不可能分析所有方案的所有信息，所以管理者是在追求满意的方案，而不是最优的方案。13) 解释直觉在决策制定过程中所扮演的角色管理者通常要运用他们的自觉于决策，根据知觉制定决策是一种潜意识的决策过程，它基于经验和积累的判断。14) 识别两种类型的决策问题以及用于解决这些问题的两种类型的决策管理者面对结构良好的的和结构不良的问题。结构良好的问题是一目了然的、熟悉的、容易
38、定义的和可以用程序化决策方法解决的；结构不良问题是新颖的、不寻常的、包含模糊性和不完整信息的问题，它只能用非程序化的决策方法来解决。15) 区分确定型，风险型和不确定型决策条件决策制定的理想情况发生在当管理者制定精确的决策时，因为他知道每一个方案的结果。但是，这种确定性的情况是很少见的，更多的现实情况是存在风险的决策，其中决策者可以估计某种方案或结果的概率。如果既不存在确定性也不存在对概率的合理估计，则这样的决策是非确定的。在这种情况下，决策者的选择将受到直觉的影响。16) 描述不同的决策风格决策风格可以描述为个人的思维方式（理性或直觉的）以及对模糊的承受力（低承受力或高承受力）。上述特征的各
39、种组合给出了一些典型的决策风格，包括命令型风格（对模糊的低承受力和理性的思维方式）；分析型风格（对模糊的高承受力，以及理性的思维方式）；概念型风格（对模糊的高承受力以及直觉的思维方式）；和行为型风格（对模糊的低承受力以及直觉的思维方式）。（附图08）管理决策制定概览问题和决策类型l 结构良好程序化l 结构不良非程序化决策制定过程决策者风格l 命令型l 分析型l 概念型l 行为型决策制定方式l 理性的l 有限理性l 直觉决策l 选择最佳方案最大化满意l 实施l 评估决策制定条件l 确定性l 风险性l 不确定性第7章 计划的基础11) 定义计划工作计划工作包含定义组织的目标，制定全局战略以实现目标
40、，以及开发广泛的计划，集成和协调组织工作，他既涉及结果也涉及手段（如何实现结果）。（附09图）略12) 解释为什么管理者要做计划管理者制定计划处于四个原因，它们是：计划指出了方向，并对各种努力进行协调，使它朝向共同的方向；计划减少了变化的冲击；计划工作最小化了时间的浪费和资源的浪费；以及计划工作为控制工作设立了标准。13) 描述目标在计划工作中所起的作用目标、个人、群体和整个组织期望的结果通常是计划工作的基础，因为它为各种管理决策提供了方向以及衡量标准。14) 区分不同的计划类型战略计划覆盖了扩展的时间空间，覆盖了广泛的问题，以及包含了目标的设立；运营计划覆盖的是较短的时间区间，它关注具体问题
41、，以及假定目标已经存在。长期计划是那些时间期限超过三年的计划；短期计划是那些时间期限为一年或短于一年的计划。具体的计划是清楚定义的计划，它没有给解释留下余地；方向性计划是灵活的计划，它设立了一般的指导原则。仅供一次性使用的计划是一次性计划，专门设计用来满足特定的需求；持续性计划是持续执行的计划，它提供了重复进行活动的指南。15) 说明怎么建立目标目标可以按传统的目标设立方式和目标管理方式来制定。传统的目标设立方式是由最高管理层制定目标，然后按每一个管理层次将目标逐层分解为子目标。目标管理是一个管理系统，雇员和他的管理上司共同制定具体的绩效目标，定期地评审实现目标的进展过程以及基于进展过程进行奖
42、励。16) 描述设计良好的目标的特征设计良好的目标具有下述特征，他是以结果而不是行为来表达的，是可度量的和可定量化的，是时间架构清晰的和具有挑战性但是可以达到的，是书面的以及与组织的成员充分沟通过的。（附表10）设计良好的目标的特征l 是以结果而不是以行为导向的l 是可度量和定量化的l 具有清楚的时间框架l 具有挑战性但却是可以达到的l 书面的l 与组织的有关成员沟通过的17) 描述计划工作的三个权变因素影响计划工作的权变因素组要有三个，包括组织的层次、环境的不确定性程度，以及未来承诺的时间长短。18) 解释开发计划的方法开发计划的传统方法是由最高管理层在正式部门的辅助下制定计划，计划是由上而
43、下制定的，在每一个组织层次上按照特定的需要进行裁减。计划工作的另一种方法是吸收更多的组织成员参与计划过程，计划的编制不是逐级向下编制，而是由不同层次和不同部门的成员在一起按照特定的需要共同编制。19) 讨论对于计划工作的批评关于计划工作的批评是：（1）它可能对组织决策和行动造成刚性；（2）不能根据动态的环境制定计划；（3）正式的计划不能代替直觉和创造性；（4）计划工作使管理者的关注焦点放在今天的竞争而不是明天的生存上；(5)正式计划工作强化了过去的成功从而很可能导致失败。20) 描述如何在动态环境中制定有效的计划动态环境下有效的计划工作意味着计划既是具体的又是灵活的，要准备在环境变化的情况下改
44、变原有的方向，保持对环境变化的警惕性，这种变化可能影响到计划的有效实施，必要时需要作出调整。还有，即使环境存在高度不确定性，也需要持续地进行正式的计划工作。第8章 战略管理9) 解释战略管理的重要性在动态的和不确定的环境下，战略管理是重要的，因为它能使管理者以一种系统化的和综合的方式分析环境，评价他们的优势和劣势，以及识别机会和开发竞争优势。10) 描述战略管理过程的步骤战略管理过程包括8个步骤：（1）确定组织当前的使命、目标和战略；（2）分析环境；（3）识别机会和威胁；（4）分析组织的资源和能力；（5）识别优势和劣势；（6）构造战略；（7）实施战略；（8）评估结果。11) 解释SWOT分析S
45、WOT分析是指分析组织内部的优势和劣势以及外部的机会和威胁，以便发现组织能够开发的市场区隔。12) 区分公司层的，事业层的和职能层的战略公司层战略寻求公司应当从事什么事业，以及计划从事什么事业；事业层战略决定组织应当如何在每一项事业上展开竞争；职能层战略寻求如何支持事业层战略。13) 区分各种大战略公司大战略涉及稳定性、成长和紧缩。追求稳定性战略的企业不进行任何重大的变革；增长战略意味着企业不断地提高经营层次；当一个企业遵循紧缩战略时，它时要克服企业的劣势，这种劣势导致了绩效的下降。（附图11）SWOT分析与大战略公司增长战略公司稳定战略公司收缩战略公司稳定战略保贵的优势企业状况关键的劣势环境状况关键的环胁大量的环境机会（附图12）BCG矩阵现金牛
