1、关于企业战略管理问题的思考?70?露天采矿技术 2006 年增刊关于企业战略管理问题的思考马日东(神华集团准格尔能源有限责任公司北京联络处.北京 100085)摘要:加强企业战略管理必须制订长远的,切合实际的战略目标和战略规划 ,在既有的战略基础和战略保障上,通过战略决策,战略执行来一步步完成制订的战略规划,通过不断的评价,认识到自身的差距,进行不断的努力.以尽快实现战略目标.关键词:企业;战略目标;战略管理中图分类号:F27 文献标识码:B 文章编号:16719816(2006)增刊一 007002企业战略管理是企业在宏观层次通过分析,预测,规划,控制等手段,实现充分利用本企业的人,财,物等
2、资源,以达到优化管理,提高经济效益的目的.在中国,由于长时间的计划经济体制的影响,企业战略管理还仅仅是一个开头.但是随着我国经济市场化的日益加深和加入 WTO,市场竞争日趋激烈,作为市场经济运行的主要参与者的我国企业,是实现经济繁荣和充分就业的决定因素.加强企业战略管理,是提高我国企业管理水平,提高竞争能力的有力工具.根据本人多年来在企业管理方面的经验,并结合我国企业现状,我认为应从以下 7 个方面加强企业战略管理.1 战略目标一个企业,必须有一个明确的长远奋斗目标.古人日:“ 有志者事竟成 “,没有宏伟战略目标的企业,犹如一个没有志向的人,是成不了大事的.只有确定了宏伟的奋斗目标,才能使企业
3、凝集全部的力量,众志成城,向一个共同方向努力.有种说法,一个老板有多大的雄心,这个企业就能发展到多大,讲的就是这个道理.大家都知道美国 Oracle 公司,公司上下一个口号,同心同德,要赶超微软,做世界第一,大家齐心协力,经过几年跳跃式发展,虽说尚未成为世界第一,可也成了响当当的世界第二.再如,中国的海尔集团,提出要在未来若干年,大步跨人“世界 500强“ 的战略目标,眼下已经冲出中国 ,走向了全世界,在全球唯一的超级大国美国投资建厂,甚至美国地收稿日期:20060615作者简介:马日东(1968 一),男,内蒙古丰镇人,经济师,2002 年毕业于内蒙古工业大学,现任神华准格尔能源有限责任公司
4、驻北京联络处主任.方政府还破天荒的命名了一条“海尔路“, 让海内外华人激动不已.2 战略规划由于战略目标是一个长远的目标,不是马上就可以实现的,在理想与现实之间,必须有一个艰苦的奋斗历程.所谓战略规划,就是要将这个奋斗历程予以科学的规划,以期充分调动企业资源,沿着既定方向前进,尽快实现战略目标.假设有一个公司,要在20 年内发展成为世界 500 强,那么,首先得明确 20年后,世界 500 强的标准是什么,然后根据现有实际状况,制订出一个切实可行的计划.如第 15 年,必须明确目标,制定规划,培养核心能力,建立良好的内部管理体制,储备人才准备形成强有力的竞争能力;第 610 年,取得海内,外上
5、市资格,通过发行股票筹集充足的资本以保证高速扩张;第 l115 年,大规模扩张,通过兼并,控购,联合等方式,一举取得市场优势地位;第 1620 年,巩固基础,理顺管理结构,提高效益,通过进一步扩张,达到跨人世界 500 强的战略目标,使理想最终变为了现实.在此基础上,企业通过对战略目标进行深化和具体化后,对全体职工进行宣传和鼓动,以战略规划为核心建立公司上下一致的奋斗方向.3 战略基础企业的总的核心能力构成企业的战略基础,一个企业之所以能够在市场竞争之中立足,以致于发展壮大,是因为这个企业必定有特殊的,超过别人的,与众不同的地方.这个不一般的地方就是企业的核心能力,这是一个企业生命力的关键.如
6、可口可乐公司,其核心能力就是其秘密配方和品牌;微软公司露天采矿技术 2006 年增刊?71?的核心能力是其卓越的软件开发能力.作为企业董事会和最高领导人,应该认真分析判断本企业的核心能力之所在,然后巩固核心能力,发展核心能力,保护核心能力.否则一旦丧失了核心能力,企业也就如同一具行尸走肉,没有了竞争能力和生存能力.决策,最后有可能不仅葬送了企业,也葬送了最高管理者本人.着名的沈阳飞龙集团姜伟因决策失误而痛陈“二十大失误 “,巨人集团史玉柱也因随意决策兴建“第一高楼 “差点破产 .可见在中国建立科学的战略决策体制已经是刻不容缓.4 战略保障 6 战略执行一个企业的发展和战略目标的实现还必须通过严
7、格的经营管理来实现,包括:计划预算编制与实施,现金控制与管理,成本利润分析,技术开发制度,采购与付款方式,销售与收款政策,筹资与投资决策,企业文化建设,企业形象设计等各个方面.这是企业成功的战略保障,也是企业战略核心能力得以发挥的基础.诸如这方面的问题,诸多企业管理学家都有很精深的论述.5 战略决策现代经济生活的发展,已经远远超过一个人的经验和能力所能控制的范围,必须建立良好的信息搜集,整理,分析,报告体制,以保证决策的灵敏性,准确性.在进行重大决策时,应该共同讨论,各展所长,形成科学决策.经过几百年的市场经济的实践,董事会决策和专家委员会咨询是企业决策的有力工具.董事会中应该包括有股东代表,
8、经理层代表外,更关键的是必须有足够的专家学者组成的独立董事.独立董事不代表个别股东或高级管理人员的利益,而是代表整个企业的长远利益,为企业董事会决策提供专业意见,以弥补内部董事的种种缺陷.全体董事会成员对其决策行为承担法律责任,包括经济责任甚至刑事责任.美国法律规定:一个公司必须有独立董事和由独立董事组成审计委员会.这是美国公司决策成功的关键之一.同样,建立各种专业性咨询委员会,容纳各方面利益的代表,进行蹉商,为有关方面提供决策依据,也是通向科学决策的有力工具之.在我国虽然曾经广泛建立过深有影响的党委会集体决策模式,但是由于企业是以盈利为主要目标,而党却是以政治为主要目标,是有严格区别的.本质
9、上党委会并不是企业产权所有者利益的代表者,不符合法律和国际惯例,在市场经济高度发展的今天,无法适应经济运行规律.现在虽然建立起股东会,董事会,经理层等机构,但是,由于长时间计划经济体制的影响和长期封建社会意识的残留,现在很多企业反过来形成了厂长,经理一言堂,主观臆断,独断专行的怪胎,在少数民营企业犹其突出.最高管理者一个盲目的任何正确决策必须通过准确有效的执行,才能予以贯彻.战略执行主要是通过经理层,各职能机构,各分公司,各经办人员的活动来完成.应该通过公开招聘审查,选定具有专业能力的人员承担职责,配备各种人才组成具有整体协作能力的团队,并且根据企业的实际需求,科学设置各职能机构,建立切实可行
10、的制度来保证机构的运行.另外还必须建立人员的培训,考核,选拔,轮换,更新制度,如董事会董事轮换,总经理三年一任,部门经理一年一聘,普通员工每个季度考核一次,保证机构的活力与发展,以适应社会经济的不断发展变化.7 战略评价一个企业的所有行为实际成效如何,企业必须有一个及时的,充分的认识,也就是需要一个正确的评价,不能等到出了问题,才头痛医头,脚痛医脚.应该建立一个完善的评价体系.在企业内部包括股东评价,职工评价,内部审计评价;在企业外部,包括客户评价,同行业评价,外部审计评价,政府评价,社会评价.企业的运行必须在合法的前题下,充分考虑到各个方面的反映,进行轻重权衡,对错误进行更正,对误差进行修正
11、,对正确的予以保持和发扬.通过不断的评价,认识到自身的差距,进行不断的努力,以尽快实现战略目标.参考文献:1黄志斌国外技术能力理论综述J,经济学动态,2002,3.2美迈克尔?波特.竞争战略M.华夏出版社,2003.3杨永恒.动态环境下的企业成长战略研究J.南开管理评论,2001,4.4戴维?亨格.战略管理精要M.电子工业出版社,2002.5GerryJohnnKevanSchole公司战略教程 Exploringc0rporateSategyM.华夏出版社,2002.6金碚.竞争力经济学 M.广东经济出版社,2003.7杨杜.企业成长论 M.中国人民大学出版社 ,1996.8吴贵生.技术创新管理 M.清华大学出版社,2000.9金占明.战略管理 M.清华大学出版社 ,1999.10杜云月.企业核心能力与研究综述J.经济纵横,2002,3.11周晖.企业生命模型研究J.经济科学,2002,(6).
